PIC
44

*

MM /ł^K

'HU

kUlt/M W/

*    . 4*1i kUk i ii#vEtAl

Ni\ jmóium mm* ⁿ*^łl

mam «•**»* ^ik,c^^! *^>B>y^>t    *'

4fa*tu*E»**" ^

•mm WM    **

** flICMl! W0vm**»w- * ^,uto,ł 114 )rin*now»n <k p-Miu^nu. **w *

feny I W***    j    *

Ugo* «mmm& j** ctuih. tiświh tako otikiwruw^

»l* ; ' łl( !.»

jwesi wupaą uu dottyh-

HHpmlłkW HMBU MłURMK'

iwauycb ii mmu&T ■

Ga** m m

cknyaw* mtóta * *»

_u^_uł; . saiklflriKmmlkMWillU* **m-

mułtusu-jM⁸** ******* *‘V ^

«t| Mm. kwrydb «***» określić jjftko ..uktmmkowanyeh do wrwu4tr/’ Lierują «* w JKMt »W*« pTi^*nitnneiv

aamittcalłOK)! i am *Ą»* to ***»#« nych mwmk statusu Jezdli wartości mufki Ml skierowane dv takich „skierował tych do wewnątrz* uite’esanusłf y. tak jak dwe-je m w v wypadku akcji titarytaty w ny uh, .instytucj: edukacyjnych off muzeów. to jest mało prawdopodobne, by personel utdttdąjąo się głownie z osób pragnących pqpcawić swoje poczucie własnej wartości był w gumie wydobyć i marki to, o? jest w niej najlepszego.

Po pewnym ume pracy nad marką Jam dzie zaczynają zadawać pytania. dlaczego pewne rzeczy *ohi aię w określony sposób ocaz jakie cek ma osiągać ich marka poza pizynoezemem zysku. Taka przemiana dotyczy członków personelu myjących o samorealizacji oraz o sposobie. w jaki marka pomąga uiteresariuszom osiągnąć samorealizację. Przykładem może być za-kwestionoMćaaie akiuaint^o po^ycjonowa-ma .marki jogurtu jako produktu najwyższej jakości i zastąpienie go ocena wpływu ■tej marki na goąpodacsa przyjęcia, który dwęki marce może bie pochwalić najiep-wyto pomysłem na udany wieczór. Orga-mzaq)e często zatrudniają doświadczonych apeqjabb1ów do spraw marketingu, którzy pi'zedbtawdaj<i nowatorskie koncepcje j wzą, jak ukfwcjfi przynoszące słabe wyniki marki, Pracownicy, którzy przeubo-(U.*, logo ''XU.ci.IU pt>'«*tni4tUV> Nł / *epu|_v mijUrrUiej X warta W ocum* uiicjał_tvwy^j_u ’ n ’ ząct ma»ł\kc WKzeipuinw gdy m bwi^_rj m kkui przyjęcia przejrzystej wizji _Mr^ OoUjia .•idelunowutiei j azejuko rozpy. »•'.imanci wiązki wartości. Wiiwjęfet.

• *w if pfv.t' ii-.Klząc) inką p.izetutaiK* b.;/ ^egoiuw-' jeżeli repi ezeul^ą wy/^/_A, iukjuHile zai zijdzaiwa. aa ukiomu do ziągo. dżetu* swojej potrzeby kouiiolow<u»ui p(_;r. suuelu i zćiczyuaja uarclziej utac swotm P*slow inkom V\ wypudku ud.icti pt aujw-mk .»w soaugit marki 'jparte iu» marce ja-ko czy nniku ogf auiczającym ryzyko myyą obi^gUtu. powodzenie, szczególnie gdy marka idzie dalej nu ograi uczenie ryzyfe sposobu wykonania, na przykład w kierunku ograniczenia równiei ryzyka społecznego i psychologicznego.

Na następnym poziomie lńerardiii motywacji znajdują się pracownicy szukający w swojej pracy znaczesua. Tac> ludzie mają biiue poczucie w^artosci i pragną pracować nad marką, która <xłzwieraedla cenione przez nici) wartości Takim pracownikom radość sprawia okazywanie im zaufania, praca zespok^wa oraz zachęcanie ich do po-dejniowanhi ryzyka, gdy wiedzą, że porażka me tylko nie spowoduje obciążenia ich odpowiedzialnością. lecz raczej będzie prowadzić bo wspólnego wyciągania wniosków, Pracownicy tej kategorii z wdzięcznością przyjmują otwartość innych i niezależnie od swego statusu lubią być odpowiedzialni za zmiany. Dobrym przykładem marki, w której wielu członków personelu osiągnęło ten etap, jest Harley-Da vxłson. Oto jedna z wypowiedzi zarejestrowana na taśmie wideo stanowiącej materiał szkoleniowy wykorzystywany przez tę firmę:

[Nasi iudziej maja swobodę czynienia lego, co jest słuszne - nigdy me .zastanawiała się nad tym. co .po-mysia 'nm •• po postu robią to. oo najlepsze.

•o ludzie.którzy idą do pracy, bo tego pragną, to ludzie. którzy nie mogą się doczekać pracy.

Jeżeli Ktoś mówi że nte można, my mówimy, że moż-na jeżeli ktoś mówi „dobrze' my mówimy „lepiej".

fs«t jir i.trtl'.»iiliiViiittJ poZiomii zriąjduj<:

_an; jirŁicuwuicy kierujący itoę por rzebą ■•niicintiuu! u* lepsi* krzyk ładem takiego jUjMiępiiwauut Mt wc&eMut * tikiauiy kom-p4JM3W* osobuityoh (inny Apple Macin-nuih kudczat gtn kuukureuc. podkreślali gutiwsc) spowodowane wydajtiością ich fljttrtik. firma Apple inowtts o poOnosaeniu iŁTKfitywnobci ludzi korzystających i ja Uuniputcr'jw bteue Jobt. 'świadczył kie-Uyt- w wywiadzie

firmą Apple powstała pła iuoz którzy myślą t iym co znaiduie się „poza puOebuem ludzi ■którzy pragną uy komputery pomogły mi zmienić pomioty im sprawie oy stal się inny. ą mt zęby po prostu pomogły im wykonać pracę

Takie osoby wiedzą, że poprzez utrzymywanie partnerskich stosunków z innymi organizacjami mogą osiągnąć swój śmiały cel, jakim jest sprawienie, by życie wielu ich interesariuszy stało się inne. Ludzie kierujący się taką motywacją odrzucają syndrom „niewynalezionęgo tutaj” i wyznają kulturę tego, <x> „da się zrobić”, intuicja i kreatywność to znaki szczególne rakich. ludzi. Marki oparte na wyzwaniach, takie jak Yirgin. funkcjonują dzięki zatrudnianiu znacznej liczby pracowników ogarniętych pragnieniem zrobienia czegoś lepszego. Tego rodzaju ludzie działają w kulturze, w której stale nagradza się pracowników wykraczających poza ramy swoich stanowisk, by wywołać zachwyt klientów. Częste pojawianie się w intranecie firmy opowieści, których bohaterami są pracownicy, zwiększa poczucie dumy z pracy i pobudza pragnienie osiągnięcia jeszcze lepszych wyników..

Na najwyższym poziomie znajduje się personel, którego największym pragnieniem jest służyć ludzkości i społeczeństwu. Tych ludzi motywują następujące czynniku etyka, sprawiedliwość, prawa człowieka oraz to, w jaki sposób zachowanie firmy może wpłynąć na przyszłe pokolenia. Decyzje dotyczące marki są podej-i nowa we na pucmtawie prze sianek me tvi-k*' ekonomicznych, ^Je także tnoramyćh. 1 akn marki jak I w# body bi/op. dia których podstawowym; wartościami sa odpo-wiedziakiosć społeczna oraz ochrona źro-OowmKii naturalnego j zwierząt, opierają się na perstmelu pragnącym służyć spoie-czenaiwu. Ci ludzie czują się dumni 11e-& ich poszukiwania źródeł zasobów pomągaja ożywić .zubożałe społeczności Sukcesy Co-operative bank z jego strategią prowadzenia działalności gospodarasej w sposób zarówno przynoezący ,zysi: 'rentowny ), jak i etyczny opierały się głównie na ludziach i ich silnej wierze w siuzbę społeczną. Dobrym przykładem tego rodzaju myślenia jest sposób, w jaki len bank prowadzi sondaże wśród klientów, pytając ich o to, jak firma powinna zapewniać wartość w sposób społecznie użyteczny. Opierając się na tych ustaleniach, a nie wyłącznie na poglądach ograniczonej grupy członków wyższego kierownictwa, zajęto się takimi sprawami, jak:

•    zapewnianie równych szans w miejscu pracy;

•    dobór dostawców według kryteriów etycznych i ekologicznych;

•    wspieranie akcji dobroczynnych;

•    zaangażowanie w działalność społeczności lokalnych.

Marki mające wyraźne cele filantropijne wymagają, by sporą część ich personelu stanowili ludzie, których motywacja plasuje się w górnej części tego przedziału wartości

Upierając się na modelu Barretta. można przeprowadzić ocenę profilu motywacji wszystkich członków personelu pracujących nad daną marką. Porównanie uzyskanych w ten sposób profili motywacji z pożądanymi wartościami marki pozwala i kolei na dokonanie oceny motywacji personelu do wspierania maiki. Pełne wykorzystanie zintegrowanego zespołu osób pracujących nad marką wymaga wdrożenia