skanuj0606

Rozdział 8

fpvniających produkcję i sprzedaż zysku w krótkim okresie, w przypadku SBU o silnych wa-przemysłu. Jej celem jest utrzy-■ej i maksymalizacja zysku przy

ol Występuje ona przy małej lub 3 lub przeciętnej pozycji konku-w której nie ma perspektyw uzy-bv ze sprzedaży określonych pro-yksymalizacja zysków w krótkim pr działaniu i ograniczenia nakła-iną w takim przypadku jest wyco-dnak ich sprzedaż jest nadal opła-pmksjTnalizacji zysków, czyli sto-

s. 192.

e dla SBU znajdujących się w po-bte na rysunku 8.3.

■ wynikających z pozycji SBU fcofer i D. Schendel⁸. Wyróżniają

■grion Mifflin Company, Boston 1992,

205

Diagnoza strategiczna przedsiębiorstwa

Rysunek 8.3. Strategie wynikające z macierzy GE

SIŁA BIZNESU

Silna    Średnia    Słaba

Wysoka < er O ł— *	BRONIĆ POZYCJI •    inwestować w celu rozwoju w maksymalnym do utrzymania tempie •    koncentrować wysiłki na utrzymaniu przewagi	INWESTOWAĆ W CELU TWORZENIA •    atakować pozycje dotychczasowych liderów •    tworzyć w sposób wybiórczy bazując na swej przewadze •    zasilać wrażliwe obszary	TWORZYĆ W SPOSÓB WYBIÓRCZY •    specjalizować się gdzie mamy przewagę •    szukać dróg przezwyciężania słabości •    wycofać się, jeśli brak możliwości długookresowego wzrostu
OT	TWORZYĆ W SPOSÓB	SELEKCJA/ZARZĄDZANIE	OGRANICZONA
ID	WYBIÓRCZY	POD KĄTEM OSIĄGNIĘCIA	EKSPANSJA
w	• intensywnie inwestować	DOCHODÓW	ALBO KOŃCOWA
>-	w najbardziej atrakcyjne	• bronić istniejącego	EKSPLOATACJA
	segmenty rynku	programu	• szukać dróg ekspansji bez
	• rozwijać zdolności	• koncentrować inwestycje	wysokiego ryzyka;
0.	przeciwstawiania sie	w segmentach, gdzie	w przeciwnym razie:
-o	konkurencji	stopa zysku jest	minimalizować inwestycje i
	• poprzez wzrost wydajności	zadowalająca, a ryzyko	ograniczać skalę działania
z	wzmacniać rentowność	relatywnie niskie
o	CHRONIĆ I ZMIENIAĆ	ZARZĄDZAĆ POD KĄTEM	WYCOFAĆ SIĘ
	GŁÓWNY KIERUNEK	OSIĄGNIĘCIA	• sprzedać w okresie
	DZIAŁANIA	DOCHODÓW	maksymalnej wartości
<	• zarządzać z punktu	• bronić pozycji w	gotówkowej
	widzenia bieżących	najbardziej zyskownych	• redukować koszty stałe.
	dochodów	segmentach	jednocześnie unikać
	• skoncentrować się na	• doskonalić linię produktu	inwestycji
	atrakcyjnych segmentach	• minimalizować inwestycje
	• bronić przewagi
	konkurencyjnej

Źródło: Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 67.

•    SBU mające dobrą lub średnią pozycję konkurencyjną oraz działające w sektorach o wysokiej lub średniej atrakcyjności określone są jako jednostki „wygrane” (winners) lub jako najbardziej pożądane przedsięwzięcia;

•    SBU o słabej pozycji konkurencyjnej działające w sektorach o niskiej atrakcyjności to jednostki „przegrane” (losers) lub najmniej pożądane przedsięwzięcia;

•    Jednostki strategiczne leżące w polach na przekątnej zostały podzielone na trzy kategorie:

*    „znaki zapytania” (słaba pozycja, wysoka atrakcyjność przemysłu),

*    jednostki „przeciętne” (średnia pozycja i atrakcyjność),

*    „producenci zysku” (wysoka pozycja, niska atrakcyjność).