26925 P1350554

64

poprawę jakości i zdobywanie nowych lub utrzymanie dotychczasowych rynków zbytu Wynagrodzenia pracowników są łatwo policzalnym i możliwym do zastosowi. nia źródłem oszczędności kosztów pracy . Zamrożenie wynagrodzeń w kolejnych U. tach lub zawieszenie wypłat premii podnoszą wynik ekonomiczny firmy i przyczy. niąją się do wyższej rentowności. W rezultacie firma uzyskuje środki, które może przeznaczyć na rozwój. Polityka płac może pozostawać w kolizji z celami rozwojo. wymi firmy i stanowić trudny do rozstrzygania problem również dlatego, że inaczej ją widzi kierownictwo niż pracownicy.

Ograniczenie środków na wynagrodzenia świadczy o defensywnej polityce płac Jej słabą stroną jest wpływ na motywację do pracy, a dla części pracowników niebezpieczeństwo stosowania płac na bardzo niskim poziomie, nie zapewniającym bezpieczeństwa materialnego, i konieczność poszukiwania dodatkowej pracy. Z powyższych powodów defensywna polityka płac jest działaniem mającym uzasadnienie ty lko na krótką metę i nie powtarzającym się cyklicznie. Przykładem jest brak pełnego portfela zamówień na planowany okres, mimo aktywnych działań kie-rownictwa lub wymuszone przez rynek zmiany w programie działalności firmy, które prowadzą do zmniejszenia zapotrzebowania na pracę zatrudnionych ludzi. Zamiast pełnego wykorzystania czasu pracy występują przestoje i przymusowe urlopy z przyczyn ekonomicznych Opłacanie przestojów', szczególnie dłuższych, prowadzi do pogorszenia rentowności lub nawet ponoszenia strat Rozmiar skutków defensywnej polityki płac w trudnych dla firmy okresach może być ograniczony, gdy zostanie powiązany z innymi działaniami personalnymi, jak nieprzedłużanie zatrudnienia osobom, z którymi zawarto umowy terminowe, okresowe, zmniejszenie , wymiaru czasu pracy dla wszystkich lub niektórych grup pracowników, bezpłatne lub częściowo płatne urlopy i inne. W ostateczności dolna granica środków na wynagrodzenia w defensywnej polityce płac stanowi iloczyn liczby pracowników przez plącę m inimalną.

Przeciwieństwem defensywnej jest ofensywna polityk* plac, w której stawia się cele mające korzystny wpływ na wysokość i różnicowanie wynagrodzeń pracowników powiązane z mierzalnymi efektami firmy. Warunki do jej stosowania są wówczas, gdy firma poszerza swoją działalność zwiększając asortyment i poziom produkcji, dla której znajduje zbyt po opłacalnych cenach. Korzystny trend zmian w działalności firmy daje podstawę do wyznaczania bardziej ambitnych celów płac, jak wprowadzanie wyższych stawek płac dla stanowisk i na ich podstawie rozpatrywanie i ustalanie najwłaściwszych sposobów podwyższania wynagrodzeń zasadniczych pracowników. Innym kierunkiem rozwiązań jest utrzymywanie płac zasadniczych (o ile są wystarczająco wysokie, a ich zróżnicowanie nie budzi większych . zastrzeżeń) na dotychczasowym poziomie, a większe uatrakcyjnienie zmiennego pakietu płac. Ofensywni polityka płac daje możliwości zwiększenia i rodzajowego i wzbogacenia składników płac bezpośrednio związanych z wartością pracy i jej wpływem na wyniki firmy.

Defensywną politykę płac cechuje; kosztowe podejście do wynagrodzenia⁴*, formalizacja systemu wynagrodzeń gwarantująca bodźce na poziomie minimalnym oraz nagradzanie pracowników za realizację powierzonych zadań.

W ofensywnej polityce płac stosuje się płace elastyczne, między innymi w formie wynagrodzeń kontraktowych lub pakietowych, zwraca się większą uwagę na wynagrodzenia zmienne, których udział w wynagrodzeniu pracownika jest znaczący oraz korzystnie nagradza się pracowników za pomysłowość, przedsiębiorczość, innowacyjność, elastyczność działania, podejmowanie ryzyka.

W ogólności w polityce płac można brać pod uwagę następujące możliwości wyboru⁶⁹:

•    płace podstawowe: niskie lub wysokie,

•    równość płac; wewnętrzna lub zewnętrzna według rynku płac,

•    zakres dodatkowych świadczeń: mały łub duży,

•    pakiety płac: uniwersalne i sztywne lub elastyczne,

•    skuteczność bodźców, niska lub wysoka,

•    rozpiętość plac: płace elitarne lub egalitarne,

•    związek płac z zatrudnieniem: duże bezpieczeństwo zatrudnienia lub jego brak. Kondycja ekonomiczna firmy nie wynika tylko z rachunkowych wyliczeń przychodów ze wszystkich rodzajów działalności i ponoszonych na nie kosztów, ale także terminowości spływu należności i kosztów ich ściągania. Nieterminowość regulowania należności przez klientów prowadzi do utraty lub niewystarczającej płynności finansowej, a w ich następstwie perturbacji w zakupie materiałów i utrzymaniu ciągłości produkcji, zawieszenia wypłat części łub całości wynagrodzeń, niepodejmowanie decyzji o wprowadzeniu podwyżek płac lub odkładanie ich na nieoznaczony tarnin.

W wyznaczaniu celów polityki płac najważniejszą determinantą jest kondycja ekonomiczno-finansowa, przez którą należy rozumieć nie tylko księgowe wyliczenia rentowności i zysku, ale także rytmiczny dopływ środków pieniężnych za należności od klientów w uzgodnionych terminach. Niewystarczająca płynność finansowa stwarza firmie dodatkowe problemy do rozwiązania dotyczące kredytowania produkcji i wynagrodzeń, o ile banki oceniają pozytywnie zdolność kredytową firmy. W konsekwencji generuje to dodatkowe koszty związane z obsługą zadłużenia, ściąganiem należności i utratą ich wartości, podraża koszty produkcji i zmniejsza szanse wygospodarowania środków na oczekiwane przez pracowników płace. Nie jest łatwo stwierdzić, bo kierownictwo i pracownicy mogą mieć odmienne opinie, czy w firmie podejmowano i realizowano najkorzystniejsze w danych warunkach decyzje i mimo tego nie udało się wygospodarować środków na zrealizowanie podwyżek lub innych oczekiwań płacowych pracowników.

^M W części na podstawie G. Gliszczyńska-Malcc, Strategie wynagrodzeń w aspekcie globalnej slra-Ugll przedsiębiorstwa. Przegląd Organizacji, 1998, nr 11, s. 38-39.

Na podstawie O. Lundy, A. Cowling, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna. Kraków, 2000, s. 305.