15908 skanuj0008

dalszego uczestnictwa. Zachęta przewyższa więc wkład (lub jest mu równa), ale równocześnie wkłady dokonywane przez różne grupy pracowników są źródłem. z którego organizacja czerpie środki zachęt oferowanych uczestnikom. Jeżeli zachęta jest mniejsza od wkładu pracownik potencjalnie powinien szukać nowego miejsca pracy. Na uświadomienie sobie przez niego pragnienia opuszczenia organizacji wpływać mogą następujące czynniki:

1)    zgodność wykonywanego zajęcia z własnym wizerunkiem człowdeka (oceną swych zdolności, zainteresowań, umiejętności) — poczucie, czy nie marnuję swych zdolności, robię co lubię i umiem robić?

2)    możliwości przewidzenia stosunków w pracy (czy trafię na dobry zespół koleżeński),

3)    możliwość pogodzenia wykonywanego z innymi rolami pełnionymi w życiu (np. ojca rodziny, prezesa kółka filatelistycznego, przewodniczącego związków zawodowych itp.).

Wypadkową tych czynników (jeżeli jest zgodność) stanowi zadowolenie z pracy, pośrednio wpływające na uświadomienie sobie chęci jej opuszczenia. Model Marcha i Simona jest bardzo złożony. Próbuje on uwzględnić szereg zmiennych psychologicznych, społecznych, organizacyjnych, ekonomicznych oraz występujące między nimi zależności, które z kolei wpływają na decyzje pracownicze i ich motywacje. Dużą uwagę przywiązuje się w tym modelu, podobnie jak w kierunku „stosunków międzyludzkich”, do stosunków w ramach grupy, kontaktów, siły nacisku grupy, jej spójności, identyfikacji z grupą, wzajemnych oddziaływań wewnątrz grupy, jednolitości opinii grupy. Dopiero w połączeniu z tak grupowo uzależnioną motywacją pracowniczą autorzy tej koncepcji rozpatrują inne bodźce materialne i informacyjne (wiedza, ilość dostrzeganych wariantów działania itp.), mające wpływ na zachowania motywowane. Jest to więc koncepcja mająca ambicje uniwersalnego wyjaśniania zachowań jednostki w zespole pracowniczym, działającym jednak zawsze w szerszym kontekście.

4. Podobny charakter, aczkolwiek zorientowany bardziej praktycznie, mają teorie zarządzania oparte na dorobku nauk społecznych, ale także na doświadczeniach praktycznych najbardziej sprawnych jednostek gospodarczych. Są one wzbogacone o wiedzę interdyscyplinarną okresu eksplozji zainteresowania się człowdekiem w organizacji i jego motywacją pracowniczą. Dominującą rolę w tych teoriach odgrywa partycypacyjne spojrzenie na systemy motywacyjne i zorientowanie na człowdeka jako pewne przeciwstawienie dotychczasowym (często wyznawanym w praktyce) orientacjom na zadania. Człowiek w tych teoriach traktowany jest jako śwdadomy podmiot swych działań. Równocześnie w zagadnieniach motywacyjnych uwzględniono hierarchię organizacyjną i jej niszczący lub potęgujący wpływ na motywację. Problemy awansu, kierowania, uczestnictwa łączą się z zadowoleniem z pracy. Popularność zdobyły zwłaszcza dwie teorie wyjaśniające zachowania motywowane człowieka: R. Likerta²⁸ i D. McGregora²⁹.

Pierwsza - teoria stylów kierowania 1-4 powstała na podstawie doświadczeń praktycznych. Autor wyróżnia na podstawie obserwacji dwa rodzaje kierowników wpływających na działania ludzi w organizacji:

—    orientujących się na zadania.

—    orientujący cli się na ludzi.

Pierwszy typ kierowników charakteryzuje odpowiedzialność za takie czynności, jak: podzielenie operacji na proste czynności składowe, ustalenie najlepszych sposobów wykonania zadań, dobór odpowiednich pracowników do zadań, pouczenie pracowników o najlepszym sposobie ich wykonania, zapewnienie takiego ścisłego nadzoru, który gwarantuje wysoki poziom wykonania zadań, wykorzystanie bodźcowego oddziaływania płac. Drugi typ kierowników — zorientowanych na ludzi — charakteryzuje sprawowanie je dynie nadzoru ogólnego (styl otwarty), unikanie zbyt szczegółowych intei wencji w pracę podwładnych, rozszerzanie pola icłi inicjatyw i uczestnictwa.

Badania wykazały, że kierownicy, którzy stosują nadzór ogólny, osiągaj;), znacznie lepsze wyniki ekonomiczne. Nadzór ścisły występował w 2/11 jednostek o niskiej wydajności pracy. Nadzór ogólny dotyczył 9 z 10 jednostek osiągających wysoką wydajność pracy. Stwierdzono dalej odwrotną zależność pomiędzy siłą presji wywieranej z góry w celu podniesienia wydajności a rzeczywistą wydajnością. Tam, gdzie pracownicy odczuwali najmniejszą presję, wydajność przekroczyła poziom przeciętny w proporcji 9:1. W wydziałach, w których stosowano największą presję, proporcje były odwrotne (1:9). Wyniki, które szczególnie wyraźnie uwidoczniają związek między różnymi zmiennymi wpływającymi na sytuację pracownika w organizacji i jego motywację, dotyczą współzależności oceny przez pracownika sytuacji pracy i stosunku zwierzchnika do pracowników. U zwierzchników grup składających się z pracowników przychylnie oceniających swą sytuację w zakładzie pracy występuje duże zaangażowanie w takie czynności, jak przedstawianie do awansu i przeszeregowania, informowanie o sytuacji w przedsiębiorstwie, wysłuchiwanie skarg i zażaleń, stwarzanie pola do inicjatyw i pomysłów. Istnieje więc wyraźna zależność pomiędzy życzliwą postawą zwierzchnika a satysfakcją podwładnych z pracy. Dalsze zależności, które zostały udowodnione podczas badań Likerta, dotyczyły zbieżności wyższej wydajności pracy z większym poczuciem swobody pracowników oraz z charakterem łącz-

Zob. R. Likert, New Patterns of Management, New York 1961.

’⁹ Zob. D. McGregor, The Humen Sidc of Enterprise, New York 1960.

87