Obraz6 (36)

n<Izanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje

Realizacja wymienionych funkcji płac wymaga istnienia sformalizowanego systemu wynagradzania, aczkolwiek w różnych organizacjach buduje się odmienne systemy,

Do podstawowych składników wynagrodzenia zalicza się (Jasiński 1998, s. 29):

•    powiązane z wykonywaną pracą (płaca zasadnicza oraz płaca zmienna, do której zalicza się premie i nagrody);

•    gwarantowane Kodeksem Pracy (za pracę w porze nocnej, w godzinach nadliczbowych, za niezawiniony postój, odprawa emerytalno-rentowa);

•    wynikające z wartości i norm kulturowych organizacji (nagroda za przepracowane lata, z okazji święta branży, itp.).

Wymienione składniki tworzą wynagrodzenie finansowe, natomiast do ynipy składników pozafinansowych zalicza się między innymi takie, które - ymkam /. charakteru pracy (np. nienormowany czas pracy, wzrost uprawna ń df i y/yjnych i odpowiedzialności), środowiska pracy (np. otwartość

i    ■>mumka< V)na, rekrutacja wewnętrzna, uznania i pochwały słowne) oraz =«3iiii\vm« • dodatkowe gratyfikacje (np. opieka medyczna, ubezpieczenia, r d i> i Y < lunyłalne).

fdłumah/owane (opisane regulaminem) systemy wynagrodzeń budo-H!. -. i u opan.iii o uwarunkowania wewnętrzne wyznaczane zazwyczaj : v 111 i 11 j.j ekonomiczną danej organizacji. Ale każda organizacja funkcjonuje

ii    * oiurdottym rynku, który również wycenia wartość zasobów ludzkich, t/ppólni pracodawcy próbują więc dostosować oferowane u siebie

ce l i wynagrodzeń do stawek rynkowych. W tych kwestiach nie ma pra '•Iłowo ,i i, a co za tym idzie, każdy pracodawca, ale również i pracobiorca, a. u].[ waitość pracy według własnego osądu.

Innym, jeszcze nieśmiało propagowanym, sposobem wynagradzania pi u o mi ów jest wynagradzanie z,a kompetencje. Trzeba jednak dodać, /• i* u iod/aj wynagradzania, szczególnie w odniesieniu do kadry menedżet kup tur jest całkowicie nowym podejściem do motywowania pracowni kóv In; w latach M) ubiegłego stuleciu wykorzystywano modele kompc triu ji • i«> ohlii /unia wysokośt i płat, np w modelu grupy Hny Mtin<ty>rmrnf i <>n uit,mis nagradzano /a wiedzę iri linii /tup odpowieil/ialnnśi i umiejęt npit I ro= wift/ywanja problemów (lleckei im MMI V a 1H /)

Brak popularności i wiele kontrowersji wokół tak kształtowanych wynagrodzeń wynika z tego, że podstawą wynagrodzeń nie są stopień skomplikowania pracy i uzyskiwane efekty, lecz kompetencje określone według przyjętych w danej organizacji standardów. Niemniej jednak podkreśla się, że istotą wprowadzania systemów wynagrodzeń według kompetencji, jest przekonanie o większej efektywności pracowników posiadających wyższe kompetencje oraz założenie, że system ten skłania pracowników do ciągłego doskonalenia (Oleksyn 2001, s. 315; Pocztowski 2003, s. 367-368). W polskiej praktyce wynagradzania koncepcja oparta wyłącznie na kompetencjach nie ma zbyt wielu zwolenników. Nie mniej jednak zasadne jest rekomendowanie wynagradzania za tzw. wkład wnoszony do organizacji (rys. 23).

W przytoczonej koncepcji czynnikami różnicującymi wysokość wyna grodzenia są uzyskiwane efekty oraz kompetencje. Pomiędzy tymi zmień nymi zachodzi ścisła relacja wynikająca z założenia, że wyższe kompetencje potencjalnie powinny przyczyniać się do efektywniejszych działań, lak obecnie, jak i w przyszłości.

Nys. 23. Elementy wynagradzania wg wkładu wnoszonego do organizacji

Źródło: Pocztowski 2003 na podstawie Brown, Armstrong (1999, s. 563).

Rozważania dotyczące polityki kształtowania wynagrodzeń powinny być odnoszone do ustaleń sfon miłowanych w Kumpejskie j Karcie Spoin / nr) (IKS) dokumencie ratyfikowanym (z małymi wykluczeniami) prze/ Polskę w 1997 toku, a dotyt /tjeymt tuku lt pojęć jak dochód godziwy, wy ungr»»d/@nie godziWf (zakładowy dochód ⁼ piat y), płaca godziwa i płaca munmalna (tah I \)