KSIĄŻKA (27)

J— hinrliwrrrja wcześniejszych aktów decyzyjnych. **”**!”* t—I —OJO «*r gromadzone w utai procesu ijecyzyjnego ro^o®"¹ » Innym procesem, którego fundamentem a* mfcm—rf¹ *^{h przc}' nmrzamejcat proca uczenia mę. Może ne on dokaaf*** °* P⁰*¹⁰* one tedaoHa. grupy oraz organizacji - w wyniku _tJ_Laprrrof^nłowa~ ma. ujcaró dr od mych czy uczenia sic na badr własnych doświadczeń Znacząca rola. jata* procesy uczenia ** •P^ełnl*fc w uelastycznianiu organizacji poprzez wywoływanie spontanicznych znuas inalaiti zwoje potwierdzenie w dużej popularności koocepc^ odwołujących car do problematyki uczenia sic. a nnan<ici^r|r organi. zacji ■**—TTł sic. organizacji opartej no wiedzy czy zarządzania rtrrin Wspomniana śniono zachowania jednostki lub organizacji mott ‘^roi car w ramach pętli pojedynczej lub podwójnej.

Druga z mózgawych metafor organizacji c^rpie inspiracje z holografii    część organizacji holograficznej, podobnie zresztą jak

holografu, posiada takie cpme właściwości jok jej całość. Każdy pod. system organizacji dzięki nabyciu umiejętności i zdolności całego sy*. temu może w przypadku dysfunkcji innego podsystemu wykonywać charakterystyczne dla nfcfo działania. Utrzymywanie nadmiaru potencjału w organizacji holograficznej jest analogiczne z podstawową zasada budowy organizacji frafctalncj. zgodnie z którą części należy upodobniać do całości. Dzięki termu podobieństwu istotnie zwiększa sic zdolność organizacji do zmiany, jej niezależność od otoczenia i tworzy potencja! do samoorganizowania. Według G. Morgana trzy podstawowe właściwości organizacji holograficznej: podobieństwo części do całośd, bogatą sieć powiązań, jednoczesną specjalizację i gcneralizocję oraz umiejętność samoorganizacji można osiągnąć przez, redundancję funkcji, krytyczne minimum specyfikacji, niezbędną różnorodność oraz uczenie się jak się uczyć⁹⁴. Jak wywodzi G. Morgan, urzeczywistniając wizję organizacji holograficznej należy zastanowić się w jakim stopniu części mają być podobne do całości, a więc należy podjąć refleksję nad skalą nadmiaru w organizacji. W określeniu stopnia redundancji funkcji pomocna jest zasada niezbędnej różnorodności, która głosi, że aby system mógł skutecznie funkcjonować w otoczeniu musi być podobny do niego pod względem złożoności.

Zgodnie z zasadą krytycznego minimum specyfikacji należy pozostawić w systemie duży zakres swobody pracownikom motywowa-

** Tamte. a. 110, 111. 54

| nym silną potrzebą poznawczą i funkcjonujących poza pojedynczą pętlą uczenia sic*

Organizacja jako kultura. W literaturze przedmiotu spotyka sae dwa podejścia do zagadnienia relacji miedzy kulturą organizacji i samą organizacją. Zgodnie z pierwszym podejściem kultura, podobnie jak struktura czy technologia, jest częścią organizacji. W drugim podejściu zakłada sic, że organizacja jest kulturą*

Poprawność obu tych podejść zalety od przyjętej definicji kultury. Zwolennicy najszerszej z nich rozumieją kulturę jako całokształt materialnych i niematerialnych sztucznych wytworów człowieka. W zgodzie z tą definicją pozostaje bardzo popularny na gruncie nauk o organizacji i zarządzaniu model kultury opracowany przez E. Scheina. Według tego autora kultura jest bytem złożonym z trzech sfer. założeń podstawowych, norm i wartości oraz artefaktów* Jeżeli potraktujemy organizacje jako kulturę w rozumieniu E. Scheina. to będziemy mogli wyróżnić w niej obszar wytworów materialnych i niematerialnych. w tym: zachowań, norm, wartości i założeń podstawowych. Można zatem mówić o trzech sferach organizacji jako kultury. O ile w każdej organizacji da się wyróżnić sferę materialną (szeroko rozumiana technika) i w tym aspekcie każda organizacja jest kulturą (co również wynika z definicji organizacji - wszak jest ona wytworem człowieka), to już nie każda organizacja jest kulturą na poziomie aksjologicznym i założeniowym. Aby tak było niezbędna jest tu pewna zgodność w sposobie widzenia świata i przyjmowanych wartości. Można sobie wyobrazić dwie skrajne sytuacje związane z tymi sferami kultury. W pierwszej - wszyscy członkowie organizacji dążą do osiągnięcia jednakowych celów i podzielają takie same założenia podstawowe (kultury silne). W drugiej - każdy z pracowników organizacji przyjmuje odmienne założenia podstawowe i kieruje sie innymi wartościami, co w konsekwencji prowadzi do nieobecności kultury na poziomie ideowym. W sytuacji pośredniej organizacja składa sie z grup pracowników podzielających te same założenia i wartosa. Chociaż wciąż nie należy mówić o kulturze na poziomie całego systemu (przynajmniej w sferze aksjologicznej i założeniowej), to uprawnione jest twierdzenie o istnieniu subkultur. Obok kultury materialnej drugim elementem charakterystycznym dla każdej organizacji jest natura. W organizacji, tak jak i w całym otaczającym nas świt*

M

rn nc*pqr. funkcje, prxykktd_v, Wrocław 1992. » 418.

h