SPIS TREŚCI
1. CEL, PRZEDMIOT I ZAKRES PLANU. 3
1.1. Cel planu. 3
1.2. Przedmiot planu. 3
1.3. Zakres planu. 4
1.3.1. Merytoryczny. 4
1.3.2. Terytorialny. 4
1.3.3. Czasowy. 4
2. ANALIZA MOŻLIWOŚCI MARKETINGOWYCH. 5
2.1. Elementy makro i mikrootoczenia. 5
2.1.1. Makrootoczenie. 5
2.1.2. Mikrootoczenie. 8
2.2. Analiza SWOT. 10
2.3. Bariery wejścia na rynek. 11
3. BADANIE I WYBÓR RYNKÓW DOCELOWYCH. 12
3.1. Segmentacja 12
3.2. Identyfikacja profili segmentów. 17
3.3. Supersegmenty. 29
3.4. Charakterystyka supersegmentów. 31
3.4.1. Nie wykazujący zainteresowania sprzętem sportowo-turystycznym. 31
3.4.2. Kupujący nie użytkujący. 32
3.4.3. Użytkujący sporadycznie, nie do outdoor activity. 35
3.4.4. Użytkujący amatorsko w outdoor activity 38
3.4.5. Użytkujący wyczynowo w outdoor activity 41
3.5. Pozycjonowanie supersegmentów. 43
4. PODSTAWY STRATEGII DZIAŁANIA FIRMY ALPINUS. 46
4.1. Misja i cele strategiczne. 46
4.2. Strategie w wymiarze cena/jakość. 47
4.3. Strategie w wymiarze produkt/rynek. 49
4.4. Strategie konkurencji. 50
5. MARKETING-MIX. 54
5.1. Produkt. 54
5.1.1. Opis właściwości plecaków serii WOODPECKER. 54
5.1.2. Opakowanie. 56
5.1.3. Marka. 56
5.2. Cena. 57
5.3. Dystrybucja. 58
5.4. Promocja. 60
1. CEL, PRZEDMIOT I ZAKRES PLANU.
1.1. Cel planu.
Celem projektu jest:
wprowadzenie na krajowy rynek (RP) nowej linii produktów firmy ALPINUS - plecaków turystyczno-wyczynowych o powłoce z CODURY 1000 D,
zpalanowanie dystrybucji plecaków serii WOODPECKER uwzględniając zamiar rozszerzenia sieci dystrybucyjnej firmy ALPINUS od roku 1997 o kolejne jednostki aż do momentu zagwarantowania obecności detalistów we wszystkich miastach pow. 20 tyś. mieszkańców,
zaplanowanie skutecznego oddziaływania na rynek:
całą siecią sklepów firmowych ALPINUS,
sklepów znajdujących się pod patronatem firmy ALPINUS,
sklepów wytypowanych przez służby handlowe firmy ALPINUS,
opracowanie strategii cenowej produktów,
zaplanowanie strategii promocji w celu:
podniesienia wolumenu sprzedaży plecaków serii WOODPECKER,
umiejscowienia firmy „ALPINUS” i jej produktów w świadomości nabywców.
1.2. Przedmiot planu.
Przedmiotem projektu jest seria plecaków WOODPECKER skonstruowanych według najnowszych trendów światowych i standardów ergonomicznych ze stelarzami wewnętrznymi i powłoką z CODURY 1000 D:
WOODPECKER 100,
WOODPECKER 90,
WOODPECKER 85,
WOODPECKER 75,
WOODPECKER 70,
WOODPECKER 65,
WOODPECKER 60,
WOODPECKER 55.
1.3. Zakres planu.
1.3.1. Merytoryczny.
Niniejsze opracowanie jest planem operacyjnym wprowadzenia na rynek plecaków serii WOODPECKER. Plan bazuje na celach i strategii marketingowej ustalonej i zawartej w opracowaniu „Cele i strategie działania firmy ALPINUS na lata 1997-2000”.
Poniższy plan zawiera w części wstępnej opis sił utrudniających i ułatwiających zamierzenia firmy. Następnie w opracowaniu ukazany został sposób wyboru i badania rynków docelowych, aż do określenia profilu klienta finalnego w każdym segmencie. Dalsze części obejmują opis strategii marketingowych, na których został zbudowany poniższy plan o charakterze operacyjnym, opis produktu, harmonogramy i plany operacyjne we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa związanych bezpośrednio z produktem (sprzedaż, dystrybucja, promocja, koszty, rachunek przepływu gotówki i rachunek zysków). Ostatnia część będzie zarysowywać niebezpieczeństwa, jakie mogą się rodzić w momencie wprowadzenia planu w życie oraz propozycje ich rozwiązania.
1.3.2. Terytorialny.
Plan obejmuje swoim zasięgiem teren całej Polski ze szczególnym uwzględnieniem miast posiadających obecnie przedstawicieli firmy ALPINUS oraz pozostałych miast o liczbie ludności powyżej 20 tyś., w których planuje się utworzenie sieci detalistów.
1.3.3. Czasowy.
Plan obejmuje okres 12-tu miesięcy (od początku września 1997roku do końca sierpnia 1998 roku) w których nastąpi wprowadzenie do sprzedaży plecaków serii WOODPECKER oraz oddziaływanie na rynek środkami promocji.
2. ANALIZA MOŻLIWOŚCI MARKETINGOWYCH.
2.1. Elementy makro i mikrootoczenia.
2.1.1. Makrootoczenie.
Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikających z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie geograficznej, w danym układzie ekonomicznym, politycznym, prawnym i kulturowym.
Przedsiębiorstwo ma znikomy, albo żaden stopień oddziaływania na to otoczenie, ale żeby dobrze funkcjonować musi cały czas odczytywać sygnały przez nie nadawane. Tylko ciągła analiza zmian w makrootoczeniu pozwala na dostateczne wykorzystanie pojawiających się szans, uniknięcie zagrożeń i kształtowanie swojej przyszłości w konkurencyjnym otoczeniu.
Otoczenie ekonomiczne.
Otoczenie ekonomiczne jest wyznaczane przez kondycję gospodarki krajowej i światowej. Najważniejszym wskaźnikiem w gospodarce jest stopa wzrostu. Nie należy jej jednak porównywać z krajami zachodnimi, które działają w warunkach względnej stabilizacji już od wielu lat, lecz z krajami, które odeszły od gospodarki rozdzielczej równolegle z Polską w 1989 roku lub rok później. W porównaniu z tymi krajami Polska na przestrzeni lat 1994-1995 wypada bardzo dobrze.
Polska Czechy Słowacja Węgry Bułgaria
wzrost gospodarczy 1994 (%) 5,2 2,6 4,9 2,9 1,4
wzrost gospodarczy 1995 (%) 7,0 4,8 7,4 1,5 2,5
Kolejnym istotnym wskaźnikiem jest stopa procentowa, która wyniosła w roku 1995 29,0%. Jest to wskaźnik dosyć wysoki w porównaniu z innymi krajami. Taka stopa procentowa zniechęca do pożyczek, lecz daje się zauważyć ciągły jej spadek, co jest szansą rozwoju i stosowania ekspansywnych strategii.
Kolejnym wskaźnikiem, nie mniej ważnym od poprzednich, jest inflacja, która w 1995 roku przekroczyła próg 17% i wynosiła 21,6%, natomiast w roku 1996 oscylowała w granicach 19%. Tak wysoka inflacja nie jest korzystna dla przedsiębiorstw, ponieważ zniechęca klientów do kupna drogich produktów na raty (wysoki koszt kredytu konsumenckiego) i jednoczesny obowiązek płacenia podatku w miesiącu wystawienia faktury, bez względu na otrzymaną zapłatę (opóźnienia płatnicze w Polsce są na porządku dziennym) stwarza konieczność sprzedaży małych partii towaru i groźbę pojawienia się kłopotów z płynnością finansową.
Ważnym elementem jest również rozpoczęta kilka lat temu prywatyzacja i coraz prężniej działający w Polsce rynek kapitałowy. Chociaż na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych sytuacja jest zmienna i czasem zachowania uczestników giełdy są nietypowe, a czasem wręcz nieprzewidywalne, to coraz więcej istnieje coraz więcej inwestorów strategicznych i funduszy powierniczych, co na pewno stabilizuje ten rynek.
Ważne jest również otwarcie się dla kapitału zagranicznego. Warte wspomnienia są ostatnie inwestycje Daewoo czy General Motors, które są istotne nie tylko ze względu na kapitał zainwestowany przez te koncerny, ale również dlatego, że wejście tak wielkich firm na rynek polski, które w oczach zagranicznych inwestorów nie działają zbyt ryzykownie, mogą być znaczącym sygnałem do wprowadzenia mniejszych jednostkowo inwestycji, które w sumie będą stanowić bardzo duży kapitał.
Kolejnym wskaźnikiem są wahania kursów walutowych, które albo stymulują import albo eksport. Obecnie stopa inflacji jest wyższa od tempa dewaluacji złotego, stąd opłaca się importować. Pomimo tego eksport ciągle rośnie, co jest efektem zarówno poprawy jakości polskich produktów, taniej siły roboczej w porównaniu z Zachodem, jak i otwierania się nowych rynków w krajach byłego Związku Radzieckiego.
Otoczenie technologiczne.
Polska podobnie jak inne kraje postsocjalistyczne jest technologicznie opóźniona, zwłaszcza stare, kapitałochłonne gałęzie przemysłu są niedostosowane do potrzeb.
W krajach wysokorozwiniętych czas pomiędzy dokonaniem wynalazku, a jego wprowadzeniem bardzo się skrócił. W ostatnich latach znacznie poprawiła się infrastruktura jeśli chodzi o telekomunikację i zastosowano tu najnowsze osiągnięcia techniki, lecz wiele gałęzi dalej pozostaje w tyle (drogi, koleje, hutnictwo, górnictwo, przemysł maszynowy i elektromaszynowy), ponieważ wymagają one olbrzymich inwestycji, na które państwa nie stać. Bez zmian strukturalnych tych przedsiębiorstw i potrzebnego kapitału, bardzo szybko zmieniająca się technologia stanowi dla nich zagrożenie. Technologie zachodnie wprowadzane są w wielu gałęziach przemysłu np. przemysł odzieżowy, elektroniczny czy spożywczy.
Coraz więcej przedsiębiorstw obecnie stara się, stosując m.in. zarządzanie przez jakość, dostosowywać się do standardów światowych. Wiele firm dostało już znak jakości ISO 9001.
Otoczenie społeczne.
Zmiany, które nastąpiły po 1989 roku zmieniły nie tylko warunki ekonomiczne, lecz stopniowo zaczęły zmieniać mentalność naszego społeczeństwa. Niezaprzeczalnym jest fakt, iż większość Polaków zaczęła przejmować nowy styl życia, nawyki, modę i wszystko, co kojarzyło się z Zachodem. Niestety nie wszyscy dojrzeli do tego aby trzeźwo korzystać z zachodniego modelu życia. Obecnie pierwszy etap tego zachłyśnięcia się minął i przejmujemy teraz to, co wiąże się z edukacją obywateli. Chodzi tu o rozwój zdrowego stylu życia, tzn. mody na sport, wegetarianizm, zdrową żywność, zdrowy relaks i wypoczynek, naturalne środowisko. Stąd też w ostatnich latach wzrosła liczba przedsiębiorstw (lub ich obroty), które odpowiadają oczekiwaniom zmieniającego się społeczeństwa.
Otoczenie demograficzne.
Badania trendów demograficznych są ważne zarówno dla państwa, które zależnie od zmian dostosowuje swoją politykę społeczną, instytucji ubezpieczeniowych, banków jak i dla przedsiębiorstw, które muszą odpowiadać na potrzeby swych odbiorców.
Obecnie minął boom demograficzny lat 70-tych i 80-tych i po raz pierwszy odnotowano ujemny przyrost naturalny. Na dzień dzisiejszy w Polsce jest bardzo duża liczba nastolatków, co ma wpływ na popyt dóbr popularnych w tej grupie wiekowej (odzież, sprzęt muzyczny, sprzęt sportowy).
Otoczenie polityczne i prawne.
Ten obszar jest w Polsce nadal niestabilny i na pewno nie zachęca inwestorów do działania.
Rząd jest stworzony przez dwóch koalicjantów - SLD i PSL, przy bardzo niewielkim udziale opozycji niezdolnej do jakiegokolwiek oporu czy też działań. W obliczu zbliżających wyborów parlamentarnych niestabilna staje się sytuacja koalicji, która zamiast działać dla dobra kraju rozpoczyna swoje kampanie przedwyborcze w parlamencie, rządzie i innych instytucjach posiadających jakąkolwiek władzę.
W ciągu ostatnich siedmiu lat po raz szósty zmienił się rząd. pomimo istnienia większości koalicyjnej nadal nie uchwalono Ustawy Zasadniczej (nastąpi to być może jeszcze w tym roku). W prawie Polskim istnieje wiele luk prawnych, a wydawane przez władze akty prawne są ze sobą częstokroć sprzeczne. Kodeksy obowiązujące często wywodzą się jeszcze z lat 70-tych, a codziennością stają się takie określenia jak: „działanie na granicy prawa (tzw. falandyszyzacja prawa)” czy posądzanie obywateli o nieuczciwość przez ministrów z powodu nieprzemyślanego skonstruowania prawa podatkowego i represjonowanie osób wykorzystujących nieudolność prawa, jednak nie łamiących go.
Ciągłe zmiany w prawie podatkowym, celnym i zmiany w polityce zagranicznej nie pozwalają firmom na opracowywanie długofalowych strategii cenowych i polityki przedsiębiorstwa, co jest częstokroć warunkiem przekreślającym rozpoczynanie wielu inwestycji.
Otoczenie międzynarodowe.
Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej znaczącym czynnikiem i w dobie globalizacji gospodarki nie można myśleć i planować krótkofalowo. Państwa wysoko rozwinięte i rozwijające się stanowią ciągłe zagrożenie. Na świecie pojawił się trend deregulacji, tj. znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych i celnych, który utwierdza w przekonaniu o stawianiu na jakość i funkcjonalność produktów. W Polsce państwo wciąż chroni swój przemysł wyznaczając wysokie cła, kontyngenty czy ulgi dla rodzimego przemysłu. Jednak myśląc o wejściu do Unii Europejskiej stopniowo należy znosić te bariery i przygotowywać się do ostrej walki z bardziej doświadczoną konkurencją zachodnią i tańszą konkurencją azjatycką.
2.1.2. Mikrootoczenie.
Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W jego skład wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. cechą mikrootoczenia jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce.
Schemat 2.1 przedstawia otoczenie konkurencyjne firmy ALPINUS. Po stronie nabywców z powodu braku szczegółowych informacji przedstawiono tylko sytuację w Polsce. Cechą ch ZAGROŻENIA
wzrost realnych dochodów ludności, wyraźny wzrost popytu na dobra konsumpcyjne, perspektywa integracji z UE, wzrasta liczba osób o dochodach ponadprzeciętnych (rozwój tzw. klasy średniej), wzrost wydatków na odzież i sprzęt sportowy, rozwój branży komplementarnej - turystyki, moda na sport i aktywny wypoczynek, moda na ekologię, podatność młodzieży na działania promocyjne, ciągłe pojawianie się i popularyzowanie nowych dyscyplin sportowych, wzrost zainteresowania produktami markowymi, zmniejsza się liczba tzw. klientów cenowych, coraz większego znaczenia przy decyzjach zakupu nabiera jakość produktu, względnie tania siła robocza, mała konkurencja ze strony producentów światowych, inflacja, zmienność kursów walut, stopniowy wzrost kosztów siły roboczej, nadmierny fiskalizm transakcji, utrudniony dostęp do kapitału, otwieranie granic dla towarów zagranicznych, integracja z UE, nadal duży wpływ ceny na decyzje zakupu, konkurencja cenowa, łatwy dostęp do źródeł zaopatrzenia, wahania sezonowe popytu, nieuczciwa konkurencja, kłopoty z płynnością finansowa kooperantów,
SILNE STRONY SŁABE STRONY
produkt najwyższej jakości, dobry image firmy, lojalność klientów, lojalność pracowników, prawidłowo sformułowana misja, przywództwo liderów, dobra znajomość branży, sprawna gwarancja i serwis, wdrażanie nowych produktów innych branż, modne i dostosowujące się wzornictwo, wysoka cena produktów, nieudolnie działające kanały dystrybucji, słaba kontrola kosztów, słaba kontrola zapasów, brak jasnej struktury organizacyjnej, brak systemu ocen i wynagrodzeń motywacyjnych, brak systemu informacji marketingowej, małe doświadczenie w zakresie marketingu, słaba sytuacja finansowa,
2.2. Bariery wejścia na rynek.
Bariery wejścia na rynek wiążą się z istnieniem pewnych wymogów, aby móc zaistnieć na rynku w danej gałęzi konkurencyjnej. Do takich ograniczeń najczęściej należą: utrudnianie lub całkowity zakaz ze strony władz, konieczność poniesienia wysokich nakładów kapitałowych, wymagania patentowe i licencyjne, ograniczenia surowcowe, ograniczenia handlowe, znaczenie reputacji.
Władze.
Ze strony władz państwowych lub samorządowych nie należy się spodziewać żadnych utrudnień w wejściu na rynek. Nie należy też liczyć z ich strony na żadną pomoc, ponieważ produkt nie jest w żaden sposób dotowany i nie znajduje się w grupie produktów szczególnie chronionych przez państwo.
Kapitał.
Do wejścia na rynek z produkcją i sprzedażą plecaków o takich parametrach jak seria WOODPECKER, dla początkującego producenta tego typu sprzętu, potrzebne są znaczne fundusze np. na zorganizowanie produkcji, zakup urządzeń, zorganizowanie sieci dystrybucyjnej, promocja. Jednak w wypadku próby przyłączenia się do rynku producenta mającego już doświadczenie w branży sportowych akcesoriów, koszty te znacznie się obniżają, ponieważ może on wykorzystać część istniejących już mocy produkcyjnych oraz bazować na wcześniej powstałej sieci dystrybucyjnej.
Patenty i licencje.
Produkcja nie wymaga specjalnych patentów lub licencji. Brać jednak należy pod uwagę, że dużo produktów firm zajmujących się produkcją sprzętu sportowego produkuje dodatkowe ulepszenia, których wytwarzanie jest chronione prawem, natomiast które to stanowią o znacznym poprawieniu funkcjonalności produktu.
Surowce.
Materiał CODURA 1000 D jest prawnie chroniony i nie może być produkowany przez inne zakłady bez zgody właściciela licencji - firmy zachodniej. Nie istnieją jednak żadne przeszkody natury formalnej, aby materiał ten sprowadzać do Polski bez ograniczeń. Wiąże się to jednak z istnieniem wydatków o znacznej wartości.
Reputacja.
Podział na segmenty.
Plecaki wykonywane z CODURY 1000 D i nie tylko odznaczają się dosyć wysokim kosztem produkcji, który wymuszony jest przez zachowanie odpowiedniej jakości. Cena takich plecaków jest więc wyższa od plecaków tradycyjnych. Można przypuszczać, że w przypadku zdecydowania się na kupno przez klienta, będzie się on starał kupić towar od producenta znanego i o dobrej reputacji. Fakt, że plecaki WOODPECKER będą kupowane nie tylko przez wyczynowców, powoduje, że nazwa ALPINUS powinna być znana w szerszych kręgach.
3. badanie i Wybór rynków docelowych.
3.1. Segmentacja
Segmentację rynku potencjalnych użytkowników plecaków serii WOODDPECKER przeprowadzono według następujących zmiennych:
1. Faza cyklu rozwoju rodziny,
2. Stopień aktywności i zainteresowania outdoor activity.
W powyższych zmiennych wyróżniono następujące podziały:
1. Faza cyklu rozwoju rodziny:
osoba samotna,
bezdzietne małżeństwo,
małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7,
małżeństwo z najmłodszym dzieckiem p , jego cech psychofizycznych, jak i od ograniczeń jakie narzuca mu rodzina.
Faza cyklu życia rodziny może niejednokrotnie ograniczać możliwości korzystania z aktywnego wypoczynku np. w formie wyczynowej lecz może sprzyjać amatorskim wycieczkom pieszym całych rodzin. Ponadto ta zmienna pośrednio determinuje wiek użytkownika, który ma wpływ na model spędzania wolnego czasu
Zainteresowanie i aktywność określają w jakim stopniu użytkownik jest zainteresowany sprzętem sportowo turystycznym, pod jakim kątem ocenia cechy artykułu oraz bardzo często jak intensywnie będzie korzystał z niego.
Zmienna - faza cyklu rozwoju rodziny.
1. Osoba samotna - do tej grupy zaliczają się osoby nie będące w formalnym związku małżeńskim (oraz konkubinacie); osoby takie powinna cechować stosunkowo duża niezależność, brak konieczności poświęcania dużych ilości czasu rodzinie oraz chęć2. poszukiwania mocnych wrażeń.
3. Bezdzietne małżeństwo - do tej grupy zaliczać się będą osoby pozostające w związkach małżeńskich lecz nie posiadające dzieci; cechą charakterystyczną tej grupy jest często duża ilość wolnego czasu, poszukiwanie wspólnych zainteresowań, dążenie do wyższego statusu społecznego, korzystanie z życia we dwoje.
4. Małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej 7 lat - tą grupę charakteryzują bardzo często duże wydatki związane z wychowaniem dzieci; polski model rodziny pozwala sądzić5. , że są to osoby młode (obecnie można zaobserwować6. trend polegający na podwyższaniu wieku rodziców w związku z upadkiem państwa opiekuńczego) często dopiero dorabiające się, choć marzące o dobrym i modnym wypoczynku; jeżeli żadne z dzieci nie rozpoczęło nauki daje to jeszcze pewną swobodę w wyborze czasu na urlop, w przeciwnym wypadku występuje uzależnienie od roku szkolnego.
7. Małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej 7 lat - tą grupę charakteryzują duże wydatki na dzieci, ich edukacją; w tym etapie obserwuje się dążenie do stabilizacji finansowej rodziny; występuje zależność pomiędzy czasem przeznaczonym na wypoczynek, a rokiem szkolnym; można zauważyć dążenie do korzystania ze zorganizowanych form wypoczynku.
8. Małżeństwo bez dzieci poniżej 20 lat - ten etap można przyjąć jako czas, w który dzieci korzystają z wypoczynku bez opieki rodziców, co powoduje, że klasyfikuje się je do grupy osoby samotne; wchodzenie w dorosłe życie dzieci powoduje też większą niezależność9. czasową rodziców; w przypadku dzieci uczących się występuje duże zapotrzebowanie na środki pieniężne.
10. Małżeństwa z dzieć11. mi usamodzielnionymi - jest to najczęściej model rodziny mąż-żona, którzy pozbyli się dodatkowych obciążeń związanych z wychowaniem dzieci, choć12. często wspomagają je finansowo; zauważa się chęć13. odrobienia straconego czasu i nadrobienia zaległości (uniwersytety jesieni życia, wycieczki dla emerytów i rencistów); należy zwrócić14. uwagę, że pod kątem finansów, tą grupę można podzielić15. na osoby tzw. starego portfela o stosunkowo niskich dochodach oraz osoby jeszcze czynne zawodowo lub korzystający ze świadczeń emerytalnych od niedawna, często o dochodach na członka rodziny większych od przeciętnych krajowych; w Polsce zaczyna się mówić16. i coraz częściej zajmować17. tzw. rynkiem siwych głów, co potwierdza przypuszczenia o wzroście siły nabywczej tej grupy społeczeństwa.
Zmienna - stopień aktywności i zainteresowania outdoor activity.
1. Nieaktywny niezainteresowany - są to osoby nie wykazujące żadnego zainteresowania outdoor activity.
2. Nieaktywny zainteresowany - jest to grupa ludzi nie uprawiających tej formy rekreacji, jednak wykazujące zainteresowanie; często są to ludzie, którym brakuje jakiegoś jednego impulsu aby stać3. się aktywnym lecz również osoby, którym odpowiada stan nieaktywności i chcą w nim pozostać4. .
5. Aktywny amator - jest to grupa osób traktująca outdoor activity jako formę relaksu; zdarza się że osoby te są częstymi użytkownikami sprzętu sportowo turystycznego; najlepszym sposobem odróżnienia ich od wyczynowców jest brak profesjonalnego treningu jako fazy przygotowania do przyszłego wyczynu lub zawodów.
6. Aktywny wyczynowiec - jest to grupa osób podchodząca profesjonalnie do outdoor activity, którą traktują jako dyscyplinę sportu; często ludzie ci sam wyczyn, który może być7. w formie oficjalnych zawodów, poprzedzają profesjonalnym treningiem.
W wyniku powyższych czynności otrzymuje się 24 segmenty, które będą następnie przedmiotem dalszych badań i rozważań w celu ustalenia ich atrakcyjności i wypozycjonowania:
1. Nieaktywny niezainteresowany - osoba samotna.
2. Nieaktywny niezainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
3. Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
4. Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
5. Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
6. Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z dzieć7. mi usamodzielnionymi.
8. Nieaktywny zainteresowany - osoba samotna.
9. Nieaktywny zainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
10. Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
11. Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
12. Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
13. Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z dzieć14. mi usamodzielnionymi.
15. Aktywny amator - osoba samotna.
16. Aktywny amator - bezdzietne małżeństwo.
17. Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
18. Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
19. Aktywny amator - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
20. Aktywny amator - małżeństwo z dzieć21. mi usamodzielnionymi.
22. Aktywny wyczynowiec - osoba samotna.
23. Aktywny wyczynowiec - bezdzietne małżeństwo.
24. Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
25. Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
26. Aktywny wyczynowiec - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
27. Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z dzieć28. mi usamodzielnionymi.
3.2. 3.3. Identyfikacja profili segmentów.
Nieaktywny niezainteresowany - osoba samotna.
PŁEĆ M 50% K 50% WIEK 60 i więcej
WYKSZTAŁCENIE podstawowe, średnie
STATUS SPOŁECZNY zrezygnowani biedni
STYL ŻYCIA postępowanie wg reguł
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie status quo
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczki autokarem - Watykan, Rzym
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU brak lub wyjazd do rodziny
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Super Ekspress, Gość Niedzielny
ULUBIONY PROGRAM TV Dr Quinn
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS brak
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY nie kupuje
Nieaktywny niezainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
PŁEĆ M 40% K 60% WIEK 40 -55
WYKSZTAŁCENIE podstawowe, zawodowe
STATUS SPOŁECZNY walczący z biedą
STYL ŻYCIA z dnia na dzień
MOTYWACJA ŻYCIOWA ucieczka od biedy
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w hotelu - Hiszpania, Grecja
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU urlop w mieście
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Super Ekspress, Tempo
ULUBIONY PROGRAM TV Sport, Dr Quinn
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS brak
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY nie kupuje
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
PŁEĆ M 50% K 50% WIEK 25 - 30
WYKSZTAŁCENIE podstawowe, zawodowe
STATUS SPOŁECZNY walczący z biedą
STYL ŻYCIA żyjący nadzieją
MOTYWACJA ŻYCIOWA ucieczka od biedy
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy na plaży - Hiszpania, Grecja
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU urlop w mieście lub wyjazd do rodziny
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Super Ekspress, Tempo
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadaomości, Dr Quinn
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS słaba
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY nie kupuje
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
PŁEĆ M 40% K 40% WIEK 25 - 40
WYKSZTAŁCENIE podstawowe, zawodowe
STATUS SPOŁECZNY poniżej średniej krajowej
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA poszukiwanie bezpieczeństwa
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy na plaży - Hiszpania, Grecja
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wyjazd do rodziny
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborzcza
ULUBIONY PROGRAM TV Śmiechu Warte
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS słaba
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla dzieci
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
PŁEĆ M 40% K 60% WIEK 45 - 60
WYKSZTAŁCENIE zawodowe, średnie
STATUS SPOŁECZNY śrdnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie bezpieczeństwa
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy na plaży - Hiszpania, Grecja
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wyjazd do rodziny
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza
ULUBIONY PROGRAM TV Śmiechu Warte, Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS słaba
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla dzieci
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
PŁEĆ M 40% K 60% WIEK 60 i więcej
WYKSZTAŁCENIE podstawowe, zawodowe, średnie
STATUS SPOŁECZNY walczący z biedą
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA poszukiwanie bezpieczeństwa
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczika autokarem - Rzym, Wenecja
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU urlop w mieście, wyjazd do rodziny
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE niska cena
ULUBIONA GAZETA/PISMO Super Ekspress, Gazeta Wyborcza
ULUBIONY PROGRAM TV Na Każdy Temat, Wiadaomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS brak
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY nie kupuje
Nieaktywny zainteresowany - osoba samotna.
PŁEĆ M 80% K 20% WIEK 20 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY poszukujący
STYL ŻYCIA modnie
MOTYWACJA ŻYCIOWA być na fali
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wyjazd motorem po Europie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wyjazd na wczasy w Polsce
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE podniesienie statusu
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Polityka
ULUBIONY PROGRAM TV Teleekspress, MTV
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS średnia
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie
Nieaktywny zainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 25 - 35%
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY ponad średnia krajowa
STYL ŻYCIA chwytaj dzień
MOTYWACJA ŻYCIOWA wysoki status społeczny
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce i krajach europejskich
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE podniesienie statusu
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Businessman
ULUBIONY PROGRAM TV Sport, Panorama
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS średnia
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 25 - 30
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY średnia krajowa
STYL ŻYCIA modnie lecz tanio
MOTYWACJA ŻYCIOWA poszukiwanie sukcesu
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Tunezji lub Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE podniesienie statusu
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Polityka
ULUBIONY PROGRAM TV Talk Show, Wiadaomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS średnia
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla dzieci
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
PŁEĆ M 50% K 50% WIEK 25 - 45
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY ponad średnia krajowa
STYL ŻYCIA modnie
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie statusu
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU rejs jachtem, safari w Afryce
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w krajach Środziemnomorskich
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE odmłodzenie się
ULUBIONA GAZETA/PISMO Rzeczpospolita, Businessman
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości Gospodarcze
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS średnia
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
PŁEĆ M -60% K 40% WIEK 45 - 60
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY człowiek sukcesu
STYL ŻYCIA modnie
MOTYWACJA ŻYCIOWA odmłodzić się
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka do krajów orientalnych
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w krajach Środziemnomorskich
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE odmłodzenie się
ULUBIONA GAZETA/PISMO Rzeczpospolita, Gazeta Wyborcza
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS średnia
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i dzieci
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 60 i więcej
WYKSZTAŁCENIE wyższe
STATUS SPOŁECZNY ponad średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie statusu
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wyciezka do krajów orientalnych
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce lub krajach europejskich
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Wprost, Polityka
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadaomości, Sport
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS słaba
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY nie kupuje
Aktywny amator - osoba samotna.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 20 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY człowiek sukcesu
STYL ŻYCIA pracuj i chwytaj dzień
MOTYWACJA ŻYCIOWA zdobyć szczyt
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU z plecakiem w Afrykę
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie lub Tunezji
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE podniesienie statusu
ULUBIONA GAZETA/PISMO Rzeczpospolita, Businessman
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadaomości Gospodarcze
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie
Aktywny amator - bezdzietne małżeństwo.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 25 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY człowiek sukcesu
STYL ŻYCIA pracuj i chwytaj dzień
MOTYWACJA ŻYCIOWA zdobyć szczyt
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU z plecakiem w Afrykę
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie lub Tunezji
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE podniesienie statusu
ULUBIONA GAZETA/PISMO Rzeczpospolita, Businessman
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadaomości Gospodarcze
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie
Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 25 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie bezpieczeństwa
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Rzeczposoplita
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 25 - 45
WYKSZTAŁCENIE śrdnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA zachować status
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Rzeczposoplita
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny amator - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 45 - 60
WYKSZTAŁCENIE śrdnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA zachować status
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Rzeczposoplita
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości, Talk Show
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny amator - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
PŁEĆ M 60% K 40% WIEK 60 i więcej
WYKSZTAŁCENIE śrdnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA zachować status
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Egipcie
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wczasy w Polsce i innych krajach europejskich
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Rzeczposoplita
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny wyczynowiec - osoba samotna.
PŁEĆ M 80% K 20% WIEK 20 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY żądny sukcesu
STYL ŻYCIA nie respektujący reguł
MOTYWACJA ŻYCIOWA dotrzeć na szczyt
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Himalaje, rejs dookoła świata
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w wysokie góry, nad jeziora
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Playboy, Góry, Optymista
ULUBIONY PROGRAM TV MTV
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS bardzo dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie
Aktywny wyczynowiec - bezdzietne małżeństwo.
PŁEĆ M 90% K 10% WIEK 25 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY żądny sukcesu
STYL ŻYCIA pracuj i chwytaj dzień
MOTYWACJA ŻYCIOWA dotrzeć na szczyt
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Himalaje, rejs dookoła świata
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w wysokie góry, nad jeziora
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Rzeczpospolita, Góry, Optymista
ULUBIONY PROGRAM TV MTV, Teleekspress
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS bardzo dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
PŁEĆ M 95% K 5% WIEK 25 - 35
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY ponad średnia krajowa
STYL ŻYCIA żądny sukcesu
MOTYWACJA ŻYCIOWA podniesienie statusu
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Him L ŻYCIAzgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA podnieść status
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Himalaje, rejs dookoła świata
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczki w Tatry, na Mazury
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Góry, Optymista, Wprost
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS bardzo dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
PŁEĆ M 95% K 5% WIEK 45 - 55
WYKSZTAŁCENIE średnie, wyższe
STATUS SPOŁECZNY śrdnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie statusu
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Tybet
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU Wycieczki w Tatry, Alpy
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Góry, Gazeta Wyborcza
ULUBIONY PROGRAM TV Wiadaomości
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS bardzo dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
PŁEĆ M 99% K 1% WIEK 50 i więcej
WYKSZTAŁCENIE wyższe
STATUS SPOŁECZNY ponad średnia krajowa
STYL ŻYCIA zgodnie z regułami
MOTYWACJA ŻYCIOWA utrzymanie bezpieczeństwa
WYMARZONY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczka w Tybet
FAKTYCZNY MODEL SPĘDZANIA URLOPU wycieczki po Europie
POSZUKIWANA WARTOŚĆ W PRODUKCIE wysoka jakość
ULUBIONA GAZETA/PISMO Gazeta Wyborcza, Góry
ULUBIONY PROGRAM TV W Centrum Uwagi
ZNAJOMOŚĆ FIRMY ALPINUS bardzo dobra
DLA KOGO KUPUJE SPRZĘT SPORTOWO-TURYSTYCZNY dla siebie i rodziny
3.4. Supersegmenty.
Na podstawie charakterystyki segmentów przedstawionej w poprzednim podrozdziale segmenty o podobnych cechach, szczególnie ważnych dla producenta, zgrupowano w supersegmenty. Jako kryterium supersegmentacji przyjęto sposób i intensywność użytkowania plecaków przez klientów. Wyrózniono następujących pięć supersegmentów:
I. Nie wykazujący zainteresowania sprzętem sportowo-turystycznym, do którego zaliczają się następujące segmenty:
Nieaktywny niezainteresowany - osoba samotna.
Nieaktywny niezainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
II. Kupujący nieużytkujący, do którego zaliczają się następujące segmenty:
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
Nieaktywny niezainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
III. Użytkujący sporadycznie, nie do outdoor activity, do którego zaliczają się następujące segmenty:
Nieaktywny zainteresowany - osoba samotna.
Nieaktywny zainteresowany - bezdzietne małżeństwo.
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
Nieaktywny zainteresowany - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
IV. Użytkujący amatorsko w outdoor activity, do którego zaliczają się następujące segmenty:
Aktywny amator - osoba samotna.
Aktywny amator - bezdzietne małżeństwo.
Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
Aktywny amator - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
Aktywny amator - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
Aktywny amator - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
V. Użytkujący wyczynowo w outdoor activity, do którego zaliczają się następujące segmenty:
Aktywny wyczynowiec - osoba samotna.
Aktywny wyczynowiec - bezdzietne małżeństwo.
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem poniżej lat 7.
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z najmłodszym dzieckiem powyżej lat 7.
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo bez dzieci poniżej lat 20.
Aktywny wyczynowiec - małżeństwo z dziećmi usamodzielnionymi.
3.5. Charakterystyka supersegmentów.
3.5.1. Nie wykazujący zainteresowania sprzętem sportowo-turystycznym.
100% osób zaliczanych do tego segmentu jako najważniejszą wartość przy zakupach uznaje niską cenę.
3.5.2. Kupujący nie użytkujący.
3.5.3. Użytkujący sporadycznie, nie do outdoor activity.
3.5.4. Użytkujący amatorsko w outdoor activity
3.5.5. Użytkujący wyczynowo w outdoor activity
3.6. Pozycjonowanie supersegmentów.
Po przeanalizowaniu charakterystyki każdego supersegmentu rozważono możliwość zaoferowania poszczególnych plecaków do każdego z nich. Przy wyborze kierowano się przede wszystkim możliwościami klientów, poszukiwanymi przez nich wartościami oraz cechami oferowanych artykułów.
Zrezygnowano zupełnie z oferty dla następujących supersegmentów:
Nie wykazujący zainteresowania sprzętem sportowo-turystycznym.
Kupujący nieużytkujący.
W pierwszym przypadku zadecydował fakt, że dla wielu osób sprzęt sportowo-turystyczny jest poza zasięgiem finansowym lub ewentualnie osoby te nie wykazują absolutnie żadnego zainteresowania tego typu artykułami.
W drugim przypadku przeważający był fakt, że osoby dokonujące zakupów kierują się tylko i wyłącznie strategią poszukiwania najniższej ceny, natomiast żadne artykuły firmy ALPINUS do takich nie należą i w najbliższym czasie należeć nie będą, ponieważ jest to niezgodne z przyjętą strategią sprzedaży.
Do następnych dwóch supersegmentów postanowiono skierować ofertę plecaków o średniej objętości, jako artykułów o wysokim standardzie lecz znajdującym zastosowanie wśród amatorów. Do wyżej wymienionych klientów należą
Użytkujący sporadycznie, nie do outdoor activity.
Użytkujący amatorsko w outdoor activity.
Do ostatniego supersegmentu (wyczynowcy) skierowano ofertę wszystkich rodzajów dostępnych plecaków.
Rozdysponowanie ofert w powyższy sposób umożliwia dotarcie do wszystkich grup klientów z odpowiednią ofertą. Minimalizuje się ryzyko niepotrzebnego zwiększania kosztów na działania promocyjne celem dotarcia do grup klientów, pośród których może nie wystąpić żadne zainteresowanie plecakami. Jednocześnie skierowuje się ofertę bardzo profesjonalnego sprzętu do osób, które prawdopodobnie wykażą zainteresowanie.
4. podstawy strategii działania firmy alpinus.
4.1. Misja i cele strategiczne.
Filozofią firmy ALPINUS jest zespół zasad jakie wyznają jej szefowie, himalaiści Artur Hajzer (Prezes Zarządu) i Janusz Majer (vice Prezes Zarządu), które to zasady towarzyszyły im w życiu sportowym.
1. Najwyższą wartością jest natura, a naszym darem umiejętność współżycia z nią.
2. Przywiązujemy najwyższą wagę do moralności i uczciwości w biznesie.
3. Liczymy na zyski, ale przez pracę pożyteczną dla społeczeństwa.
4. Opieramy się na wiedzy, pomysłowości, współdziałaniu i uczciwości naszych pracowników
Bezwzględne poszanowanie tych kilku zasad w pracy zawodowej i wiara w ich trafność w życiu prywatnym stały się przyczynkiem do zrodzenia misji przedsiębiorstwa, która nadaje sens istnienia firmy i wskazuje kierunki dalszego jej rozwoju.
Celem naszej działalności jest dostarczanie najwyższej jakości wyrobów sportowych i odzieżowych na rynki krajowy i zagraniczne, organizacja dystrybucji tych wyrobów w sposób najbardziej satysfakcjonujący klienta oraz podejmowanie działań zmierzających do propagowania aktywnego wypoczynku z poszanowaniem natury będącej największym danym nam darem.
Cele firmy w horyzoncie czasowym do 2000-go roku zostały określone w kilku punktach.
Osiągnięcie poziomu stopy zysku brutto 10% w roku 2000.
Wzrost sprzedaży o 20% rocznie (po uwzględnieniu inflacji).
Utrzymanie pozycji lidera wśród producentów w segmentach outdoor activity w Polsce.
Przekształcenie w spółkę akcyjną.
Docelowa struktura sprzedaży:
60% rynek krajowy,
30% eksport wyrobów własnych,
10% usługi uszlachetniające.
Zadania firmy ALPINUS w zakresie marketingu, to:
budowa systemu informacji marketingowej,
organizacja działu marketingu,
analiza wzrostu kosztów w zależności od wzrostu udziału w rynku,
analiza wielkości sprzedaży w ujęciu geograficznym wg. grup produktów,
wzrost spójności i efektywności promocji,
wzrost świadomości marki ALPINUS wśród konsumentów polskich i zagranicznych,
modyfikacja systemu dystrybucji,
monitorowanie potrzeb i wymagań obsługiwanych segmentów,
monitorowanie cen wyrobów oferowanych przez konkurencję w kraju i za granicą.
4.2. Strategie w wymiarze cena/jakość4.3. .
Wśród wielu decyzji strategicznych, które firma musiała podjąć, dwie można uznać za podstawowe. Są to:
decyzje o cenie wyrobów,
decyzje o jakości wyrobów.
Porównując ceny i jakość wyrobów z konkurencją, możemy krzyżując politykę cen i jakości produktów, utworzyć macierz czterech możliwych strategii rynkowych oraz określić na niej pozycję firmy.
Okazja rynkowa to oferowanie po niskiej cenie wyrobów przeciętnej lub niskiej jakości; prowadzi do dużej sprzedaży, niskiej rentowności i słabego wizerunku na rynku.
Penetracja rynkowa to oferowanie po niskiej cenie wyrobów wysokiej jakości; prowadzi do szybkiego zdobywania rynku i kreacji pozytywnego wizerunku firmy; mogą ją stosować jedynie firmy o niskich kosztach.
Uderzaj i znikaj to oferowanie po wysokiej cenie wyrobów niskiej jakości; oznacza szybkie przenoszenie się z wyrobem po segmentach lub regionach rynku i swoistym „rabunkiem klientów”; w krótkim czasie skuteczna ponieważ maksymalizuje zyski.
Luksus rynkowy to oferowanie po wysokiej cenie wyrobów bardzo dobrej jakości; prowadzi ona do budowania renomy i marki, ale ogranicza udział w rynku; realizowanie tej strategii zapewnia firmie zyski, pomimo wysokich kosztów.
Do tej pory ALPINUS realizował strategię luksusu rynkowego. Biorąc pod uwagę określone cele strategiczne, pozycję firmy na rynku, image marki oraz sytuację kosztową należy stwierdzić, że strategię tą należy kontynuować. Powinno to zapewnić stały, choć powolny wzrost sprzedaży.
Alternatywą dla tej propozycji może być stosowanie strategii penetracji rynku, jednak firma może sobie na to pozwolić jedynie w bardzo ograniczonym zakresie, ze względu na wysokie koszty. Strategia niskiej ceny może być stosowana w celu wejścia na nowe rynki (np. Węgry) lub na nowe segmenty (np. żeglarstwo, narciarstwo). Oczywiście może być stosowana jedynie w krótkim okresie, a podstawowym celem powinno być zdobycie dużej liczby chętnych do współpracy detalistów.
4.4. Strategie w wymiarze produkt/rynek.
Klasycznym podejściem do formułowania alternatyw strategii działania firmy jest ich wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem i produktem. Koncepcja H.I. Ansoffa, opierająca się właśnie na analizie tych relacji, ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech podstawowych strategii:
penetracji rynku,
rozwoju rynku,
rozwoju produktu,
dywersyfikacji.
Wybór określonej strategii może dotyczyć zarówno całej działalności przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych produktów lub grup produktów.
Każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwości wyboru kierunków działania dla osiągnięcia postawionego celu. Istnieją dwie możliwe drogi prowadzące do wzrostu firmy:
ekspansja,
dywersyfikacja.
Droga ekspansji oznacza skoncentrowanie zasobów i umiejętności firmy na rozwoju już posiadanych rynków i produktów.
Droga dywersyfikacji to nie tylko wzrost, ale także zmiana kierunku działalności przedsiębiorstwa.
Przedstawiona poniżej tablica Ansoffa zawiera cztery możliwe strategie rozwoju.
Trzy pierwsze strategie są strategiami wzrostu w drodze ekspansji. Strategia dywersyfikacji występuje w dwóch warunkach:
dywersyfikacji wewnętrznej - w oparciu o własne zasoby i umiejętności,
dywersyfikacji zewnętrznej - poprzez wchłonięcie lub fuzję z innym przedsiębiorstwem.
Rozpatrując możliwości działania przedsiębiorstwa ALPINUS ze względu na relacje zachodzące pomiędzy rynkiem i produktem okazało się, że dla firmy najkorzystniejszą byłaby realizacja strategii:
penetracji rynku - dla sprzętu sportowo- turystycznego (namioty) i odzieży bawełnianej,
rozwoju produktu - dla odzieży GORE-TEX i HYDROTEX
rozwoju rynku - dla wyrobów POLAR i sprzętu sportowo-turystycznego (plecaki i śpiwory).
Strategia penetracji rynku polega na działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Stosuje się ją wtedy, gdy dotychczasowy rynek jest względnie stabilny, a oferowane produkty znajdują się w wyższych fazach rynkowego cyklu życia, a właśnie taka jest sytuacja w przedsiębiorstwie ALPINUS dla części produkowanego przez firmę sprzętu sportowo-turystycznego i odzieży bawełnianej.
Najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji wyrobów i usług. Może również polegać na dokonywaniu kolejnych segmentacji (podziałów) tego rynku i zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych jego części.
Działania prowadzone w ramach strategii penetracji nie są obciążone zbyt dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzystaniu zdobytej wiedzy o dominujących wzorcach i trendach.
Strategia rozwoju produktu realizowana dla odzieży GORE-TEX i HYDROTEX, a także plecaków, oznacza kreowanie unowocześnionych wyrobów dla zaspokojenia tych samych potrzeb na dotychczasowych rynkach (również plecaki serii WOODPECKER).
Strategia rozwoju rynku realizowana dla wyrobów z materiału POLAR, oznacza poszukiwanie nowych odbiorców, nowych rynków dla tego produktu. W początkach działalności firmy zakładano, że głównym odbiorcą tych wyrobów będą alpiniści. Produkty te jednak bardzo szybko znalazły nowych nabywców i wciąż poszerzany jest krąg potencjalnych klientów. Obecnie spektrum klientów jest bardzo szerokie.
4.5. Strategie konkurencji.
Istnieją trzy potencjalnie skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze:
wiodąca pozycja pod względem kosztów,
zróżnicowanie,
koncentracja.
Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski.
Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu wyrobu, który wyróżnia się w sposób szczególny i wyraźny na tle konkurencji. Sens strategii zróżnicowania polega na zbudowaniu marki firmy, marki wyrobów i związaniu z nią klienta. Lojalni klienci są mniej wrażliwi na ceny, co umożliwia firmie utrzymywanie wysokich cen i realizację wysokich zysków. Większa marża pozwala uniknąć konieczności zajmowania pozycji niskiego kosztu. Lojalność klientów i konieczność przezwyciężania unikalności stanowią jednocześnie bariery wejścia do sektora. Zróżnicowanie zapewnia lepszą pozycję wobec wyrobów substytucyjnych.
Zróżnicowanie może niekiedy uniemożliwić zdobycie dużego udziału w rynku. Często wymaga zrezygnowania z masowej sprzedaży. Częściej jednak osiągnięcie zróżnicowania odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej, ponieważ czynności potrzebne do jej uzyskania są kosztowne: badania, wzornictwo, wysoka jakość materiałów i intensywne działania promocyjne. Chociaż klienci uznają wyższość firmy, to nie wszyscy będą płacić wyższe ceny. Poniższa tablica przedstawia wymagania dotyczące zastosowania strategii zróżnicowania.
Potrzebne zasoby i umiejętności Potrzeby organizacyjne
duże umiejętności marketingowe, projektowanie wyrobów, uzdolnienia twórcze, duże możliwości prowadzenia badań, wysoka reputacja lub wiodąca pozycja w dziedzinie techniki, długa tradycja lub kombinacja umiejętności ludzi z innych firm. ścisła koordynacja funkcji: badawczo-rozwojowych, opracowywania wyrobów i marketingowych, subiektywne oceny i zachęty zamiast pomiarów ilościowych, atrakcyjne warunki przyciągające wysoko wykwalifikowane kadry, ludzi twórczych, naukowców.
Firma ALPINUS tworzy standardy dla bardzo wielu produktów. Dzięki swej wysokiej jakości firma kojarzona jest pozytywnie przez klientów i buduje bardzo solidną markę wszystkie produkty są najwyższej (światowej) jakości. Właśnie jakość powinna być podstawowym przedmiotem różnicowania w dalszych działaniach firmy. Aby to osiągnąć, firma musi szczególną wagę przykładać do doboru dostawców materiałów, gdyż w dużej mierze od nich zależy jakość wyrobów finalnych. Proces produkcyjny i kontrola są oczywiście również bardzo ważne.
Firma stosuje również unikalność usługi posprzedażowej, polegającą na udzielaniu bardzo korzystnych warunków gwarancyjnych:
5 lat na plecaki i torby rowerowe,
3 lata na namioty,
2 lata na nosidełka dziecięce,
1 rok na odzież.
Zróżnicowanie wiąże się z kilkoma rodzajami ryzyka:
różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach, a zróżnicowaną firmą staje się zbyt duża,
nabywcy mimo przywiązania do marki rezygnują z niektórych cech, prestiżu zróżnicowanej firmy na rzecz dużych oszczędności,
zmniejsza się zapotrzebowanie nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania,
naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne zróżnicowanie.
Szczególnie niebezpieczne dla firmy ALPINUS jest pierwsze zagrożenie, ponieważ firma może utrzymać różnicę cen jedynie w określonych granicach. Jeżeli więc nadal firma będzie zaniedbywać kontrolę kosztów i zbyt lekceważąco podchodzić do zarządzania kapitałem obrotowym, konkurencja o niskich cenach może zająć jej miejsce.
Również niebezpieczne jest zagrożenie naśladownictwa ze strony innych firm. Wynika to z właściwości oferowanych produktów, szczególnie odzieży. Dużą część wartości oferowanej nabywc ozpraszają swoje zasoby na obsługę wielu rynków.
W efekcie firma może osiągnąć zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokojenia potrzeb swojego segmentu. Chociaż strategia koncentracji nie zapewnia niskich kosztów czy zróżnicowania z perspektywy rynku jako całości, to osiąga obie lub jedną z tych pozycji w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu.
ALPINUS realizuje tę strategię poprzez silną koncentrację na rynku outdoor activity, gdzie jest silnie identyfikowany i posiada mocną markę
Obecnie strategia koncentracji umożliwia firmie ALPINUS rentowność, ponieważ sektor outdoor activity jest wystarczająco duży i jeszcze nienasycony. Pamiętać należy, że realizowanie strategii konkurencji wiąże się z pewnym ryzykiem:
zwiększa się różnica kosztów między konkurentami działającymi na szeroką skalę, a firmą skoncentrowaną,
różnice w wyrobach pożądanych przez wybrany segment i przez cały rynek zmniejszają się,
konkurenci wyszukują węższe podsegmenty, uzyskując jeszcze większą koncentrację.
Obecnie firma ALPINUS realizuje strategię koncentracji, jednak swoje dążenia skierowuje w stronę strategii zróżnicowania. Chłonność obecnego sektora daje firmie czas na przygotowanie się do zmiany strategii, która powinna być poprzedzona odpowiednimi zmianami wewnątrz firmy, jak np.:
ulepszenie systemu dystrybucji,
zwiększenie możliwości produkcyjnych,
zorganizowanie prac badawczych,
zmiana struktury organizacyjnej,
poprawa kondycji finansowej,
opracowanie spójnej dla całej firmy strategii promocji.
5. marketing-mix.
5.1. Produkt.
5.1.1. Opis właściwości plecaków serii WOODPECKER.
Plecaki serii WOODPECKER są w pełni profesjonalnym sprzętem sportowo-turystycznym, dzięki swoim właściwościom użytkowym. Spełniają one nawet najbardziej rygorystyczne wymagania światowych standardów stawianym przed sprzętem tego typu. Z punktu widzenia firmy ALPINUS plecaki serii WOODPECKER stanowi uzupełnienie oferty plecaków, obok serii ROCKRUNNER, SOLO, DAY OUT i GASHERBRUM, stanowiąc jednocześnie ich najbardziej profesjonalną i ekskluzywną grupę. ALPINUS realizując zasadę komplementarności oferty produktów oferuje plecaki różnych serii, odzież, śpiwory i inne artykuły przeznaczone dla osób pragnących aktywnie wypoczywać. Plecaki serii WOODPECKER spełniają normy ISO 9000 określające jakość wyrobu, lecz rozpoczęto już starania o przyznanie certyfikatu ISO 14000 gwarantującego nie tylko jakość wykonania, ale również dbałość o czystość środowiska naturalnego w trakcie całego procesu produkcji. Gdy starania te zostaną uwieńczone sukcesem, plecaki te będą pierwszymi w Europie plecakami w pełni ekologicznymi.
Plecaki serii WOODPECKER posiadają stelaże wewnętrzne idealnie dostosowane do kształtu ciała, wykorzystujące najnowszą światową wiedzę na temat ergonomii.
Przedłużeniem ergonomiczności stelaża jest w pełni regulowana uprząż plecaka. Regulować można długość pasów biodrowego i naramiennych. Ponadto można w sposób ciągły lub skokowy regulować punkt przyczepienia pasów do plecaka. Niezawodność tych rozwiązań gwarantują patenty WEDGE SYSTEM i SOLOLIGHT SYSTEM odpowiadające najwyższym standardom.
Bardzo profesjonalnie zostały rozmieszczone komory wewnątrz plecaka, co umożliwia symetryczne rozłożenie ciężaru, co w znacznym stopniu wpływa na wygodę użytkowania. System tzw. komór opcjonalnych umożliwia rozmieszczenie zawartości plecaka wg. indywidualnych potrzeb.
Należy wspomnieć, że plecaki o pojemnościach 55, 65, 75 i 90 litrów są wersjami podstawowymi. Wersje 60, 70, 85 i 100 litrów są przedłużeniem poprzednich, wyposażonymi w odpinane komory boczne. Jest więc możliwe natychmiastowe przekształcenie wersji o większej pojemności w plecak mniejszy, lub w razie potrzeby dokupienie komór zwiększających pojemność.
Niewątpliwą zaletą produktu jest materiał CODURA 1000 D, z którego jest on zbudowany. Ten szorstkopowierzchniowy materiał, 100% poliamid, jest idealny na trwałe i wyjątkowo wytrzymałe plecaki typu transportowego i wyprawowego.
Powłoka poliuretanowa jest odporna na wilgoć i zabrudzenia, praktycznie nieścieralna. Struktura włókien i specjalna metoda tkania zostały tak opracowane, aby zapewnić maksymalną odporność materiału na zużycie w wyniku tarcia i zdzierania.
Atutem plecaków jest estetyka ich wykonania, osiągnięta dzięki kształtom oraz dobranej kolorystyce. Każdy plecak występuje w kilku grupach kolorystycznych:
WOODPECKER 100
indiańska zieleń - granatowy - granatowy - czarny
berry - szary - czarny - czarny
WOODPECKER 90
indiańska zieleń - berry - granatowy - czarny
indiańska zieleń - granatowy - szary - czarny
indiańska zieleń - indiańska zieleń - indiańska zieleń - czarny
WOODPECKER 85
granatowy - berry - czarny - czarny
granatowy - indiańska zieleń - czarny - czarny
indiańska zieleń - indiańska zieleń - indiańska zieleń - czarny
WOODPECKER 75
granatowy - berry - czarny - czarny
indiańska zieleń - berry - granatowy - czarny
indiańska zieleń - indiańska zieleń - indiańska zieleń - czarny
WOODPECKER 70
granatowy - berry - szary - czarny
indiańska zieleń - indiańska zieleń - indiańska zieleń - czarny
czarny - czarny - czarny - czarny
WOODPECKER 65
granatowy - berry - szary - czarny
indiańska zieleń - indiańska zieleń - indiańska zieleń - czarny
czarny - czarny - czarny - czarny
WOODPECKER 60
indiańska zieleń - szary - czarny - czarny
granatowy - granatowy - granatowy - czarny
WOODPECKER 55
indiańska zieleń - szary - czarny - czarny
granatowy - granatowy - granatowy - czarny
Kolory zostały opisane wg. schematu:
część frontowa - część boczna i logo firmy - klapa komory dolnej - pasy.
O atrakcyjności stanowią również warunki gwarancji. Gwarancja na plecaki obejmuje usterki tkanin, nici i innych materiałów oraz wady wykończenia i wykonania, które ujawnią się w okresie gwarancji w takcie użytkowania wyrobu zgodnego z przeznaczeniem. Zależnie od rodzaju usterki towar będzie naprawiony bądź wymieniony w czasie nie dłuższym jak 2 tygodnie. Okres gwarancji wynosi 5 lat !!!
5.1.2. Opakowanie.
Opakowanie plecaków serii WOODPECKER będzie stanowić worek foliowy przeźroczysty. Po raz pierwszy w historii produkcji i sprzedaży plecaków firmy ALPINUS opakowanie będzie pełnił funkcje nie tylko zabezpieczające, ale również promujące i informacyjne.
Worek będzie zgrzewany z folii przeznaczonej na recycling i oznaczony znakiem
który ma przypominać o zasadzie dbania o środowisko naturalne przez firmę ALPINUS. Jest to zgodne z zasadami wyznawanymi przez jej pracowników.
Mając na uwadze promocję marki opakowanie będzie wyposażone w logo firmy, będące pod prawną ochroną.
Ponadto opakowanie będzie wyposażone w kilkustronicową ulotkę opisującą firmę ALPINUS, jej działania oraz osiągnięcia. Przedstawione również zostaną wszystkie zalety kupionego plecaka, jego nowoczesność, funkcjonalność i być może już wkrótce ekologiczność.
Opracowanie projektu graficznego zostanie zlecone firmie reklamowej, która wygra przetarg w drodze konkursu. Takie rozwiązanie gwarantuje fachowość wykonania wg. obecnie obowiązujących standardów.
5.1.3. Marka.
Ma ona szczególne znaczenie wśród elementów oznakowania produktu. Jest również jednym z najważniejszych elementów składających się na postrzeganie produktu.
Dużą korzyścią dla producenta jest znajomość marki, którą można odnieść zarówno do kwestii akceptacji (produkty gwarantują wysoką jakość) oraz rozpoznania marki przez konsumentów. Jednym z elementów strategii dotyczących marki jest budowanie takiego jej wizerunku, aby konsumenci pozostawali lojalni wobec marki i produktu.
Firma ALPINUS, dzięki wysokiej jakości produktów i trosce o klienta, zdobyła uznanie wśród swoich klientów. Jest kojarzona z produktami niezawodnymi i perfekcyjnie wykonanymi. Niezbędne jest jednak zwiększenie nakładów na promocję, ponieważ znajomość marki ogranicza się tylko do wąskiego segmentu dotychczasowych odbiorców. Wspomnieć należy, że marka ALPINUS kojarzona jest z producentem rodzimym, co coraz częściej ma pozytywne znaczenie. Aby zwiększyć atrakcyjność marki zamierza się w niedługim czasie wystawić niektóre produkty do konkursu „Teraz Polska”, co jeszcze bardziej powinno podnieść wartość marki w oczach klienta.
Nazwa ALPINUS jest prawnie chroniona we wszystkich krajach, gdzie można zakupić jej produkty. Nazwa kojarzy się z najwyższymi górami w Europie. Ma przyciągać ludzi chcących zdobywać szczyty oraz jednoznacznie wskazywać na branżę, w której działa firma.
Nierozłącznym elementem nazwy jest logo. Stanowi je ornament symbolizujący alpejski szczyt oraz fale wody. Ma to wskazywać na środowisko, w którym produkty ALPINUSA pomagają przeżyć i żywioły które pomagają ujarzmić.
5.2. Cena.
Produkty firmy ALPINUS stanowią w swojej branży pozycję luksusu. Wysoka jakość obarczona jest kosztami, które stanowią o wysokiej cenie w porównaniu do innych produktów o tym samym zastosowaniu. Jednak wielu nabywców godzi się na takie warunki w zamian za produkty i prestiż, które im się oferuje.
Firma ALPINUS prowadzi degresywną zasadę kalkulacji cenowej. Polega ona na odliczaniu kolejnych składników cenowych od ceny ostatecznego nabywcy i dochodzeniu w ten sposób do ceny przedsiębiorstwa i na prowadzeniu pełnej kontroli nad wysokością marż i prowizji pośrednich ogniw sprzedaży.
Zastosowanie metody degresywnej przy ustalaniu ceny w sferze produkcji wymaga dobrej znajomości rynku. Niezbędne jest ustalanie średniej ceny detalicznej na dany wyrób, a następnie odliczanie od tej ceny marż i prowizji pośrednich ogniw sprzedaży. Ponadto należy odliczyć koszty przewozu, składowania i ubezpieczenia.
Na koniec należy zaznaczyć, że na rynkach zachodnich (Francja, Niemcy, Holandia) produkty firmy ALPINUS nie są postrzegane jako wyroby drogie, jak na rynkach środkowo i wschodnioeuropejskich, ponieważ dochody tamtejszych klientów są relatywnie większe.
5.3. Dystrybucja.
Dystrybucja firmy ALPINUS jest dystrybucją selektywną o wyjątkowo małej liczbie pośredników. Jest mało efektywna i należy uznać ją za słabość firmy.
Firma sprzedaje swoje produkty poprzez sieć 10 akwizytorów, którzy docierają bezpośrednio do 363 wyselekcjonowanych sklepów sportowych zlokalizowanych w 34 miastach na terenie kraju, o liczbie mieszkańców przekraczającej 20 tysięcy.
Sama liczba akwizytorów stwarza więc fizyczną barierę dla dostatecznej penetracji sieci sklepów. Dodatkowo akwizytorzy nie działają efektywnie. Zakładając, że na jednego akwizytora przypada 36 sklepów i że wymagany jest kontakt ze sklepem co dwa tygodnie, to przy pięciodniowym tygodniu pracy każdy akwizytor odwiedza dziennie maksymalnie tylko 4 sklepy.
Wobec takiej sytuacji zarząd stanął wobec trudnego zadania poprawy efektywności kanałów dystrybucji. Do rozważenia były dwie możliwości.
Zwiększenie efektywności dystrybutorów.
Gruntowna zmiana całego systemu dystrybucji.
W wyniku analiz zdecydowano się na wariant drugi, który zakładał oprócz działalności akwizytorów, docieranie producenta bezpośrednio do hurtowni sportowych oraz otwieranie sklepów prowadzonych na zasadzie franchisingu. Rozwiązanie takie powinno zaowocować zwiększeniem liczby sklepów detalicznych do 1300 w roku 2000 na terenie całego kraju. Jako potwierdzenie możliwości takiego rozwoju należy podać fakt, że w Polsce istnieje 127 miast o liczbie mieszkańców powyżej 20 tysięcy, w których firma ALPINUS nie posiada żadnego detalisty.
Poniższy schemat przedstawia przyszły model dystrybucji.
5.4. Promocja.
Działania promocyjne koncentrowały się dotychczas głównie wokół następujących elementów:
reklama w czasopismach specjalistycznych
„Góry”
„Góry i Alpinizm”
„Optymista”
„Narty”
„Die Alpen”
reklama w innych czasopismach
„Businessman Magazine”
„Wprost”
„Playboy”
„Elle”
„Twój Styl”
„Magazyn Gazety Wyborczej”
„Moda Top”
publikacja katalogów
sponsoring
uczestnictwo w targach handlowych
Firma wydaje od 1992 roku katalogi swoich wyrobów, o ciekawej szacie graficznej. Na stałe współpracuje z agencją reklamową M-Studio z Zabrza.
Firma sponsoruje wiele imprez sportowych, wypraw alpinistycznych, himalaistycznych i ekspedycji. Sponsorowała m.in. wyprawy alpinistyczne i himalaistyczne Wojciecha Kurtyki, Krzysztofa Wielickiego, Ryszarda Pawłowskiego i wiele innych. ALPINUS udzielił wsparcia szybko rozwijającej się nowej dyscyplinie - wspinaczce skałkowej m.in. sponsorując Puchar Polski oraz budując ścianę wspinaczkową w Krakowie gdzie mieści się jedyna w Polsce specjalizacja na AWF-ie poświęcona alpinizmowi.
ALPINUS uczestniczy regularnie w targach sprzętu sportowego ISPO w Moachium, na targach BESPO w Brnie, CHAM we Francji, SPORT-PRAG w Czechach i INTERFASHION w Łodzi.
W przyszłości firma rozpocznie reklamowanie swojej marki w telewizjach i radiu regionalnych oraz ogólnopolskich. Spowodowane jest to małą znajomością marki wśród przeciętnych obywateli, spośród których wielu może stać się klientami ALPINUSA.
W celu poszerzenia kręgu odbiorców rozpocznie się akcję uświadamiającą jakie korzyści może odnieść klient firmy. Rozpocznie się również akcję promującą aktywny wypoczynek. Analizując przeprowadzone badania stwierdzono, że w Polsce nadszedł czas na promowanie outdoor activity jako wypoczynku dla wszystkich. Promując jednocześnie markę można liczyć, że wielu nowych amatorów zwiąże się z jej produktami.
Równie ważna jest akcja uświadamiająca i edukująca hurtowników i detalistów pośredniczących w przekazywaniu produktów do odbiorcy finalnego o cechach użytkowych, klasie i zaletach sprzedawanego przez nich sprzętu.
Zarząd firmy przyjął cele promocyjne, które będzie realizował do roku 2000-go oraz instrumenty służące do osiągnięcia tych celów.
CELE INSTRUMENTY
Wzrost świadomości marki reklama prasowa reklama radiowa reklama telewizyjna sponsoring
Wzrost liczby potencjalnych nabywców świadomych specyficznych cech oferowanych produktów (edukacja nabywców we wszystkich segmentach) promocja w miejscu sprzedaży sprzedaż osobista katalogi
Wzrost sprzedaży produktów przed nadchodzącym okresem wypoczynkowym (głównie plecaki i śpiwory) reklama prasowa reklama radiowa reklama telewizyjna
Wysprzedaż produktów typowo „zimowych” (kurtki GORE-TEX, puchowe, kombinezony do snowboardu) promocja sprzedaży (obniżki cen, konkursy, rabaty) promocja bezpośrednia (kontakt listowny poprzez bazę danych klientów)
Zwiększenie liczby współpracujących detalistów. promocja na targach branżowych sprzedaż osobista