P1350559

74

	pewnej części pracowników, szybkiego uczenia się nowych zadań, poszerzania łub zmiany zakresu czynności na stanowiskach, likwidacji pewnych stanowisk i tworzenia nowych, przesunięć pracowników, a także częściowej wymiany pracowników. Dla tych pracowników, których zadania w małym stopniu ulegają zmianie wystarczające jest stosowanie: • zasad wynagradzania opartych na klasycznych rozwiązaniach uwzględniających wartość płacy za stanowisko oraz za wyniki, głównie na stanowiskach robotniczych, za pomocą zmiennej części płacy. Dla pracowników zaliczanych do trzonu załogi bardziej właściwe i motywujące
	jem stosowanie płac: •    za kompetencje, •    za konkretne zadania i wyniki, 01 ^1■!»- wynagrodzenia uwzględniające zmienność zadań w oparciu o taryfikatory broad bmnding. Wybitnych pracowników mogą motywować • indywidualne pakiety, których atrakcyjność byłaby uzależniona od szczególnych f osiągnięć tych pracowników.
	H /) Strategio redukcji Strategia redukcji przydatna jest w sytuacjach kryzysowych, niespodziewanego l spadku koniunktury i popytu na produkty firmy lub wejścia na rynek potentata ofeni- j jącego wyroby i usługi zbliżonej jakości, po znacząco niższych cenach (np. w przemy- \ śla odzieżowym). Z powodu zmniejszenia zapotrzebowania na produkcję firma zmu- • srana jest ograniczać czy likwidować pewne obszary działalności lub zmniejszać skalę ich produkcji. Podejmowane w tym przypadku działania restrukturyzacyjne dotyczą dostosowywania się do nowych, niekorzystnych zmian na rynku, obniżania kosztów, racjonalizacji zatrudnienia w celu ustalenia i zatrzymania najbardziej przydatnych pracowników oraz zwolnienia pozostałych. Każda duża redukcja wprowadza atmosferę niepewności, pociąga zmniejszenie zatrudnienia oraz powoduje pogorszenie stosunków międzyludzkich. Często skłania to dobrych i wartościowych pracowników do poszukiwania pracy w innych firmach. Należy więc stosować bodźce przeciwdziałające. Z powodu nieuchronności konfiik- ! tów powstających na tle zwolnień i niskich płac niezbędne jest również ustalanie pro- j oedur ich rozwiązywania^79.
	W zależności od rodzaju redukcji i jej skutków na wielkość i strukturę zatrudnienia oraz podział pracy między pozostającymi w firmie pracownikami mogą być stosowa-ne w części klasyczne rozwiązania placowe, a w części bardziej nowatorskie. Najbar-dziej przydatne byłoby:
	*£ McKtmmo. N Bccch. Zorząckowzasobom ludzkimi. Wyć Gebethner S A . Warszawa, I997, s. 29.

•    stosowanie zasad wynagradzania według taryfikatora broad butdmg.

•    płacy powiązanej z wynikami.

Wymienione strategie, jak i inne, mają na względzie mmimałizowaiue wydatków na wynagrodzenia, w których ogranicza się lub nie bierze pod uwagę szczególnych nagród i stosowania świadczeń rzeczowych.

g) Strategia konsolidacji

W strategii konsolidacji firma koncentruje się na umacnianiu zdobytej pozycji rynkowej i utrzymaniu poziomu produkcji. Strategię tę mogą stosować firmy, które zdobyły rynki pozwalające na całkowitą sprzedaż produkcji odpowiadają^ pełnemu wykorzystaniu istniejących mocy produkcyjnych.

W strategii konsolidacji działania personalne ukierunkowane są przede wszystkim na jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników, racjonalizację zatrudnienia oraz uzupełnienie i podnoszenie kwalifikacji zawodowych. W rezultacie oszczędności zatrudnienia mogą być traktowane jako zatrudnienie 2będne. Firma może przewidzieć zwolnienie części pracowników w sposób łagodny - planując odejścia naturalne i przyjmując pracowników z zewnątrz w bardzo ograniczonym zakresie.

W strategii konsolidacji wskazane jest stosowanie takich rozwiązań płacowych, które prowadziłyby do wyższego rozwoju zawodowego pracowników ze szczególnym zwróceniem uwagi na osoby zaliczane do trzonu załogi. Najbardziej właściwymi rozwiązaniami są:

•    płaca za wiedzę i umiejętności,

•    płaca za kompetencje,

•    różne formy płac powiązane z wynikami,

•    indywidualne pakiety płac dla pracowników o wybitnym wkładzie w wyniki fumy. Penc wyróżnia strategie ofensywną i defensywną⁷⁹, które w pewnej mierze zawierają założenia wcześniej omawianych strategii i w części uwzględniają ich kategocy-zację.

h) Strategia ofensywna

Strategia ofensywna jest nastawiona na przedsiębiorczość, czyli działania wymagające wyobraźni, pomysłowości, elastyczności oraz odwagi w podejmowaniu ryzykownych decyzji, których powodzenie gwarantuje firmie przewagę i rentę z tytułu nowości, prowadząc do pomnożenia zysku. Realizacja tej strategii wymaga między innymi utrzymania i rozwoju własnej bazy naukowej, gromadzenia środków na zakup licencji, inwestowania w nowe wyroby i urozmaicenia produkowanego asortymentu oraz dywersyfikacji działalności wykorzystującej okazję do rozwoju i przewagi konkurencyjnej. Odmianami strategii ofensywnej są strategie pionierska i naśladowcza. ¹

1

J. Penc, Strategie zarządzania. Agencja Wydawnicza JPlaccf, Warszawa 1994, v 168-175.