IMG12 (10)

Również Rosabeth Moss Kamer z Uniwersytetu Yale w książce The Change Masters wyodrębnia cechy pomyślnie działających spółek mających do czynienia ze zmiennym otoczeniem, a także dodaje wiele cennych spostrzeżeń pomagających w zrozumieniu organizacji typu ad hoc oraz organicznego podejścia do zarządzania. Czyni ona rozróżnienie między organizacjami „segmentalistycznymi” i „integracyjnymi", równoległe do zróżnicowania przez Burnsa i Stalkera pojęć organizacji mechanistycznych i organicznych. Interesujące spostrzeżenia tej autorki na temat patologii, jakie napotykają organizacje „segmen-talistyczne" w borykaniu się ze zmianami, oraz na temat procesów, za pomocą których organizacje „integracyjne" radzą sobie z uczeniem się i z nowościami, są bardzo pomocne w zrozumieniu pewnych problemów, przez kilka ostatnich dziesięcioleci absorbujących przedstawicieli teorii sytuacyjnej.

Zarówno w książce Petersa i Watermana jak i w pracy Rosabeth Kanter przedstawiono okazy organizacji odnoszących sukcesy. Jeśli więc nawet autorzy ci nie poświęcali większej uwagi stwierdzeniu teoretyków sytuacyjnych, że powodzenie organizacji zależy od wzajemnego dopasowania między nią a otoczeniem oraz że w praktyce może istnieć wiele „doskonałych” organizacji, ich opracowania wnoszą cenny wkład do ujęcia sytuacyjnego.

Zdrowie i rozwój organizacji

Jak w praktyce można osiągnąć dobre „dopasowanie” ? Wszystko jest jasne, dopóki się mówi tylko o potrzebie adaptowania się organizacji do warunkówpanujących w otoczeniu oraz o potrzebie^zapewnienia /równoważonych i odpowiednich warunków wewnątrz organizacji, ale co to znaczy w kategoriach praktycznych?

Te, a także inne związane z nimi kwestie coraz bardziej interesują wielu badaczy prowadzących działalność doradczą w dziedzinie doskonalenia organizacji, zwanej powszechnie OD (organization develovment)■ Badacze ci pomagają w sprowadzeniu na ziemię koncepcji i poglądów sformułowanych przez twórców teorii sytuacyjnej oraz w ogóle w ramach podejścia systemowego, opracowując analityczne modele diagnostyczne w celu wykrycia dolegliwości organizacji i zalecenia jakiejś kuracji. Wzięli więc oni na siebie rolę lekarzy organizacji.

Jeśli się rozumie koncepcje omawiane w poprzednich paniach lego rozdziału, łalwo dostrzec, jak może przebiegać takie sporządzanie diagnozy i zalecenie kuracji. Tym bowiem, co naprawdę trzeba zrobić, jest zadanie serii pytań dotyczących stosunków między organizacją a jej otoczeniem

1.    Jaki charakter maftioczenieprganizacji? Czy jest proste i stabilne, czy złożone i burzliwe? Czy łatwo jest dostrzec wzajemne powiązania między różnymi elementami tego otoczenia? Jakie zachodzą zmiany pod względem ekonomicznym, technicznym, rynkowym, w dziedzinie stosunków pracy i zjawisk społeczno-politycznych? Jakie są szanse rozwoju przeobrażającego całe otoczenie—czy taki rozwój stworzy nowe możliwości, czy zagrozi żywotności dotychczasowych działań?

2.    Jakiego rodzaju Istratęgię\się stosuje? Czy organizacja decyduje się na nieposiadanie strategii i po prostu reaguje na to, co przynoszą zmiany? Czy organizacja próbuje bronić jakiejś szczególnej niszy, którą sobie stworzyła w swoim otoczeniu? Czy organizacja systematycznie analizuje otoczenie, aby zidentyfikować nowe zagrożenia i nowe możliwości? Czy organizacja przybiera postawę innowacyjną, sprzyjającą działaniu, stale poszukując nowych możliwości i oceniając swoje obecne działania? Czy w swojej postawie wobec otoczenia organizacja kieruje się chęcią konkurencji, czy skłonnością do współpracy?

3.    Jakiego rodzaju {technik^ (mechaniczną czy niemechaniczną) posługuje się organizacja? Czy procesy wykorzystywane do przekształcania nakładów w wyniki są standaryzowane i zrutynizowane? Czy stosowana technologia pozwala tworzyć stanowiska pracy o dużym czy małym zakresie opowiedzialności i autonomii? Czy technologia ta usztywnia działania, czy jest elastyczna i pozwala na swobodę rozwiązań? Przed jakimi wyborami w dziedzinie technologii stoi organizacja? Czy jest w stanie zastąpić sztywne systemy formami bardziej elastycznymi?

4.    Jakiego rodzaju'ludziejsą zatrudnieni w organizacji i jaka dominuje w niejj„kultura’) czy etos? Jakie nastawienie jest charakterystyczne dla pracowników? Czy wykonują oni tylko przydzieloną normę na zasadzie .jestem tu tylko po to, żeby zarabiać”, czy sami szukają trudnych zadań i angażują się w to, co robią? Jakie główne wartości i przekonania kształtują wzorce organizacyjnej kultury i subkultury?