skanuj0179

16 1. Co to jest strategia i zarządzanie strategiczne

stwa i podejmowanie, kontrolowanie oraz korygowanie działań do osiągnięcia celów (Ghemawat i in., 1999).

W latach 60. XX wieku w wyniku konferencji organizowanych na Harwardzie powstał problem oceny słabości i siły przedsiębiorstwa oraz ich związków z szansami i zagrożeniami oraz ryzykiem w otoczeniu. W rezultacie analizy tych problemów zaproponowano metodę analizy znaną jako SWOT.

Jednocześnie K. Andrews przedstawił koncepcję, która zakładała kojarzenie elementów otoczenia przedsiębiorstwa z zasobami i umiejętnościami, co miało umożliwić dokonywanie wyborów strategicznych. Stopniowo SWOT stał się bardzo popularnym narzędziem analizy strategicznej. Mimo jego zalet nie umożliwia on jednak rozwiązania — kluczowego dla wielu organizacji — problemu przeżycia i rozwoju w dużych przedziałach czasu. Pomija lub też traktuje w sposób dalece niewystarczający finansowe aspekty funkcjonowania i rozwoju organizacji w kontekście ich otoczenia.

Gdy problem „dużych przedziałów czasu” stał się ważny ze względu na zmiany strategiczne będące rezultatem turbulencji otoczenia, powstała koncepcja tzw. wyróżniających kompetencji organizacji. Ich posiadanie miało ograniczać w dużych przedziałach czasu ryzyko inwestowania, wiążące się z uzyskiwaniem odpowiedniego zwrotu z zainwestowanego kapitału. Twierdzono, że brak odpowiednich kompetencji powoduje, iż decyzje inwestycyjne są rozpatrywane w kategoriach trafu. Stąd też dyskusje na temat wyróżniających kompetencji były prowadzone przez całą dekadę lat 60. Były to lata boomu gospodarczego, hossy na rynkach akcji, wzrostu wielkości firm i rosnącej ich dywersyfikacji.

Theodore Levitt w artykule opublikowanym w 1960 r. Marketing My opia poddał ostrej krytyce to podejście, twierdząc, że podstawą działań rynkowych firm powinny być oczekiwania konsumentów (Levitt, 1960). W odpowiedzi na to H. Igor Ansoff zarzucił T. Levittowi, że nakłania firmy do podejmowania zbędnego ryzyka inwestowania w nowe produkty, które mogą nie być właściwe ze względu na kompetencje firmy (Ansoff, 1965). Jego zdaniem podstawowym pytaniem jest: czy firma podejmująca nowe wyzwania będzie działać na płaszczyźnie wyznaczonej przez dotychczasową jej działalność i dotychczasowe rynki, czy też będzie konieczne podejmowanie działań nowych na nowych rynkach. W ten sposób powstała koncepcja tzw. macierzy Ansoffa (Ansoff, 1965).

H. Igor Ansoff wraz z innymi specjalistami z dziedziny zarządzania strategicznego starał się wykorzystać logikę działań wyznaczonych przez tę macierz w rozwijaniu koncepcji strategii organizacji.

Postępujące w latach 60. zeszłego stulecia procesy dywersyfikacji przedsiębiorstw oraz gwałtowne zmiany technologii wywołały zapotrzebowanie na bardziej wyrafinowane metody i miary możliwe do stosowania przy prowadzeniu różnorodnych biznesów. W 1963 r. założono firmę konsultingową Boston Consulting Group (BCG). Jej założyciel, Bruce Henderson, był przekonany, iż można zastosować miary ilościowe do badania relacji między sytuacją przedsiębiorstw a zmianami do

konującymi się na rynku. Był prze nenia strategii, które było dość ■ego tworzonych od połowy lat 1984).

Stosowano wówczas zasady z intuicją co do zmian, jakie naslj nenia planów strategicznych. W Ibbl krzywej doświadczenia, ku 1965-1966 w Texas Instruments i

W pierwszej połowie lat' metod analizy strategicznej. oprai w rynku. Była to pierwsza anafia jednostek biznesu wchodzącydaj z tej analizy miały ważne znacad Inne firmy konsultingowa przykład w 1968 r. McKinsey CoJ Electric. W tym czasie GE skład istniejących w obrębie 10 grap ganizacja była podporządkowa McKinsey stwierdził, iż organiza kkjś linii strategii, zależną banłi ■ej kontroli. Organizacja powi możliwość zastosowania miar Zaproponował utworzenie jednaj ■ymi jednostkami biznesu (SJB spowodowało, że w 1971 r. firn Electric (GE) w celu określania zastosowano macierz BCG, leą niewystarczające. Dlatego też ■a 9-polowa macierz, zwana i W tym samym czasie pi lewego, nazwane programem Pr programu poddano badaniom zdywersyfikowanych korporacji kie czynniki decydują o wy ■o metody analizy regresji, produktów, nakłady inwestycji wyniki badanych jednostek za wały, iż przydatność metody a W związku z tym do da szych korporacji mieszczący™ rianty metody analizy pon&fi