CCF20111108000

4. Zarządzanie działalnością podstawową a zarządzanie finansowe

Na zrozumienie i wykorzystanie informacji finansowych składają się następujące czynniki:

Budowa kont — z czego się składają.

Zawartość kont — co oznaczają.

Analiza kont — jak się ich używa.

Polityka finansowa i ocena działalności — jak planować przyszłość i ocenę działalności.

Z czego składają się konta, zasady stosowane podczas ich przygotowywania, co oznaczają poszczególne pojęcia i jak prowadzi się obliczenia — to wszystko jest poza zakresem naszej książki. Na ten temat opublikowano wiele znakomitych książek.

Ten -rozdział ■ ma na celu ukazanie, jak menedżer ds. produkcji może planować bieżącą działalność swojej jednostki i sterować nią, a także .planować poprawę działań w przyszłości!. Powinien on rozumieć takie pojęcia jak stosunek zysku do obrotu i doceniać zwrot z kapitału. Musi być także w stanie opracować budżet oraz zarządzać budżetem nakładów kapitałowych i budżetem przedsiębiorstwa, a także rozumieć systemy kalkulacji kosztów

Przygotowując prognozy popytu trzeba zdawać sobie sprawę z .licznych ogra-niczeń nałożonych nanorganizacie i uwzględnić je podczas prognozowania. Oznacza to, że należy także zebrąć wszystkie dane potrzebne do skonstatowania budżetu, chociaż nie zawsze w sposób umożliwiający kontrolę budżetową. Dopiero po rozbiciu danych na poszczególne obszary działalności można stworzyć pełen budżet i podstawy do jego kontroli i sterowania. I podobnie, zebranie informacji na temat miejsc powstawania kosztów dla poszczególnych wyrobów lub usług pozwoli na wprowadzenie systemu kontroli kosztów.

Biiclżet jest najlepiej zrozumieć jako strategię wyrażoną w kategoriach finansowych. Sfhd cajkówity budżet organizacji jest ogólną strategią działalności organizacji i z tej strajki menedżer ds. produkcji powinien sformułować strategię zarządzania działalnóscią podstawową.

/)

_. 4.1. Budżety operacyjne i ich sporządzanie

3^ J-, Budżet jest

jednym z hąiważniejszypn instrumentów planowania i sterowania, dostępnym każdemu mencdżcrowi.yPrawidiowo przygotowany i wykorzystany ma wszystkie cechy dokładnie zaplhnpwanego systemu sterowania. Co więcej, ponieważ większość działań może być Wrażona w kategoriach finansowych, właśnie budżet finansowy może się okazać/wspólnym językiem wykorzystywanym podczas porozumiewania się z poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji. r Przygotowanie budżetu musi rozpocząć się prognozą planowanego przedsięwzięcia. Bardzo często okazuje się, że dopiero kolejna prognoza, po kilku modyfikacjach, jest zbieżna z naszymi możliwościami. Im mocniej poszczególne funkcje są z sobą powiązane, tym szybciej można przygotować prognozę, a tym samym osiągnąć porozumienie^- w sprawie budżetu. Należy podkreślić, że wszystkie decyzje podejmowane przez jedną osobę mogą doprowadzić do napięć i zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji.

Mając prognozę menedżer ds. produkcji może wykorzystać ją jako podstawę do przygotowania różnych budżetów. Są one najczęściej wyrażone w jednostkach finansowych, tak że budżet obejmujący kilka różnych, obszarów funkcjonalnych może być Jednorodny. Poniżej przedstawiona jest jedna z kilku metod przygotowywania budżetu.

1.    Na podstawie prognozy można oszacować:

a)    zużycie materiałów,

b)    robociznę bezpośrednią wyrażoną w roboczogodzinach.

2.    Na podstawie szacunku robocizny bezpośredniej można oszacować:

a)    zapotrzebowanie na środki dla każdego z działów, na przykład na robotników bezpośrednio produkcyjnych niezbędnych dla każdego działu;

b)    środki potrzebne do kontrolowania robotników bezpośrednio produkcyjnych w każdym dziale;

c)    środki pomocnicze potrzebne do prowadzenia prac w każdym dziale.

3.    Na podstawie powyższych szacunków i jrrognózy należy oszacować wielkości personelu wymaganego do realizacji prognozy. W skład personelu wchodzą pra cownicy na przykład obsługi technicznej, jakości, księgowości, rachunkowości projektowania i rozwoju oraz kadra kierownicza.

4.    Na podstawie prognozy długoterminowej oraz ogólnej strategii i celów organizacji należy oszacować wielkość personelu pośredniego (np. badawczego, szkoleniowego), który może być zatrudniony w bieżącym roku finansowym.

5.    Należy przeprowadzić obliczenie kosztów ogólnych — dzierżawa, odsetki,

ubezpieczenia, ogrzewanie, oświetlenie itp.    •

6.    Wszystkie powyższe elementy są następnie wykorzystane do oszacowania całkowitych nakładów w rozpatrywanym okresie finansowym.

7.    Różnica pomiędzy całkowitymi oszacowanymi nakładami a całkowitymi przychodami jest możliwym do osiągnięcia zyskiem.

8.    Ten zysk, dodany do oszacowanych nakładów, daje nam budżet działalności organizacji w danym roku finansowym.

O

6

o

3

r\

nr

i

55