60,61 (3)

Ml Kl »/! >/IA! 1

PHw%twmko* HM    Mi mych odpowiedzi Może to wynikać / próby „do.

tfcaanwywam* wskazali do spodziewanych oc/ekiwuń ze a trony kierownictwa.

haid/iei ^kuici/uc mogą oka/ać się techniki projekcyjne, po* określone cechy respondenta bo/ jego świadomości Miaóiwi do tego wykoi ry*tnr /tiiOwito tosty /mian niedokończonych, jak też foto. ft^lMlsbnMkt (iTtnaiyi /iu' ha/ującc im skojur/cnmch (Poc/towski, Miś 2000, lalkmau K płynące / prowadzonych analiz po/wulnją na określenie stop* |*muoi\ mka na konieczność ciągłego dostosowywania umiejętności jApflRtpMdący^h #ię wymogów stanowiska pracy ora/, jego otoczenia. Istotne są ■HMPt wwownika i jogo obiektywnie określone możliwości. Motywacyjne uteticd/ci* polega w tym pr/ypadku na „otwieraniu" dróg ciosko* III | mamili suw lamo pi/ed pracownikiem wyzwań oraz powierzaniu mu |hhK ■ cksrskterro koncepcyjnym.

UJktllkt^ pi av ów talków na nagrody I kary stosowane w przedsiębiorstwie

inali/y oczekiwań pracowników dotyczy ich indywidualnych H^a na stasowane w przedsiębiorstwie nagrody i kary.

^^Ea||^||iDisnsk można wykorzystywać wiele środków o charakterze na-^^^^Hwikv9tiyiąią osiąganiu indywidualnych celów pracownika i skła* w organizacji. / perspektywy pracodawcy najistotniejszym HEE||g||rtd jest pozytywne wzmacnianie, czyli zachęcanie pracowników i zachowań uznanych za właściwe i pożądane. Skuteczność |M| MMtMtiU drsałan zależy w dużym stopniu od sposobu i częstotliwości stoso-■SjappIJ, W określonych sytuacjach menedżerowie podejmują działania

a mające na celu wyeliminowanie zachowań czy UnittBfcM* aMkorzyitnych z punktu widzenia celów przedsiębiorstwa. Miettkąaś|tywi|ą różne formy kar.

Ottfha. nagradzanie ma postać formalnych i nieformalnych pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia 1996, a 4&3). W związku z tym w organizowaniu badań diag-tcMbaatia pracowników należy uwzględnić zadania (narzędzia) iHHHkkjitigpHMm isakąp pracowników względem stosowanego w przed-H systemu jBn| | kac.

UliaaaitadMiai ikignnfy może b. £ obaemseja pracownika, pozwalająca mgmmmB aaatawwaa do pnący onuc amejsee pracy w jego systemie wartości Mama mfcż* pilśnić tadaiki k«rctAaoariiaaiowe, | szczególnie wywiad lden-I    kaAme ocacfciwanaa W konstrukcji takiego wywiadu należy zmierzać

•    jakie są potrzeby pracowników, tj. jaki rodzaj nagród jest szczególnie pożądany,

•    jakie nagrody są uznawane przez pracowników za sprawiedliwe,

•    jak pracownicy postrzegają zasady wiązania nagród z wynikami (wydajnością), w tym, jakie są ich preferencje co do nagród indywidualnych i grupowych.

Propozycje pytań, które mogą być przydatne w analizie oczekiwań pracowników w omawianym obszarze, przedstawiono w poniższym przykładzie.

1.    .Wskaż te elementy TWojej pracy, które czynią ją atrakcyjną

2.    .Wskaż te elementy, które mogłyby zwiększyć atrakcyjność Twojej pracy:

3.    .Czy chciałbyś, aby część Twojego wynagrodzenia była uzależniona również od jakości | Twojej procy? Zaznacz wybraną odpowiedź.

TAK    NIE

4.    .Według jakich kryteriów mogłaby być oceniana jakość Twojej pracy?

□    .terminowość

□    .rzetelność

Q .zadowolenie klientów P .koszty realizacji zadań

□    .inne (jakie?).....................................................

5.    . Awans pracownika powinien zależeć od (dokonaj hierarchizacji od 1 do n):

G .wyników pracy

Q .stażu pracy P .kwalifikacji pracownika P . znajomości

O .inne (jakie?)..................................................

Ze względu na „miękki" charakter przedstawionych zagadnień w celu ich analizowania w praktyce pomocne mogą okazać się instrumenty wykorzystywane w badaniach społecznych, tj. wywiad i ankieta.

W literaturze socjologicznej wyróżnia się wiele odmian wywiadów, jak wywiad diagnostyczny, interwencyjny (terapeutyczny), swobodny, partnerski ttd. Z punktu widzenia rozważanej problematyki za najważniejsze można uznać dwa rodzaje: wywiad swobodny i ustrukturalizowany¹⁰.

Suną aa tea temat (Kostara 2003, s. 97-157).