DSC

•i lu^raam wizja powbuia ttwknrf innowacje. Tworzenie takiej »vi/.ji po. winno uwzględniać f24L 25J:

O opis środowiska biznesu, postępu naukowo-technicznego, zmian spo-łm znych. prowadzących do nowych idei i kierunków działalności produkcyjnej,

O opis wyróżniających sic umiejętności firmy oraz kierunków ich rozwijania;

U opis segmentów rynku lub nisz rynkowych i klientów, których firma chce obsługiwać;

•J opis drogi od aktualnej pozycji przedsiębiorstwa do pozycji zamierzonej

W przedsiębiorstwie powinny być opracowywane trzy rodzaje strategii 12J:

1) globalna strategia, obejmująca:

□    wybór Jzied/m, w których przedsiębiorstwo chce rozwijać działalność,

□    opracowanie sposobów pozyskania zasobów i ich alokacji,

□    skupianie zasobów w celu zmniejszania ryzyka działania i zwiększania szans;

2) strategie poszczególnych obszarów działalności, obejmujące:

O wyznaczanie zakresu każdego obszaru działalności gospodarczej,

O dokonywanie wyboru pożądanej przewagi konkurencyjnej,

J opracowanie sposobów działania w każdym obszarze działalności;

3) strategie funkcjonalne, polegające na.

□    podaniu, w jaki sposób każda funkcja (marketingowa, produkcyjna, logistyczna, społeczna itp.) ma sprzyjać przewadze konkurencyjnej, przetrwaniu i rozwojowi itp.;

□    integracji i koordynacji danej funkqi z innymi funkcjami, aby wspierały one strategie poszczególnych obszarów działalności i globalny strategię firmy.

Opraanvuj^c strategię należy kierować się następującymi zasadami:

1)    koncentracji środków i wszystkich zasobów na realizacji celów;

2)    wykorzystania mocnych stron, którymi mog4 być: nowoczesna technologia, patenty, kwalifikowani pracownicy, dobre stosunki z handlem, jakość wyrobów itp.;

3)    wykorzystania szans, które pojawiają się na skutek zachodzących zmian;

4)    ciągłych innowacji, polegającą na poszukiwaniu nowych, korzyatnych rozwiązań we wszystkich sferach działania firmy;

7)    współpracy z innymi firmami np. w badaniach, dystrybucji, reklamie lip-;

8)    /abe/pieczania się przrd nadmiernym ryzykiem przez pozoaUwumir rezerwowych zasobów na wypadek niepowodzenia;

9)    strategii zrozumiałej dla pracowmków. którzy będą ją realizować;

10) konsekwentnego działania, dopuszczającą zmiany w strategu tylko

w warunkach wyjątkowej koniecznoici. np. przy transformacji własnościowej

Zarządzanie wymaga podejmowania decyzji v* tp-siSb uzasadniony, a nie przypadkowy i arbitralny* Aby zarządzający firmą lub produkcją, mógł podjąć prawidłową decyzję, musi znać:

U cele firmy i wynikające z nich cele produkcji.

□    strategię firmy, czyli środki niezbędne do osiągnięcia celów oraz realizacji misji firmy;

□    koncepcję szybkości przemieszczania się z aktualnej pozycji w stosunku do innych firm do pozycji, w której przedsiębiorstwo powinno być po osiągnięciu celów;

□    zestaw reguł decyzyjnych dla rozwiązywania problemów.

Najważniejszym czynnikiem sukcesu firmy są pracownicy, tzw. zasoby ludzkie (human resources) (15, 16]. Poziom wiedzy, kwalifikacje, doświadczenie, motywacja do twórczej pracy i zaangażowanie się pracowników w poprawę sytuacji firmy (a przez to - własnej) decydują o strategicznym sukcesie Ważnym elementem strategu jest tzw. inwestowanie w ludzi, czyli rozwój zasobów ludzkich Trzeba podnosić kwalifikacje pracowników, motywować ich do doskonalenia pracy i uzyskiwanych wyników Trzeba planować kariery pracownicze i wspierać dążenie do awansu, głównie poziomego, uznającego wzrost kwalifikacji. Nie można pracownika traktować tylko jako środek produkcji. Przedmiotowe traktowanie pracowników prowadzi do frustracji i zobojętnienia na sprawy firmy. Kilka lat temu uważano, że wystarczy by firma muła dynamiczne kierownictwo i sprecyzowany system wartości, obowiązujący pracowników. Obecnie ]16) uważa się że sukces zależy od kierownictwa w 20%, a pozostałe bór o zalezy od wykonawców decyzji kierownictwa Zwiększanie samodzielności i kompetencji pracowników umożliwia poprawę działalności firmy. Wymaga to jednak zmian je| struktury organizacyjnej. Tradycyjne, hierarchiczne struktury są zastępowane strukturami płaskimi, w których pracownicy mogą rozwijać swe aspiracje, mają możliwość sprawdzania pomysłów oraz uczenia się.

Pracownicy uczą się szybko, gdy są odpowiedzialni za swe działania. Przekonanie, że pracownik nie może na nie wpływać, wywołuje poczucie bezradności i ogranicza chęć uczenia się. Jeżeli jednak pracownik widzi, że jego działalność zależy od niego, to uczenie się nabiera znaczenia. Dlatego

25