74322 lichtarski (123)

246 5. Organizacja i umykania w przcdłięhiorjtwie

Ryj. 23. Funkcjonalno-rynków* struktura organizacyjna działu zaopatrzenia

1 - MMńki *■ ■utttitM braaty * a import*

* -    m    ruluuk»    ItiUj    A    i    lt«j.

ł - •Umnmto * iw*rń*tó. Wiązy ■ t bi*

Rys. 26. Funkcjonalno-przedmiot oworynkowa (funkcjonalno-macierzowa) struktura organizacyjna

działu zaopatrzenia

Ryt. 27. Przedmiotowa (produktowa) struktura organizacyjna działu zaopatrzenia

Podobne kryteria i zasady specjalizowania i grupowania wewnętrznych stanowisk i komórek organizacyjnych mogą być wykorzystane we wszystkich innych działach.

Niezależnie od układu wewnętrznej struktury działów, ich specjalizacja „zewnętrzna" zwykłe ma charakter funkcjonalny. Dlatego też powszechnie występują takie działy, jak: zaopatrzenia, konstrukcyjny, technologiczny, zatrudnienia i płac, przygotowania produkcji, remontowy, energetyczny, narzędziowy, administracyjny, sprzedaży, marketingu, księgowości, finansowy, organizacyjno-prawny itp. Najczęściej są to, jak widać, działy odpowiadające tzw. funkcjom organicznym przedsiębiorstwa (skupiające w zakresie swego działania regulacyjną część tych funkcji), a rzadziej — odpowiadające funkcjom regulacyjnym odnoszącym się do całego przedsiębiorstwa, tzn. planowaniu, organizacji, kontroli itp.

Dominacja funkcjonalnej specjalizacji działów sprzyja jakości wykonywanych funkcji i wykorzystaniu specjalistów, lecz utrudnia koordynację działań składających się na cały proces gospodarczy przedsiębiorstwa, może powodować wydłużenie tego procesu i brak należytej harmonii w jego przebiegu. Alternatywną propozycją strukturalną, zalecaną niekiedy na tym poziomic organizacyjnym, mającą na celu usunięcie lub złagodzenie większości wad podziałów funkcjonalnych. jest tworzenie zespołów zadaniowych (przedmiotowych), w tym min.

0    cechach struktury macierzowej. W tym przypadku polega ona na tym, że w celu rozwiązania określonych problemów i zadań (np. z zakresu przygotowania

1    wdrażania do produkcji nowych wyrobów, przygotowania procesów inwestycyjnych itd.) powołuje się zespół specjalistów z poszczególnych komórek (działów) funkcjonalnych, którzy nie zrywając podporządkowania służbowego ze swoimi dotychczasowymi przełożonymi zostają jednocześnie podporządkowani (w odpowiednim zakresie) kierownikowi zadania (projektu) na czas jego realizacji. Ma to ułatwić współpracę różnych funkcjonalnie specjalistów nad wspólnym zadaniem. Tu bowiem najłatwiejsze wydaje się łagodzenie sprzeczności i gaszenie konfliktów między interesem (w tym prestiżem) własnej funkcji a realizacją wspólnego zadania.

Rodzi się pytanie, dlaczego struktury o charakterze funkcjonalnym, oparte na funkcjonalnej specjalizacji elementów składowych, mimo swoich licznych wad, są tak trwałym i powszechnym rozwiązaniem, zwłaszcza w strukturze zarządu przedsiębiorstw. Jednoznaczna i pełna odpowiedź na to pytanie jest trudna. Wydaje się, iż mają w tym udział zarówno przyczyny obiektywne, jak i subiektywne. Przyczyną obiektywną jest np. to, że przy relatywnie małej skali działalności przeobrażenie komórek funkcjonalnych w przedmiotowe musiałoby zaowocować niepełnym wykorzystaniem niektórych stanowisk, rozrostem struktury lub obniżeniem jakości wykonywanych funkcji Przyczyną subiektywną powszechności i trwałości na różnych poziomach struktur opartych na funkcjonalnym kryterium grupowania elementów składowych jest — jak się wydaje — również funkcjo-