SPIS TREŚCI
Rozdział I
MOTYWACJA
1. Definicja
2. Teorie motywacyjne
3. Motywowanie w przedsiębiorstwie
Rozdział II
SYSTEMY MOTYWACYJNE
Optymalizacja systemu motywacyjnego
Zasady kształtowania systemów motywacyjnych
Rozdział III
PODSUMOWANIE
Rozdział I
MOTYWACJA
Definicja
Procesy motywacyjne są podstawą każdej działalności człowieka. Motywacja steruje czynnościami w taki sposób, aby został osiągnięty określony cel.
Zainteresowanie rolą motywacji w procesie zarządzania pojawiło się po raz pierwszy wyraźniej w 1938 roku, kiedy to opublikowana została książka C. J. Barnarda „The functions of executive”. Nie znaczy to jednak, że od razu zajęli się nią specjaliści z tej dziedziny. Przez długi czas zagadnienia te interesowały przede wszystkim psychologów, powoli i opornie przenikając do innych dziedzin nauki - zarządzania i ekonomii.
W ramach zarządzania zasobami ludzkimi motywowanie to ważny element kierowania, dzięki któremu nadzorowana jest efektywność pracy i pobudzanie pracowników do zwiększania produktywności i osiągania postawionych celów, lepszej jakości pracy.
Motywowanie postrzegane jest jako jeden z kluczowych czynników decydujących
powodzeniu działań.
Do wszystkich form zachowań, dzięki którym jednostka lub grupa usiłuje osiągnąć swój cel stosuje się pojęcie zachowania motywacyjnego. Jest to takie zachowanie, które jest trwale skierowane ku jakiemuś celowi i pochodzi z pewnego podtrzymującego takie jak dążenie stanu organizmu.
Teorie motywacyjne
Psychologowie społeczni mówią o motywie wtedy, gdy mobilizacja energii skierowana jest na konkretny cel.
Jeden z klasyków socjologii humanistycznej Max Weber w swojej pracy pt. „Socjologia rozwinięta” prezentuje interpretację motywu na przykładzie działań społecznych. Każda jednostka jest według Webera wykonawcą sensownych działań. Przez sens działań rozumiał on subiektywne intencje działań ludzi. „Motywem - pisał - nazywamy pewien związek sensowny działania z rzeczywistością, który samemu działającemu lub obserwatorowi przedstawia się jako „sensowny” powód danego zachowania.”
Dzięki pojęciu motywu można, zatem zrozumieć działania ludzi, ich zachowania
w dążeniu do wyznaczonych celów.
Jeżeli zatem znajdziemy odpowiedź na pytanie; do czego zmierzasz, na czym Ci zależy; zdefiniujemy w prosty sposób pojęcie właściwego w danej sytuacji motywu.
Aby zatem odpowiednio sformułować motyw należy prawidłowo zdefiniować potrzeby jednostki.
I tak np. amerykański psycholog A. Maslow przedstawił motywy działania pracownika jako pochodne następujących potrzeb:
Fizjologicznych, które obejmują potrzeby zaspokajania głodu, pragnienia, snu, powietrza, odpowiedniej temperatury otoczenia.
Bezpieczeństwa - potrzeby pewności, opieki, wolności od lęku, porządku, utrzymania życia i zdrowia, posiadania pracy i jej stałości.
Przynależności - życzliwych stosunków z ludźmi, towarzystwa, współpracy, przynależności do grupy.
Uznania społecznego - uzyskiwania nagród, potrzeba szacunku, prestiżu, właściwej oceny przez pracodawcę, sprawiedliwego wynagrodzenia, awansu, przydziału odpowiedniej pracy.
Samorealizacji - wykonywania rzeczy, które się ceni i chce się wykonywać, rozwoju własnej osobowości, pragnienia samo urzeczywistnienia tzn. tendencja do zrealizowania swych możliwości
Wiedzy i rozumienia rzeczywistości
Estetycznych
Dwie ostanie potrzeby łączą się z potrzebą samorealizacji. Przedstawiona kolejność potrzeb oznacza, że dopóki nie zostaną zaspokojone w dostatecznym stopniu potrzeby pierwszej wagi, następne nie będą mogły wywierać większego wpływu na zachowania ludzi.
Inna ciekawa teoria motywacyjna to np. teoria motywacji higienicznych F. Herzebarga oraz teoria ustalania celów Edvina Look'a.
Teoria motywacji higienicznych oparta jest na założeniu, że ludzie generalnie maja dwa rodzaje potrzeb:
typu zwierzęcego np. unikanie bólu, gorąca itp.
typu ludzkiego, związane z rozwojem świadomości
Według Herzberga satysfakcje z pracy determinuje pięć czynników:
potrzeba osiągnięć
potrzeba uznania
potrzeba ciekawej pracy własnej
odpowiedzialność
postępowość (doskonalenie się)
Trzy ostatnie czynniki mają największe znaczenie dla korzystnej zmiany postaw ludzi wobec pracy. Główne czynniki wpływające na brak zadowolenia z pracy to:
zakładowa polityka i administracja
przełożeni
uposażenie
stosunki międzyludzkie
warunki pracy
Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy Herzberg nazywa motywatorami. Nie satysfakcjonujące zaś- czynniki higienicznymi. Człowiek z natury dąży do unikania rzeczy nieprzyjemnych i dlatego czynniki higieniczne wywołują u niego brak satysfakcji z pracy. Motywatory zaś prowadzą do osiągania satysfakcji z pracy, gdyż dają możliwości samorealizacji.
Teoria nazywana teorią ustalania celów została opracowana przez Looka w 1968 roku
i opiera się na założeniu, że cele postrzegane przez pracowników mogą pełnić istotną funkcję motywacyjną, pobudzającą ich do wydajniejszej pracy. W następstwie rozpoznania i w procesie realizowania celów ludzie uświadamiają sobie konsekwencje własnych zachowań. Jeżeli uznając, że ich zachowania nie prowadzą do realizacji celów wówczas:
modyfikują swe zachowania
ustalają mniej wymagające cele.
Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi oznacza to, że realizując funkcję personalną należy uwzględnić zarówno cele organizacji jak i zachowania pracowników oraz pamiętać o tym, że cele ustalane przez kierowników musza być akceptowane przez pracowników. Aby więc cele motywowały pracowników musza spełniać następujące warunki:
powinny być opracowane szczegółowo a nie ogólnikowo,
musza stanowić dla ludzi pewien próg, ale na osiągalnym poziomie,
ludzie muszą być informowani o wynikach swojej pracy,
cele muszą być zaakceptowane przez pracowników, a ich realizacja ma im sprawiać przyjemność.
Motywowanie jest postrzegane jako jeden z kluczowych czynników decydujących
o powodzeniu działań.
Potrzebne jest umiejętne motywowanie czegoś w tym także automotywacja. Bez skutecznego motywowania nie można liczyć na sukcesy w pracy kierowniczej. Kierunek i siła motywacji mają kluczowe znaczenie dla podejmowania - bądź niepodejmowania działań i wywierają przemożny wpływ na osiągnięte efekty.
Motywowanie w przedsiębiorstwie polega na stosowaniu pewnych oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi. Jeżeli ma być skuteczne - musi z jednej strony uwzględniać konkretne cele i potrzeby przedsiębiorstwa oraz ich hierarchię, z drugiej zaś strony potrzeby przedsiębiorstwa bądź też głównie na potrzeby i oczekiwania pracowników- jest często spotykana przyczyną niepowodzeń systemów motywacyjnych. Trzeba też naturalnie uwzględnić zarówno potrzeby jak i możliwości firmy jak i pracowników.
W praktyce utożsamia się motywowanie z wynagradzaniem. Należy jednak pamiętać, że wynagrodzenie to jedna z form motywacji i tylko jedna z, wielu, które należy stosować, jeśli chcemy stworzyć dobry system motywowania.
Poza wynagrodzeniem powinny być stosowane również inne czynniki pozamaterialne i materialne, uwzględniając złożone potrzeby i oczekiwania ludzi. I choć wynagrodzenie pełni wielorakie funkcje:
funkcję dochodową,
funkcję motywacyjną,
funkcję społeczną,
funkcję kastową
nie powinno być jedynym elementem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie. Płaca stanowi dochód pracownika, wpływa na kształt stosunków społecznych, ale z drugiej strony jest kosztem dla przedsiębiorstwa.
Odwołując się do teorii zbiorów można powiedzieć, że motywowanie jest zbiorem wielu elementów, wielu oddziaływań, czy jak mówi przytoczona powyżej teoria Herzberga, zbiorem wielu motywatorów. Wynagrodzenie zaś to inny wielofunkcyjny zbiór, a tylko część wspólna tych zbiorów określa ich wzajemne relacje.
Rozdział II
SYSTEMY MOTYWACYJNE
Optymalizacja systemu motywacyjnego.
Wiedza o tym, jaki system motywacyjny jest odpowiedni dla danej organizacji, jakie warunki należy stworzyć, aby działający w niej ludzie mogli w pełni ujawnić swoje możliwości jest najcenniejszym elementem wiedzy z dziedziny psychologii zarządzania.
Koniecznie wydaje się, zatem znalezienie odpowiedzi na pytanie:, jakie warunki musi spełniać optymalny system motywacyjny, aby poddani jego wpływom ludzie mogli w pełni ujawniać swoje możliwości, być nie tylko efektywni, lecz także dać z siebie to, co w nich najlepsze z korzyścią dla nich samych, dla innych i w końcu z korzyścią dla organizacji?
Pełne wykorzystanie możliwości i zdolności ludzi jest dwustronnie uwarunkowane. Z jednej strony oni sami, ich cechy i właściwości wewnętrzne z drugiej strony okoliczności zewnętrzne, warunki, świat, w jakim żyją jak i poczucie bezpieczeństwa, stan psychiczny itp. Pamiętajmy jednak, że nawet najlepsze wewnętrzne cechy i właściwości człowieka i nawet najbardziej odpowiednie otoczenie będą jedynie nic nie znaczącymi, biernymi zbiorami cech i elementów, jeśli nie zaktywizuje ich motywacja interreakcji, a właściwie cały jej system motywatorów, czyli swego rodzaju katalizatorów wzajemnych reakcji ludzi i zatrudniającej ich organizacji.
Zatem nie można mówić o efektywności działań, jeśli w tej funkcji pominięty zostanie jeden z jej elementarnych czynników - motywacja.
Jak już wspomniałam wynagrodzenie, choć stanowi jedną z form motywacji jest w praktyce postrzegane zarówno przez pracowników jak i pracodawców jako najważniejszy element systemu motywacyjnego.
Zasady kształtowania systemów motywacyjnych.
Każda firma budująca swoja strategie motywacyjną opiera przyjęte rozwiązania na wybranych 2-4 zasadach. Oczywiście tak jak różna może być polityka kadrowa każdej firmy tak i różne zasady determinują ostateczny kształt przyjętego systemu wynagradzania i generalnie systemu motywacyjnego. Oczywiście jednak zawsze głównym celem przyjętych rozwiązań jest to, aby znaczącym efektem zastosowania przyjętych zasad była silna motywacja pracowników do zrealizowania zadań firmy.
Za bazowe przyjmuje się w literaturze następujące zasady:
zasada sprawiedliwości,
zasada promowania rozwoju osobistego,
zasada opiekuńczego pracodawcy,
zasada maksymalnego upełnomocnienia,
zasada elastyczności,
zasada wynagradzania osiągnięć.
Zasada sprawiedliwości
Jest właściwie niemożliwa do zdefiniowania, albowiem samo pojęcie „sprawiedliwość” jest często używane bardzo wieloznacznie i z pewnością zabarwione czynnikiem subiektywnej oceny. Najczęściej jednak w odniesieniu do systemu motywacji pojęcie to precyzować można poprzez określenie, co oznacza „ niesprawiedliwy system płac”.
Powszechnie przyjmuje się, że system sprawiedliwy, jeśli decyzje są podejmowane na podstawie wyraźnie nacechowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikowanych, wszystkim znanych kryteriów. Oznacza to, że wszelkie decyzje płacowe oraz różnice w sposobie traktowania indywidualnych pracowników mają zawsze swoje racjonalne uzasadnienie.
„Sprawiedliwe wynagrodzenie” wiąże się z tym, że pracownicy na tym samym stanowisku pracy mogą być różnie opłacani, jeśli brane są pod uwagę pewne kryteria, np. kompetencje i efektywność. Jeśli organizacja chce kierować się sprawiedliwością w systemie wynagradzania, musi być przygotowana na poddawanie się kontroli właściwości podejmowanych decyzji oraz efektywnie informować o kryteriach wiążących się z ta zasadą.
Zasada promowania osobistego rozwoju
We współczesnej gospodarce wzrastają wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności, dlatego wiele firm koncentruje uwagę na rozwijaniu potencjału pracowników. Ich działania obejmują:
zachęcanie zatrudnionych do poszukiwania możliwości nabycia nowych umiejętności,
zapewnianie szkoleń potrzebnych do pracy na obecnym stanowisku oraz odnoszących się do planowanej kariery pracownika,
wprowadzanie programów, których celem jest dzielenie się wiedzą wśród pracowników i grup pracowniczych,
oparcie struktury stanowisk na wymaganiach kompetencyjnych,
wynagradzanie kompetencji oraz osobistego rozwoju.
Przyjęcie zasady promowania osobistego rozwoju pracowników przy budowie systemu motywacyjnego firmy stanowi wsparcie dla analogicznego systemu zarządzania ludźmi oraz w konsekwencji oznacza, że struktura taryfikatora powinna ściśle wiązać się z kryteriami dotyczącymi kompetencji; płaca pracownika przynajmniej w jakiejś części powinna być uzależniona od jego kompetencji, a zdobycie przez niego nowych umiejętności powinno być nagrodzone premią lub wyróżnione w innej formie.
Zasada opiekuńczego pracodawcy
Dla tradycyjnych polskich organizacji typowe było stosowanie zasady troszczącego się o ludzi pracodawcy, który zapewniał wiele świadczeń poza płacowych jak np. mieszkania służbowe, opiekę zdrowotną, wczasy itp. Świadczenia te były traktowane przez pracowników jako rzecz oczywista, coś, co się należy bez względu na jakość wykonywanej pracy. Praktyka taka była postrzegana jako prawo do zaspokajania podstawowych potrzeb życiowych. Zmiany ustrojowe i gospodarcze spowodowały znaczne uszczuplenie zakresu tego rodzaju świadczeń zakładów pracy na rzecz pracowników, co często frustrowało przyzwyczajonych do takich form zaspokajania potrzeb pracowników.
Przyjmując zasadę opiekuńczego pracodawcy, firma uznaje za priorytetowe następujące kwestie:
bezpieczeństwo pracy,
zapewnienie ogólnego komfortu psychicznego i fizycznego pracownika,
zabezpieczenie ich bytu (mieszkania, pożyczki itp.),
zabezpieczenie pracowników na przyszłość (fundusz emerytalny).
Realizacja tych założeń nie musi oznaczać, że pracodawca sam będzie dostarczał wymienione świadczenia - może jedynie zapewnić ich dostępność.
Można powiedzieć, że każdy pracodawca realizuje w jakiejś części zasadę bycia opiekuńczym, albowiem jest zobowiązany prawnie do zapewnienia bezpieczeństwa pracy i ponosi za to pełną odpowiedzialność.
Zasada maksymalnego upełnomocnienia
Zasada maksymalnego upełnomocnienia oznacza radykalną zmianę w stosunku do
tradycyjnych metod zarządzania. Polega ona na delegowaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji, daje ludziom swobodę, możliwość działania z własnej inicjatywy i wprowadzenia ulepszeń, samodzielnego rozwiązywania problemów, prowadzi do lepszej obsługi klienta oraz zmienia rolę menadżera, który staje się liderem zespołu oddanych pracowników.
Wdrożenie tej zasady pociąga za sobą konieczność opracowania takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje wynagradzanie pracowników za:
osiągnięcia (ilościowe i jakościowe),
szybkie reakcje,
innowacyjność i pozytywne postawy wobec konieczności zmian,
podejmowanie rozważnego ryzyka,
konkretne rezultaty, a nie usytuowanie w strukturze organizacyjnej
szczególne osiągnięcia przez przyznawanie specjalnych nagród najlepiej z dużym nagłośnieniem.
Wdrożenie tej zasady wymaga również wdrożenia programu szkoleń dla pracowników i menadżerów, właściwego systemu obiegu informacji w przedsiębiorstwie, tak, aby menadżerowie nie czuli się zagrożeni przez podwładnych, ale także po to, aby mimo tej pionowej struktury delegowania żądań i odpowiedzialności, wiedzieli, co się dzieje w firmie, przez nich de facto zarządzanej.
Zasada elastyczności
Presja na koszty zatrudnienia, tak wielka zwłaszcza w Polsce, wynikająca z działania firmy w warunkach silnej konkurencji, potrzeba szybkiego reagowania na zmieniające się wymagania klienta i rynku oraz różnorodność oczekiwań i potrzeb pracowników powodują konieczność wprowadzania większej elastyczności we wszystkich sferach zatrudnienia.
Pracodawcy musza być w stanie kontrolować zarówno koszty jak i dostępność siły roboczej. Minimalizując zobowiązania wobec pracowników, starają się jednocześnie zapewnić, że firma będzie w stanie realizować zadania produkcyjne i jakościowe.
Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać takie rozwiązania jak:
ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej,
stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z wyższą produkcją lub rozwijaniem kompetencji,
określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia mowy o pracę.
W niektórych przypadkach, gdy działalność przedsiębiorstwa ma charakter sezonowy, można uzgodnić, że zatrudnienie jest możliwe jedynie w pewnych okresach roku. Tam, gdzie tylko zezwala na to prawo pracy i układy zbiorowe, pracodawcy starają się wprowadzić elastyczność jako kluczowa zasadę motywowania personelu i jego zarządzania.
Typowe elementy systemu wynagradzania i szerzej motywowania opierającego się na zasadzie elastyczności to:
płaca zasadnicza związana z wkładem pracy stanowiska pracy, przepracowanym czasem lub mierzona inną miara wydajności,
składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z osiągnięciami,
wynagrodzenia kafeteryjne - ich istota polega na ustalaniu specjalnego zbioru elementów wynagradzania, zwanego kafeteriami, oraz sposobu korzystania z nich przez pracowników. Mogą to być zarówno nagrody pieniężne jak i rzeczowe w ramach określonego limitu.
Należy podkreślić, że związki zawodowe często przeciwstawiają się wprowadzeniu
elastycznego zarządzania personelem i elastycznego systemu motywacyjnego, albowiem daje on indywidualnym pracownikom większą swobodę decyzji, co do tego, kiedy i ile będą pracować, jakie wynagrodzenie mogą uzyskać, zmniejszając przy tym kolektywną siłę grupy.
Zasada wynagradzania osiągnięć
Dynamiczne, zorientowane na szybki rozwój firmy przyjmują za podstawę systemu motywacyjnego swoje dążenie do poprawy wydajności i jakości. W takich firmach na wszystkich możliwych stanowiskach pracy, są tworzone centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla indywidualnych pracowników oraz zespołów, a postępy w ich realizacji są szeroko dyskutowane. Taki firmy przynajmniej po części opierają swój system na zasadzie, że każdy sukces musi być odpowiednio opłacany.
Oznacza to, że:
są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania / oczekiwania,
wyraźnie jest sprecyzowany związek między osiągnięciem rezultatów a nagrodą,
postępy są monitorowane,
wypłata wynagrodzenia następuje w możliwie najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania,
pracownicy biorą udział w ustalaniu zadań, jakie mają zrealizować,
uznaniowość w decyzjach płacowych, podejmowanych przez menadżera jest bardzo niewielka.
Zasada wynagradzania osiągnięć jest skuteczna, jeśli w sposób konsekwentny zostają uwzględnione wszystkie wymienione aspekty. Może się ona przyczynić do poprawy wydajności i jakości także wówczas, gdy zadania dla każdego stanowiska pracy są ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy, a menadżerowie zostali dobrze przeszkoleni w określaniu zadań, ocenie pracowników oraz komunikacji.
Rozdział III
PODSUMOWANIE
Podsumowując należy stwierdzić, że system motywacyjny to newralgiczne ogniwo polityki kadrowej, która powinna opierać się na jasnej wizji celu zarządzania zatrudnionymi w tej firmie ludźmi i służyć osiągnięciu sukcesu.
Jest oczywiste, że polityka kadrowa w każdej nowoczesnej organizacji musi być tak prowadzona, aby osiągane cele związane z wykorzystaniem i doskonaleniem potencjału ludzkiego, aby ludzie byli właściwie motywowani do osiągnięcia tych celów, aby możliwe było porównanie dokonań z idealnymi wyobrażeniami i tak jednocześnie, aby ludzie byli zadowoleni z miejsca i atmosfery, w której pracują.
Naczelną i uniwersalną zasadą skutecznego motywowania pracowników przez pracodawcę jest takie dobieranie motywatorów, które zapewnią obopólne zadowolenie tak pracownika jak i pracodawcę bez względu na to, jakie cele są stawiane każdemu z nich i jak mają być one zrealizowane.
Jednak każdy pracujący wie jak trudno znaleźć uniwersalne rozwiązania w zakresie systemów motywacyjnych, tak samo jak i w innych dziedzinach. Dlatego ważne jest posiadanie przez pracodawcę dobrego rozeznania psychologicznego swoich pracowników, aby na tej bazie dostosować strategię motywacyjną do ich potrzeb i możliwości.
Poza wszelkimi racjami pracodawcy, dotyczącymi jego materialnych możliwości sprostania potrzebom pracowników bardzo ważne są te właśnie racje pracowników, bo to oni w rzeczywistości tworzą firmę.
Kategorie finansowe, w których zwykło się oceniać wartość firmy schodzą już, bowiem na dalszy plan.
Właściwy potencjał przedsiębiorstwa wyznaczany jest, bowiem przez potencjał jego pracowników, ich poziom profesjonalizmu i jakości posiadanej przez nich wiedzy.
Bibliografia:
A. Gick, M. Tarczyńska
Motywowanie pracowników
Warszawa 1999
M. Adamiec, B. Kożusznik
Zarządzanie zasobami ludzkimi, Autor - Kreator - Inspirator
Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000
M. Amstrong
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000
Gazeta Wyborcza - dodatek „Praca”
Warszawa 02.04.2001