IMG05 (12)

domnującą w codziennej pracy. Dziś, po ponad dwudziestu pięciu latach od opublikowania pracy Burnsa i Stalkera, to podejście do organizowania nabiera coraz większego znaczenia. W najbardziej oczywisty sposób uwidacznia się to w „opartej na projekcie”, czyli inaczej „macierzowej'', formie organizacji, w której wykorzystuje sif_zg$pQły.projcktowe zajmujące sie stałym strumieniem problemów i projektów, jakie mają związek ze zmianami polityki firmy i cech otoczenia.

W pomyślnie funkcjonujących organizacjach w charakteryzujących się jeszcze większą nieprzewidywalnością dziedzinach przemysłu elektronicznego, w których potrzeba wprowadzania innowacji była zasadniczym warunkiem przetrwania, sposób organizowania był jeszcze bardziej otwarty. Dopuszczono tu do samorzutnego kształtowania się stanowisk pracy —przyjmując ludzi do organizacji kierowano się ich ogólnymi wartościami i fachowością, a potem pozwalano im szukać własnego miejsca i określać. jaki wkład mogą wnieść, a nawet ich do tego zachęcano. Ten styl otw artego, „organicznego" zarządzania jest w pełni zgodny ze sposobem rozwoju przemysłu elektronicznego. Kiedy pod koniec II wojny światowej zaczęły działać pierwsze komercyjne firmy elektroniczne, nie można jeszcze było mówić o istnieniu cywilnego rynku na produkty elektroniczne, gdyż trzeba było dopiero znaleźć pokojowe zastosowanie dla tej niedawno powstałej techniki. Przemysł elektroniczny dosłownie musiał wynaleźć zarówno produkty jak i rynki, a jednocześnie nadążać za gwałtownymi zmianami techniki, które w ciągu około trzydziestu lat doprowadziły do przeobrażenia komputerów z gigantycznych maszyn o wymiarach pokoju w urządzenia, które można nosić w kieszeni. Jak dobrze wiadomo, dla podstawowej techniki znaleziono niezliczone nowe zastosowania. Firmy w tym przemyś

le od początku działały w sposób organiczny i elastyczny, szukając w otoczeniu odpowiednich okazji i przystosowując się tak, aby te okazje wykorzystywać. Toteż okazało się, że w firmach obserw owanych przez Burnsa i Stalkera proces odkrywania tego, co należy robić na danym stanowisku pracy, trwał bezustannie, a sposób organizowania charakteryzował się łączeniem badań z działaniem. Firmy elektroniczne, którym się powiodło, unikały tworzenia zhierarchizowanej organizacji oraz ścisłego podziału na wydziały, a role organizacyjne określano i zmieniano w wyniku współpracy w związku z zadaniami organizacji jako całości. Stworzyły one formę organizacji mającej więcej wspólnego z amebą niż z maszyną.

Koncepcja Burnsa i Stalkera, zgodnie z którą można ustalić jakieś uum form organizacji od mechanistycznych do organicznych oraz

głosząca, że do radzenia sobie ze zmieniającym się otoczeniem potrzebne są formy bardziej elastyczne, uzyskała wsparcie w innych badaniach prowadzonych w końcu lat pięćdziesiątych i na początku lat sześćdziesiątych. Na przykład Joan Woodward w opracowaniu na lemat firm angielskich zwróciła uwagę na zależność między technologią wytwarzania a strukturą organizacji, które odniosły sukces. Wykazała ona, że nic zawsze najlepiej jest postępować zgodnie z zasadami klasycznej teorii zarządzania, gdyż różnego rodzaju technologie narzucają jednostkom i organizacjom odmienne wymagania, którym trzeba sprostać tworząc oJpmy/edm^slrukturę. Z zebranego przez Joan Woodward materiału empirycznego wynikała sugestia, że organizacja mechanistyczno-biurokratyczna może być odpowiednia dla firm stosujących technologie produkcji masowej, ale że firmy wytwarzające jednostkowe produkty, małe serie lub zajmujące się skomplikowanym przetwórstwem potrzebują innego podejścia. Z jej odkryć wynikało także, że przy danej technologii produkcji można stosować wiele różnych form organizacyjnych. Fonnułując twierdzenie, że w pomyślnie działających organizacjach technologia i struktura są zharmonizowane, wykazała ona, że relacja między tymi elementami jest w końcu kwestią strategicznego wyboru. Do podobnego wniosku doszli również Burns i Stalker podkreślając, że nie ma absolutnie żadnej gwarancji, iż firmy znajdą sposób organizacji odpowiedni do radzenia sobie z otoczeniem. W swoim opracowaniu podkreślali, iż pomyślne przystosowanie się organizacji do otoczenia zależy od zdolności jej naczelnego kierownictwa do odpowiedniego interpretowania warunków, jakie napotyka firma, oraz do podejmowania działań we właściwym kierunku. W obydwu wspomnianych tu opracowaniach ukazano więc, że w procesie organizowania trzeba wiele razy dokonywać wyboru, i obydwa są zgodne co do tego, że to, czy organizacja jest efektywna, zależy od osiągnięcia równowagi, czy zgodności, między strategią, strukturą, technologią, zaangażowaniem i po-trzebami ludzi oraz otoczeniem.

ilu docieramy do istoty nowoczesnej teorii sytuacyjnej. Jej ostateczne sformułowanie zawdzięczamy ważnym badaniom przeprowadzonym przez grupę uczonych z Harnrd University pod kierownictwem Paula Law-rence’a i Jaya Lorscha. Przystępując do badań, sformułowali oni dwie następujące robocze hipotezy: I) do działania w różnych warunkach rynkowych i technologicznych potrzebne są różnego rodzaju sposoby organizowania; 2) organizacje działające w niepewnym i niespokojnym otoczeniu muszą osiągać wyższy stopień wewnętrznego zróżnicowania, np.