IMG10 (12)

Termin „organizacja macierzowa" stworzono po to, aby uzewnętrznić wizualne wrażenie organizacji, które systematycznie usiłują łączyć strukturę typu funkcjonalnego lub wydziałowego, taką jak w biurokracjach, ze strukturą projektowo-zespołową (zob. rys. 3.2). Jednostki funkcjonalne odpowiadają kolumnom macierzy, a formy zespołowe wierszom.

W pełni rozwinięta macierz uwidacznia czołową rolę zespołów w tym znaczeniu, że prioiytet przyznaje się dziedzinom (obszarom): działalności handlowej, programowania, wytwarzania produktu lub projektowania.

Ogólna forma organizacji macierzowej

Personel

H|j|j zadanie

HHj funkcja lub umiejętność

wschodni Oddział zachodni

osoba podległa dwóm szefom

Dziedziny działalności handlowej lub

Dziedziny programowania lub

Zespoły projektowe lub

Grupy projektowe

Konstruowanie Produkcja Sprzedaz

X

Organizacje macierzowe, czasami nazywane „organizacjami projektowymi", przybierają formę funkcjonalno-biurokratyczną, aby sprostać wymaganiom szczególnych sytuacji przez tworzenie podjednostelT czy 'zespołów, których członków rekrutuje się z różnych dziedzin czy wydziałów funkcjonalnych.

Rys. 3.2. Organizacja macierzowa

Źródło: H. Kotodny, (354, s. 201- Copyright by the Foundallon for the School of Business ot Indiana Unlverslly.

a wspierają te dziedziny wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne Pod tym względem jest to forma podobna do organizacji typu ad hm, gdy koncentrowanie się raczej na produkcie finalnym niż na wsparciu funkcjonalnym sprzyja zachowaniom elastycznym, innowacyjnym i adaptacyjnym. Jednak w niektórych organizacjach macierzowych wydziały funkcjonalne zachowują dla siebie większość uprawnień kontrolnych, toteż zespoły są tworzone w obrębie struktury biurokratycznej, z której często trudno jest się wyzwolić. W rezultacie zespoły takie często nie są innowacyjne i nie wykonują swoich zadań projektowych w sposób efektywny.

Organizacja macierzowa dostarcza sposobów przełamywania barier między specjalnościami oraz umożliwia członkom różnych wyspecjalizowanych komórek funkcjonalnych łączenie swoich kwalifikacji i zdolności w celu zajmowania się wspólnymi problemami. Organizacje mogę tworzyć zespoły projektowe, aby uporały się z projektowaniem i wytwarzaniem jakichś szczególnych produktów, aby rozwiązały jakiś problem planowania w skali firmy lub aby zajęły się jakimiś doraźnymi sprawami, takimi jak zmiana lokalizacji zakładu czy biur. Niektóre organizacje mogą powoływać niewiele takich zespołów, w innych taka działalność zespołowa może dominować. Zespoły mogą być traktowane jako odstępstwo od normalnego toku działań, a mogą być też uważane za istotną cechę sposobu funkcjonowania danego przedsiębiorstwa. Przy tego typu strukturze następuje również rozproszenie wpływów i kontroli, a ludzi ze średnich i niższych szczebli organizacji dopuszcza się do współpracy, czego by w innych przypadkach im odmawiano. Połączenie doświadczenia funkcjonalnego z nastawieniem na produkt pomaga też w tworzeniu zdrowej konkurencji

0    wewnętrzne zasoby między poszczególnymi działami zajmującymi się produktem, przy czym w stosunku do otoczenia zewnętrznego zachowuje się nastawienie na produkt.

Powstają tu jednak problemy, zwłaszcza w związku z konfliktami między lojalnością i odpowiedzialością wobec wydziału a lojalnością

1    odpowiedzialnością wobec zespołu. Jest tak zwłaszcza tam, gdzie zespoły projektowe są „nałożone” na silnie biurokratyczny styl organizacji. Członków zespołów często uważa się za przedstawicieli wydziałów funkcjonalnych, rozliczanych za swoje działanie przez kierowników tych wydziałów, od których przychylności może zależeć ich kariera. Ogranicza się ich do roli „siedzących tu", a „donoszących tam", toteż mogą odczuwać, że trudno jest im stać się w pełni zaangażowanymi członkami