55399 P1350575

(07

IM

zaszeregowania, taryfikatorem nowym, liczącym kilki kategorii, na przykład w miej. sce taryfikatora o dwudziestu kategoriach wprowadza się nowy, obejmujący szefc kategorii. Działania innowacyjne dotyczą nowego spojrzenia na taryfikację pracy.

Niezbędna jest gruntowna przebudowa tradycyjnego taryfikatora w następstwie głębokiej analiz)’ i oceny czy zmiana jest potrzebna, oraz w jakim stopniu ma nastąpię spłaszczenie i uproszczenie struktur stanowisk pracy, a także struktur stawek płac.

Taryfikator według omawianej koncepcji obejmuje większe zbiory stanowisk, przyporządkowane jednej klasie (kategorii zaszeregowania), niż dotychczas. Takie grupowanie stanowisk ma na względzie zwiększenie elastyczności płac, powiązane jednak ze zdobywaniem przez pracowników szerszych i nowych umiejętności, po to by można im było zlecać prace wykraczające poza zakres jednego stanowiska pracy, w tym wielozawodowe. Zasadność i skuteczność tego taryfikatora w dużej mierze zależy od tego, czy jest możliwe sformułowanie wystarczającego - szerszego niż w tradycyjnym taryfikatorze, zestawu kryteriów pozwalających nie tylko na kwalifikowanie stanowiska pracy do konkretnej kategorii zaszeregowania, ale także zbioru prac, które pracownik miałby wykonywać.

Szczególne znacznie ma tu awans poziomy¹®, który obejmuje swobodną, według oceny kierownika, kompozycję zadań o wyższym stopniu trudności, dotyczącą jednego stanowiska pracy lub powstałą z połączenia zadań przypisanych kilku stanowiskom pracy.

Powyższy sposób wynagradzania stanowi elastyczne narzędzie dla kierowników¹®, gdyż:

a)    mają oni większą swobodę przesuwania pracown ików z jednego stanowiska na inne,

b)    stanowiska mają charakter dynamiczny i są kształtowane z uwzględnieniem krótko- i średniookresowych potrzeb firmy; przestaje być problemem przestrzeganie przez kierownika zlecania pracownikom prac według statusu stanowiska,

c)    zmniejsza się problem zastępstw w pracy w przypadku nieobecności niektórych pracowników,

d)    jeśli są wyraźnie określone zasady i kryteria oraz rodzaj, zakres wiedzy i umiejętności niezbędne do wykonywania poszczególnych rodzajów prac w ramach kategorii zaszeregowania, to może to stanowić dla pracowników stymulator do podnoszenia kwalifikacji i zdobywania umiejętności ważnych dla firmy.

Stosowanie nowego sposobu taryfikacji niesie pewne niebezpieczeństwo nadużyć. Może to być przydzielenie mniej wykwalifikowanym pracownikom trudniejszych zadań, ba odpowiedniego przeszkolenia i podniesienia wynagrodzenia, nieawanso-w&nie pracowników pomimo spełniania przez nich wymagań oraz ograniczenie dostępu do szkoleń W przypadku braku jasno określonych wymagań w taryfikatorze może mieć miejsce zbyt duża dowolność w przydzielaniu pracy pracownikom i ustalaniu a „|c wynagrodzeń. Wadą jest również trudność przewidywania apotrzebowania środ-^w na wzrost płac.

Broad banding nie jest dobrą metodą w każdej sytuacji i firmie. Pozwala na uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy, ale i innych cech, na przykład oceny efektywności pracy. Można go powiązać z zarządzaniem kompetencjami, wartościowaniem według klasyfikacji i wynagrodzeniami na rynku pracy¹¹". Jednakże w przypadkach łączenia funkcji niezbędne jest budowanie taryfikatora w formie macierzy uwzględniającej kategorie trudności i szczeble kompetencji lub innych ważnych cech, tibo poziom plac rynkowych.

Wynagradzanie za umiejętności

Wynagradzanie jest ściśle powiązane z umiejętnościami pracowników. Szersze umiejętności pracownika oznaczają wyższą płacę. Zajmowane stanowisko odgrywa rolę pośrednią, a staż pracy może nie być brany pod uwagę przy przyznawaniu podwyżek i awansów. Koncepcja ta w czystej postaci zakłada wynagrodzenie za posiadane i zdobywane umiejętności. W praktyce można stosować rozwiązania mieszane, uwzględniające wyższe wynagrodzenie za wykorzystane umiejętności, a nieco niższe za posiadane, ale nie w pełnym stopniu wykorzystywane w firmie.

Opracowanie tej strategii wynagradzania wymaga podziału zbiorowości przedsiębiorstwa na grupy i podgrupy zawodowe i określenia dla każdej z nich bloków umiejętności. Blok umiejętności jest definiowany szeroko i obejmuje określoną wiedzę, praktyczne umiejętności, predyspozycje, kompetencje i zdolności wykonywania pewnych zadań. Powyższe wymagania stanowią podstawę dla rozwoju i doskonalenia pracowników. Dla każdej grupy zawodowej buduje się blok podstawowy i w miarę potrzeby kolejne bloki poziome uwzględniające wzrost wymagań w zakresie umiejętności. Bloki umiejętności dla kolejnych grup zawodowych (stanowisk) porządkuje się według trudności pracy i ustala stawki płac zasadniczych.

Warunkiem wprowadzenia płacy za umiejętności jest możliwość zdobywania wiedzy i nabywania umiejętności przez wszystkich pracowników zgodnie z wymaganiami zawartymi w blokach umiejętności. Nie mogą to być kwalifikacje formalne, lecz faktyczne kwalifikacje i umiejętności potwierdzone certyfikatem wydanym przez zespół oceniający wewnątrz firmy. Przygotowanie tych danych jest pracochłonne. Niezbędna jest dobra znajomość pracy na stanowiskach oraz wnikliwa wiedza dotycząca wymagań kwalifikacyjnych i umiejętności dla właściwego wykonywania prac uwzględnianych w poszczególnych blokach.

* T Ołeksyn. Sonocztiw ilicba ptnonalm, PcikjiicI, 1997, nr 4, i. 23.

bandmg ty Sandra L Oneil, Spar. Much 1993, Reyised Nov. 1997, Internet WpcnwwSlmnLotg. i htptwww. aiuulluim córa.

"^IT, Olcksyn. Jak wynagradzał aszaithojąc, Broad kandinf wpólstkh radiach, ftnoad. 2002. nr 19,i. 12-15.