CIMG2546

tO/DZiAl 4 • butów)** fonlUH personalną 57

wymienione wyżej czynniki, a wyznaczyć go można w sposób empiryczny, analizując, jakie* go typu usługi personalne są potrzebne, a następnie podejmując decyzję, które z nich świad-czone będą przez specjalistów pracujących w pełnym wymiarze godzin, a które zostaną zakupione w agencjach zewnętrznych i u konsultantów. Ib, do jakiego stopnia organizacja jest przekonana, że zarządzanie zasobami ludzkimi należy do podstawowych obowiązków menedżerów liniowych i liderów zespołów, wpływa nie tylko na pracowników zajmujących się ZZL, ale również na charakter doradztwa i św iadczonych przez nich usług wspierają* cych.

W związku z tym nie istnieją jednoznaczne reguły organizowania funkcji personalnej. Stosowane obecnie praktyki sugerują jednak, że należy wziąć pod uwagę następujące wskazówki;

♦    Kierownik ds. zasobów ludzkich powinien odpowiadać bezpośrednio przed dyrektorem naczelnym i zajmować miejsce w zarządzie lub dyrekcji, aby mieć wkład w kształtowanie strategii przedsiębiorstwa i możliwość odegrania pełnej roli w formułowaniu strategii związanych z ZZL (opis stanowiska pracy dyrektora ds. zasobów ludzkich podano w rozdziale 22, s. 272).

♦    W zdecentralizowanej organizacji filie, oddziały czy jednostki operacyjne powinny być odpowiedzialne za własne sprawy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w ogólnych ramach strategii i polityki, przyjętych w centrali.

♦    Centralny dział personalny w zdecentralizowanej organizacji powinien zostać ograniczony do niezbędnego minimum, wymaganego przy opracowywaniu grupowych strategii i polityki zasobów ludzkich. Będzie on prawdopodobnie zajmować się pozyskiwaniem pracowników do całej grupy na poziomie kadry kierowniczej wyższego szczebla i poradnictwem w zakresie zarówno rekrutacji, jak i rozwoju kariery. Może również kontrolować politykę wynagrodzeń i świadczeń dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. Centrala może koordynować negocjowanie spraw pracowniczych, jeżeli rokowania placowe zostały zdecentralizowane, zwłaszcza jeśli rokowania dotyczą godzin pracy, urlopów i świadczeń pracowniczych. Chociaż płace w poszczególnych filiach mogą być różne, zazwyczaj wskazane jest wypracowanie jednolitych kryteriów przyznawania świadczeń.

♦    Pracownicy działu personalnego muszą mieć możliwość udzielania porad i świadczenia usług na poziomie wymaganym przez organizację. Realizacja tych działań może nastąpić w procesie bezpośredniego świadczenia usług, ale w coraz większym zakresie przedsiębiorstwa zlecają swoje usługi zarządzania zasobami ludzkimi na zewnątrz, na przykład osobom prowadzącym szkolenia lub konsultantom zewnętrznym. Zaznaczyła się również tendencja do delegowania uprawnień do menedżerów liniowych, tak by sami rozwiązywali własne problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ta tendencja podkreśla znaczenie roli specjalistów w zakresie ZZL jako wewnętrznych konsultantów.

♦    Funkcję można zorganizować zgodnie z poziomem wsparcia i usług, jakiego potrzebuje organizacja oraz zakresem potrzeb, jakie należy zaspokajać. Zalicza się do nich rekrutację, rozwój kadry kierowniczej, szkolenia, zarządzanie wynagrodzeniami, stosunki pracownicze i usługi personalne w takich obszarach, jak BHP, świadczenia, systemy informacyjne zarządzania zasobami ludzkimi oraz ogólnie pojęte kwestie pracownicze. W dużych działach każdy z tych obszarów można obsługiwać osobno, ewentualnie łączyć na różne sposoby.