wstęp do teorii polityki img 105

112

są.związani z pewnymi organizacjami, instytucjami lub grupami nacisku i w trakcie procesu decyzyjnego starają się forsować interesy owych grup, zaniedbując przy tym rozważanie niekorzystnych dla nich opcji decyzyjnych⁵’.

S.2. Poziom mikrospołeczny: mała grupa

Jak wspomniano powyżej, wewnętrzny krąg decyzyjny w polityce zagranicznej rzadko rozszerza się poza kilkanaście kluczowych osób. Z tego powodu analiza procesów decyzyjnych przebiegających w małych grupach społecznych ma wyjątkowo ważne znaczenie dla zrozumienia specy tiki podejmowania decyzji w polityce zagranicznej⁵⁵.

Można zidenty fikować dwa podstawowe ograniczenia racjonalnego podejmowania decyzji w obrębie elit decyzyjnych, wynikające z,e struktury grupy.

Gdy grupa jest silnie rozproszona, każdy z uczestników posiada inną definicję sytuacji, odmienne przekonania co do stanu pożądanego, wyznaje inne wartości polityczjie i preferuje inne cele (co często wynika z jego zakorzenienia organizacyjnego), decyzje podejmowane w jej obrębie są rezultatami przetargu między „gra-czam i”, tak że może się okazać, że preferencje żadnego z uczestników malej grupy decyzyjnej nie zostały zaspokojone. Taki model podejmowania deeyzji Graham Al-lison opisał jako model polityki biurokratycznej (polityki rządowej)⁵⁰.

Małe grupy społeczne stanowiące jednostkę decyzyjną bywają jednak zazwyczaj spójne, co jest m.in. funkcją ich niefonualnego powstawania. Zgoda co do podstawowych celów i preferowanych wyników procesu decyzyjnego niewątpliwie sprzyja jego efektywności. Zbyt duża spójność grupy może jednak wytworzyć tzw. syndrom grupowego myślenia. Syndrom ów został opisany w 1972 r. przez amerykańskiego badacza Irvinga Janisa⁵⁷. Janis zdefiniował „myślenie grupowe” jako „sposób myślenia, którego ludzie zaczynają używać wtedy, gdy są głęboko zaangażowanymi członkami spójnej grupy, kiedy dążenie członków grupy do jednomyślności podważa ich motywację do realistycznej oceny alternatywnych kursów akcji”.

^w Najdosadniejszą ilustracją takiej sytuacji było stwierdzenie jednego z prezydenckich dorad-ców, iż to, co jest dobre dla General Motors, jest dobre dla kraju. Zob. Lovcll, op.cit., s. 235. Wpływ ulokowania jednostki w obrębie małych grup społecznych i w obrębie organizacji na jakość procesu decyzyjnego zostanie omówiony w dalszej części rozdziału.

^w Zob. Pi ‘t Hart, E. K. Stern oraz B. Sundelius, „Foreign Połicy.-making attbe Top: Polilieal Group Dynamics” oraz E. K. Stern, B. Sundelius, „Understanding SmaJI Group Decisions in Foreign Policy: Process Diagnosis and Research Procedurę”, [w:] Harr, Stern, Sundelius, op.cit., s. 3-34, 123-150.

** Zob, Allison, op.cit., s. 256. Por. Karl W. Deutscłi, The Analysis of International Relations. Foundaiions of Modem Political Science, Englcwood Cliffs: Prenticc Hall 1968, s. 78-84.

” Zob. Irving Janis, Gnyupthink: Psychological Sfudies of Policy Decisions- and Fiascnes, Boston: Houghton Mifflin 1982. Książka ta jest pogłębioną wersjąpionierskiego dzieła Janisa z 1972 pL Victims of Groupthink: A Psychological Siudy of Foreign Policy Decisions and Fiascos. Janis pokazał Jak syndrom grupować myślenia upośledził proces decyzyjny w kilku sytuacjach, co zaowocowało wyjątkowo niepo-zytywnymi konsekwencjami: brakiem gotowości w obliczu japońskiego araku na Pearl Harbor, eskalacją wojny koreańskiej i wietnamskiej, niepowodzeniem desantu rebeliantów antycastrowskich w Zatoce Świń.