DSC03695 (2)

m Struktury

Spójrzmy ni przykład przedsiębiorstw a ntonoproduktowcgo. zorganizowane*, według taytenum funkcji i stojącego Wobec dokonujących się zmian otoczeni ittMogicznego i tynkowego. Jest to sytuacja typowa dla dzisiejszego europy skiego przedsiębiorstwu średniej wielkości.

KaMi służba funkcjonalna (zakupy produkcja, marketing) zmierza do przyg^ sowania swojej wewnętrznej technologii do ograniczeń i szans pojawiających $ję w jej specyficznym otoczeniu (zmiany w dziedzinie surowców i materiałów procesów wywarzania, zachowań konsumenckich).

Wsjymmiane szanse i ograniczenia stają się źródłami zróżnicowania, którego uwzględnianie prowadzi do zniszczenia początkowej równowagi strukturalnej i ^wstawania napięć wewnątrzorganizacyjnych. ponieważ nie każdy czynnik róż. nicując) wywiera na strukturę jednakow o silny wpływ. Niektóre z nich wymaga, ją tylko dokonania nieznacznych modyfikacji w obrębie jednego wydziału. Inn_e mosą wymagać łańcuchowych modyfikacji struktur wielu wydziałów, jeszcze inne zaś — modyfikacji struktury wydziału innego niż ten, który potrzebę wpro. wadzenia zmian dostrzegł jako pierwszy. Wszystkie te elementy przedstawiamy zbkTCzonarysunku 14 1

RNKCJE ^SPECYHKA***** j TECHNOLOGICZNA	ŹRÓDŁA | RÓŻNORODNOŚCI	OTOCZENIE i
ZAKUPY hwayiifiwi	•    nowe materiały •    omany specyfikami i •    integracja „wstecz"	•    dostawcy •    materiały substytucyjne j
ItODUKOA Nm; "pTOi	|* ewolucja technik l i «ypo$a2eoia - -	•    dostawcy wyposażenia! •    środowisko naukowe •    środowisko inżynierskie
MAlKEWG Ntwy yfcn 1	•    zmucy potrzeb •    zmiany kiientó* •    zmiany dystrybucji	•    dystrybucja •    klienci •    konkurenci 96 produktów mtayts- I cvinvcb

tpHkUi

Zrófti raiaerodftMci struktur

bdn Ma przeefcedn proco częściowe) i sukcesywnej adaptacji, który Brizoazse sxkx się w pksaś pfeme c^otaowym. Adaptacja ta jest postize-gmi pfce ptftKtBmjwmk tlę agnmczoor I aataWone od zakresu uzyska-mds pan dmi M( ■Mhndo przedstawiania dyrekcji generalnej miar adniikhirydiaka ptp^nBidMynaio jej adug.

Kaa^    aaeiadtadzą zbyt pnŁstmae /miar. - rr/ymanie ref*

if»    i min itmrlrpęfTTnMi irtr» ■ ra/anw rgndym

kimmwi. dnn printia impknNMi ąnpoe nrakwy.

Poszerzanie się klienteli może wymagać zdywersyfikowania form dystrybucji. W ramach funkcji marketingowej służby odpowiedzialne za sprzedaż mogą zostać przeorganizowane, np. według kryterium podobieństwa sposobów rozwiązywania specyficznych problemów napotykanych przez nie w zakresie komunikacji i dystrybucji. Poczynania takie bardzo szybko rodzą napięcia miedzy pionem handlowym a produkcją, dotyczące cech technicznych produktu lub zróżnicowania sposobów jego konfekcjonowania. Różnice zdań pojawiają się przy każdym asortymencie, co powoduje częste odwoływanie się do rozstrzygnięć sporów przez dyrekcję generalną i niesie ze sobą wszelkie negatywne konsekwencje, które opisaliśmy przy okazji omawiania patologii struktur funkcjonalnych.

Przystosowywanie się przedsiębiorstwa do ewolucji rynku i potrzeb konsumentów nie jest jedynym źródłem zmian. Ewolucja technologii również może stwarzać problemy natury organizacyjnej. Wprowadzenie do fabryki elastycznego systemu produkcji zmienia początkowe założenia ekonomiczne, umożliwiając np. uzyskiwanie rentowności z wytwarzania krótszych serii i bardziej zróżnicowanego asortymentu produktów. W ślad za tym radykalnym zmianom musi ulec organizacja zakupów i dystrybucji, a szerzej — całej działalności handlowej przedsiębiorstwa.

Akcentowanie zróżnicowania funkcji oznacza uwypuklanie problemów komunikacji i koordynacji, których dotychczasowy system nie był w stanie dobrze rozwiązywać. Jeśli się nie poczyni odpowiednich kroków w celu zaradzenia tym niesprawnościom, efektywność przedsiębiorstwa maleje, co z kolei prowadzi do zamrożenia rozpoczętych reform. Reorganizacja może wówczas przyjąć mniej lub bardziej radykalne formy. W niektórych przypadkach wystarczy sama rewizja procedur, wewnętrznych sposobów komunikowania się i programów. W innych może się okazać konieczna całkowita restrukturyzacja niektórych służb i wprowadzenie nowych form integracji.

Poszukiwanie nowej spójności napotyka bariery związane z postawami szefów pionów. W strukturze funkcjonalnej efekt korzyści skali uzyskuje się dzięki standaryzacji procedur i koncentracji specjalistów. Im szefom poszczególnych służb lepiej się udawało efekt taki uzyskiwać, tym silniej odrzucają każdą próbę zakwestionowania logiki struktury funkcjonalnej. Wprowadzaniu zmian przeciwstawiają się w imię zachowania dotychczasowej efektywności wewnętrznej.

W takiej sytuacji niezbędne się staje poszukiwanie akceptowalnego kompromisu między zwiększaniem zróżnicowania umożliwiającego uzyskiwanie maksymalnej efektywności każdej jednostki a zachowaniem korzyści skali gwarantujących maksymalną efektywność całościową przedsiębiorstwa. W taki sposób można stanąć wobec konieczności dokonywania wyboru między tym, czy w pełni respektować strategię, czy strukturę.

Podział odpowiedzialności ma na celu przygotowanie wprowadzenia takich sposobów integracji, które umożliwiłyby lepsze zarządzanie różnorodnością, z jednoczesnym poszanowaniem współzależności. Dla sprostania wymaganiom nara-