IMG08 (12)

między wydziałami, niż organizacje działające w otoczeniu mniej złożonym i stabilniejszym. Aby przetestować swoje hipotezy, zbadali dobrze i słabo działające organizacje w trzech gałęziach charakteryzujących się wysokim, umiarkowanym i niewielkim tempem wzrostu, rozwoju-technicznego i zmian rynkowych. Jako przypadki skrajne wybrano: przemysł tworzyw sztucznych działający w niespokojnym otoczeniu oraz przemysł wytwarzający standaryzowane kontenery, którego otoczenie było stabilne, natomiast jako przykład działania w warunkach umiarkowanych posłużył przemysł spożywczy. Wyniki, jakie uzyskała grupa Lawrence'a i Lorscha, potwierdziły ich hipotezę, gdyż okazało się, że osiągające sukces firmy w każdym otoczeniu odznaczały się odpowiednim stopniem zróżnicowania i integracji oraz że stopień zróżnicowania między wydziałami był większy w przemyśle tworzyw sztucznch niż w przemyśle spożywczym, a w tym z kolei większy niż w przemyśle wytwarzającym standaryzowane kontenery.

Dzięki opracowaniu Lawrence'a i Lorscha podejście sytuacyjne zostało więc udoskonalone, wykazali oni bowiem, że zróżnicowanie stylu organizowania między jednostkami organizacyjnymi w tej samej firmie może być potrzebne z powodu istnienia pewnych charakterystycznych cech ich szczególnego wyodrębniającego się otoczenia. Typowe jest to. żc wydziały produkcji mają otoczenia zadaniowe, które charakteryzują się jaśniej sprecyzowanymi celami i krótszym horyzontem czasowym, mogą więc przyjmować bardziej formalne, czyli biurokratyczne, sposoby interakcji interpersonalnych niż działy sprzedaży. Działy badań i rozwoju, zwłaszcza te zajmujące się badaniami podstawowymi, a nie badaniami stosowanymi, mają przed sobą cele jeszcze bardziej niejednoznaczne, jeszcze dłuższy horyzont czasowy i często przyjmują jeszcze mniej sformalizowane sposoby interakcji. Opracowanie grupy Lawrence’a i Lorscha dowiodło, że stopień niezbędnego zróżnicowania stylów zarządzania i organizacji między działami firm jest różny w zależności od charakteru gałęzi, w której funkcjonuje firma, i od jej otoczenia oraz że po to, aby .znowu połączyć zróżnicowane części, potrzebny jest odpowiedni stopień integracji.

Opracowanie to pozwoliło też uzyskać głębszy pogląd na temat sposobów integracji. Na przykład okazało się, że w stosunkowo stabilnym otoczeniu zupełnie dobrze działają tradycyjne sposoby integrowania, takie jak hierarchia, reguły itd. Jednak w otoczeniu bardziej niepewnym trzeba je zastępować innymi sposobami, takimi jak tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów projektowych oraz wykorzystywanicjicrsonclu biegłego w sztuce koordynacji i rozwiązywania konfliktów. Wykazano również, żc pomyślność w wykorzystywaniu tych narzędzi integracji zależy od umiejętności zajęcia stanowiska pośredniego między koordynowanymi jednostkami, od władzy, statusu i kompetencji zaangażowanych osób oraz od istnienia takiej struktury nagród, która sprzyja integracji.

Lawrence i Lorsch sprecyzowali i udoskonalili ogólną koncepcję, zgodnie z którą pewne organizacje powinny być bardziej „organiczne" niż inne, stwierdzając, że stopień owej wymaganej „organiczności" jest różny w różnych jednostkach organizacyjnych w obrębie jednej organizacji. Wykorzystując ich koncepcję możemy sobie uświadomić, żc nawet w działającej w dynamicznym otoczeniu firmie elektronicznej, w której dominującą etyką może być otwartość, elastyczność oraz innowacyjność, mogą się zdarzać wyjątki od tej reguły. Na przykład pewne aspekty produkcji czy administrowania finansami mogą wymagać jaśniejszego zdefiniowaniu zadań i ściślejszej kontroli niż praca w innych działach firmy.

Praca Lawrence’a i Lorscha wsparła zatem i rozwinęła koncepcje pojawiające się już w innych omawianych wyżej opracowaniach, wyznaczając ważny punkt zwrotny na drodze rozwoju teorii sytuacyjnej. W pracy tej spopularyzowano koncepcję, według której w rozmaitych warunkach panujących w otoczeniu niektóre gatunki organizacji są bardziej zdolne do przetrwania niż inne, a ponieważ relacje między organizacją a otoczeniem powstają w wyniku wyboru dokonywanego przez ludzi, mogą one stać się źle przystosowanymi. W takich przypadkach organizacje będą prawdopodobnie doświadczać wielu trudności zarówno w kontaktach z otoczeniem jak i w wewnętrznym funkcjonowaniu. Jeśli mamy do czynienia z taką koncepcją, to oczywiście rodzi się w nas chęć dowiedzenia się czegoś więcej o charakterze gatunków organizacji oraz o tym, co jest potrzebne do planowania i utrzymania przy życiu zdrowych organizacji. Nic zatem dziwnego, że te właśnie problemy są tak ważne w najnowszych badaniach.

Różnorodność gatunków

Koncepcje omawiane w poprzednich częściach tego rozdziału już wiele pomogły nam w zrozumieniu, jakie gatunki organizacji po spełnieniu jakich warunków odnoszą sukcesy. Jednak w latach 1960-1980 w setkach