3582324961

1. Prze bitew prognozowań U sprzedaży dla Jui btnłajęcaga produkty_ |

Trzystopniowa procedura przygotowania sprzedaży:

1    stopień: próg ran ma krootoczenia (bezrobocia, inflacja, Inwestycja)

2    stopień: prognoza dla branży

3    stopień: prognoza sprzedaży dla konkretnej firmy Podacie la do przygotowania taj prognozy:

I. z góry do dołut polega na opracowaniu prognozy na pozornie całego przedsiębiorstwa, a następnie w oparciu o taicie kryteria jak: dotychczasowa sprzedaż, poziom surowców itp. Prognoza ta jest dezagregowana na mniojłze jednostki kończąc na prognozie sprzedaży pojedynczego produktu na olcrwJlonym terytorium. To podejście wykorzystywane jest do próg ramowania sprzedaży dóbr przemysłowych, inwestycyjnych.

W ramach toga podejścia wyróżniamy matndy prognozowania:

1. heurystyczne: np. burza mózgów

2. pochodna heurystycznych np. ocena kierownictwa i to Jest modyfikacja burzy mózgów, badania ankietowe,

3.    metody statyczne ekstrapolacja trendu, średnio chronologiczne

II. z dołu do góry    I

1.podział rynku firmy na segmenty    I

2.określenie próg noży a la każdego segmentu z osobna 3.prognoza końcowa jeet sumę prognoz cząstkowych Stosujemy metody: badania ankietowa, ekstrapolacja trendu, opinie osób bezpośrednich związanych ze sprzedażą

2.Prognozowanie aprzadazy dla noirogo produktu

Źródło informacji na potrzeby przygotowania tych prognoz: konsumenci, właściciele kierownicy firm. Procedura: etapy przygotowania tej prognozy

1.    próg nożowa ni a wykonalności produktu ( czy produkcja przyniesie zysk, czy jest możliwa od strony technicznej wykonania tego produktu 1 jakie będą źródła

f ina nsowa nia.    ["

2, próg nożowa nie użyteczności produktu:    czy klient^

będzie kupował ten prodiict i jak często będzie go kupował: lis jest w stania przaznaczryó środków na jego zakup.

J. próg nożowa nie stopnia akceptacji tego produktu: można podjąć działania jeszcze modyfikacji tego produktu

4. próg nożowa nia dochodów firmy na podstawia danych pochodzących z rynku: czyli jaki % będzie kupować ten nasz produkt I.prognoza sprzedaży

3.Istota decyzji rozirojowych I Ich funkcjo

1. sformułowanie celu projektu: cala rozwojowe: np. poprawa systemu wynagrodzenia przedsiębiorstwa

2. grupowania: analiza projektów gcBpodarczych:

-projekty niesraleśna: mogą być równolegle finansowane w związku z przejętym programem rozwoju

-projekty alternatywne: wzajem nie się wykluczają J.dobór kryteriów oceny: ocena wiebkryterialna. W ramach tej oceny mamy kryteria: techniczne społeczno, I ekonomiezno-finanaowe, organizacyjne    I

4.wrybór wariantu racjonalnego_

4.Motfldo nconorlinzofro

Metody oceny waHa ntów rrarwiąza ó

Przygotowania rozwiązań wariantowych oraz ich ocena są Jednym z kluezowrych działań w projekcjo. Dobór właściwego rozwiązania daje możliwość zakońcsinia projektu sukcesem. Dlatego dużo uwagi należy poświęcić określeniu kryteriów oceny oraz metodom wyboru.    I

Zasady analizy prberencji    I

Założenia koncepcji wariantowania

Metody zaawa nsowa na - Wa rtcściowe nie ja kości Techniki szctaoóbwe- Finansowa ocena projektu, Badania wytartaIności projektu

Ekonomiczne wartość dodana, Rynkowa wartość dodana. Porównania projektówo różnej długości życia_

SZakmi Projekt Managmanant W zakrm Project Ma nogo mant wchodzą:

—Praco przygotowawczo-wdrożeniowe zajmują s'ę przede wszystkim organizacją i planowaniem przedsięwzięć, analizą rfektywności oraz wdrożeniem projektu.

—metodologia badań reprezentuje podejścia uniwersalna takie jak: identyfikacja, modelowane wzorcująca . diagnoza i projektowania .

—Badania podstawowa i zastosowania Do tego obszaru należą praca teoretyczne . doświadczalne , rozwojowa i wdrożeniowe .

In tut a zarządzę n la projektami

Zarządzanie projektami - finaneowanie różnych przedsięwzięć oraz taordynowenia pracy specjalistów w procesie projektowania. Proces ten obejmuje fazę przygotowania koncepcji fazę wykonania zadań odcintawych i fasy uzgadniania projektów cząstkowych wraz z kom platow. dokumentacji

W odn tai laniu da firmy I startą zarządzania

prują kła ml można wyrazić w następujący sposób:

1) jest to system przedsiębiorstwa , mający za zadanie opracowanie projektów ekonomicznych organizacyjnych, technicznych i in.

2)    pod mioty administrująca proces projektowy zarząd j dyrekcja generalna , kierownicy zespołów projektowych . wyspecjalizowanajednostld organizacyjne i tamisje.

3) podstawwwe funkcje system u Project Menegemanfc

—opracowanie strategii i budżetu przedsięwzięć projektowo-rea I Łzaeyjnyeh

—sterowanie działalnością projektową na szczeblu taktycznym

a rządza nia operacyjne projektami_

6.Matndy dynamiczna

NPV- Wartość zaktualizowana netto IRR - Wewnętrzna stopa zwrotu MIRRZmod^kowana Wewnętrzna Stopa ZWrotu Metoda annurtetowa Indeks rentowności NPVR Wskaźnik zaktualiazwanej wartości bieżącej netto

7.Przedstaw dokumentacja projektowa wraz z c hara ktarysty ka

1. kartę projektu

2. dane dotyczące zespołu projektowego

3. program prac adnożeniowo-inwestycyjnych

Ad.l jest podstawowym i najważniejszym dokumentem oferty

1. streszczenie 2. sbwnik pojęć 3. opis zadań ogólnych 4. i opis zadań cząstkowych 3. rezultaty końcowe realizacji I projektu: efekty poznawcze, dekty użytkowe, balety ekonomiczne

( metody dynamiczne, statyczne, efektywności) 6. opis prac studialnych 7. opis prac aplitaeyjnych S. cykl procesu projektowego*. środki na rsalizację projektu 10. harmonogram realizacji finansowania 11. kosztorys Ad.2.jest to tzw proces sprawdzenia wiarygodności wykonawcy. W ramach tego dokumentu wyróżniamy 3 grupy informacji: 1. grupa wykonawcy 2. informacje o wykonanych projektach I wdrożonych patentach: przy jakich pracach partycypowały osoby, z jakim skutkiem 3. informacja dotyczące zarządzania operacyjnego projektu: - podział zadań, uprawnień odpowiedzialności - rozdział zadań i ich organizacja - planowania wykonawcze -koordynacja - kontrola nadzorów Ad 3. program prac wdrożeniowo inwestycyjnych:

1. identyfikacja zadań oraz prac wdrożemowo-inwestycyjnyeh 2. organizacja warunków organizacyjno-technicznych wdrożenia

3, harmonogram realizacji oraz tetztorys

■ .Porównaj mierniki NP. IIRR

Zaktualizowana rortdć projakhi MPV - Dynamiczne (dyskortowe) formuły oceny efektywności oparte są na rachunku dyskontowym dla całego okresu realizacji I eksploatacji inwestycji. Metody dyskortowe, jako kryterium, podejmowania decyzji, Bą szczególnie doceniane w przypadku inwestycji kapitałowych o dłuższym horyzoncie czasu,

Projekty inwestycyjna ganariją Btrumienia wpływów i wydatków, czyli Btrumienie sald przepływów pieniężnych r w przyjętym okresie użytkowania /eksploatacji inwestycji, [ czyli w okresie 20 - 30 lat Wewnętrzna stopa zwrotu IRR - W dyskontowanych metodach oceny inwestycji, przy uwzględnieniu ryzyka, drugim kryterium opłacalności projektu jest wewnętrzna stopa zwrotu IRR, czyli wewnętrzna stopa procentowa. Jest ona równoważna stopie dyskontowej, przy której zdystantowana wartość wydatków pieniężnych równa się zdystantowa naj wartości wpływów pieniężnych. Wyraża więc ona faktyczną stopę zysku z nakładu inwestycyjnego, czyli taki paziom stopy dyskontowej, przy którym zaktualizowana wartość netto równa się zeru (NPV - 0),

- określenia wszelkich działań mających na calu lepsze rozpoznania ryzyka,

Mart ad y Identyfikacji ryzyka:

-metoda listy pytań kontrolnych, opinie atepartów (metoda delficlca, metoda nominalnego procesu grupowego), metoda burzy mózgów. mboda synektyczna (Gordona), debata publiczna, metoda acanariLszy, metoda analizy pełnego rysunku, mapa systemu (z wykorzystaniem diagramu oddziaływań), formalny model systemu, rejestr historyczny, systemowa analiza błędów.

kontroli projektu ale jednocześnie trzeba patrzyć globalnie na cały projekt, aby móc tantrołować np. koszty. W tym cal u wykonuje się przeglądy końcowe po każdej fezie. Przegląd wiąże się z zatwierdzeniem afektów poprzedniej fezy i decyzją o przejściu do talęjnaj (lub przerwa ni u projektu).

W niektórych przypadtaeh jest jednak możliwe, ze kolejna feza rozpocznie się zanim poprzednia się zatańczy, jest to dopiszcrolrtę gdy ryzyta niepowodzenia nia zakończonej fezy jest nskie. Taką praktykę nazywa się 'fest trać king* lti> ‘ousrlapping*,

9.Przebita w matndy prognozowania

1. motody heurystyczna: burza mózgów

2. matndy statystyczna ekstrapolacja trendu, która polega na przeroszeniu prawidłowości kształtowa nia Bię prognozowanego zjawisloi z przeezbści w przyszłość przy założeniu, że zjawiska te są proste i nie zależą od dużej i lezby zmiennych

-średnia chronologiczna polega na dąńniu do alimina ej 12, danych charakteryzujących sprzedaż wielkości ekstremalnych c^sto przypadkowych I utworzeniu w ten sposób nowego szeregu uśrednionych danych będących progrwzą sprzedaży na najbliższy okres, średnią tę liczymy tak jak średnią arytmetyczną z okresów poprzedzających na ten Idóry prognozę,_

10.Ryzyko to:

T przedsięwzięcia, którego wynik jest nieznany, niepewny; możliwość, ó» ccś się uda liii nie udaj zdecydowanie się na takie przedsięwzięcie,

2. prawdopodobieństwo zajścia sztady

Istotą ryzyka jest podejmowanie działań, których skutki

mogą być różna

Ryzyko projektów Im—tycyjnych - występowanie dającej się skwantyfitawać możliwości zaistnienia sytuacji, w której rzeczywiste nakłady na projekt i (lub) rzeczywiste efekty irorestowania będą się odchylały niekorzystnie od pierwotnie (szacowanych (przyjętych), Skala możliwrych różnic (odchyleń) pomiędzy rzeezywibąr i pierwotnie przyjętą wartością odzwierciedla wielkość l ryzyka.

Rodzaje:    1. Ryzyko czysta

iebspieczaństwo Btrat (podejścia nlemlackie). Inna nazwa: ryzyko statyczne. 2. Ryzyko spekulacyjna -możliwość zarówno straty jak i zysku (podejście amerykańskie). Inna nazwa: ryzyko dynamiczne,_

11. Im plama ntecja

Impłonrontecjs oznacza wdrożenie w życia rozwiązań .teoretycznych (modelowych) i projektów użytkowych. Jej |rolą jest więc wprowadzenia do praktyki wszelkiego todza\u innowacji i usprawnień, czemu odpowiada realizacja określonych pomysłów i koncepcji. Szarota rozumiana implemertacja obejmuje przygotowanie uruchomienia danego przedsięwzięcia oraz stadium właściwego wdrożenia wraz z kontrolą,_

12.Restrukturyzacja finansowa R■dnżtoryzM^s łtmamaowa jeat z jednej strony skierowana na postępowania naprawcza (w przypadku firm słabych), z drugiej zaś jaj celem Jest racjonalizacja polityki finansowej, zmierzająca do zwiększenia potencjału finansowego firmy. Główna rodzaje strategii restrukturyzacji finansowej to:

1. rwtrukhiryzacja długu (oddłużania) — polega na zastosowaniu postępowania układowego (także ugodowego) między warzyć ialami a dłużnikami,

2. restrukturyzacja majątku — poprzez jago sprzedaż, dzierżawę, a także przez wdrożenia modelu aliansów strategicznych, w zakresie stałego tranrferu zasobów między partnerami.

3. restrukturyzacja kapitału — polega na produktywnym wykorzystaniu kapitału oraz takich zmianach jego struktury, których wyrazom będzie efektywna dźwignia finansowa,

A-zmUny systemu alokacji środków finansowych w

sferze działalności operacyjnej, inwestycyjnej i socjalnej.

W programie roitrukturyzacJI finansowej wyróżnia slą trzy etapy:

1.    diagnoza gospodarki finansowej.

-przedmiot badania -zawa rtaść ekspertyzy

2. uzdrawiania gospodarki flnannoiroj I marketingu

•działania naprawcze -przewidywano wyniki usprawnień

3. wdrażania programu oddłużania    i

-działania objęte postępowaniem oddłużeniowym    '

-przewidywane wyniki oddłużenia

Wskaźniki oceny kondycji finansowej zwana

wskaźnikami sytuacji etanom iczno-finansowej, służą zarówno do analizy gospodarki firmy, Jak I do oceny ryzyka udzielonego przez bank kredytu, tadziełono je na 4 grupy:

-wdrsiift/ ryt&amrmaśct - wskaźniki rentowności służą do oceny efektywności działalności firmy w tantekście wypracowanego zysku rw±to. Są zarazem miernikami pośredniej oceny kierownictwa firmy.

-ardłaźiii jafywiedcf fhaoMaręf - mierzą możliwości wywiązywania Bię firmy z krótkoterminowych zobowiązań

"r

|cp»<

latne w okresie I roku).

■róaiiftł aórfysrooócf gospodarcze/ - służą do oceny wytarzystania zasobów w firmie, przede wszystkim biorąc pod uwagę rotację różnych stadników majątkowych.

-sdrsźiftł' mrypkcałmoóct - to ocena pozom u zadłużenia, zdolność przed się bionatwa do obsługi długu oraz pokrycie majątku kapitałami.

Safaąpflną odmian intniluyłejl Jał rmsteynda fftiewawai proMeHaiW \ bw*4v. Ma osa u celo dopazad3eik| pradrl^lartw da nam wyplocokudd, a w ślinę] penpefaywle śu ramoflMnrmerJa tlę, ca Omowi pabtMMy wannek ranajja W ndriwlmln vś do baków ratrnltEryiir^z ffeaucnwi ma _wacnjićJT 1A portfele kredytowe po(nu potRpineole opaUaśćkiwe, ltwMacyfre lit ugodowe z śłfltłfflBad

13. ki tata oferty projektu mJ Oferta projakhoi—

25adanie projektowa wykonuje się w ramach stałego zakresu działań własnych jednostek lub powołuje się Bpacjalne zespoły projektowe albo w trybie zamówień zewnętrznych.

Projekty opracowuje się w 2 wersjach - wstępnej i rozwiniętej. Projekty powinny uwzględniać rozwiązania wariantowa oraz kryteria efektywności Przykładowe dokumenty oferty.

1.karta projaktu

2jdana zespołu proja ktowego

3.program prac wdmłanlowo-lnirostycyjnych

14.Matndy I formuły badania ryzyka Idairtyflkacja ryzyka dotyczy lh talon la:

-    źródeł ryzyka - zespołu zjawisk, które mogą wystąpić i będą oddziaływać na projekt

-    zdarzeń wyjątkowych, które mogą oddziaływać na projekt

-    symptomów ryzyka.

1S.Analiza progu rantpwntacl_ |

Całość analiz w tym zakresie w zasadniczy sposób jest związana z poziomem kosztów stałych w przedsiębiorstwie. Istnieje bowiem silna zależność pomiędzy wysokością kosztów stałych a stopniem zmian T zysku operacyjnego względem wahań wielkość i 1 sprzedaży.

Im wyższe koszty stale tym większa wrażliwość efektywności firmy na zmiany wolumenu sprzedaży. Stopień dźwigni operacyjnej Jest określany jata stosunek procentowej zmiany zysku przed opodatkowaniem i spłatą odsetek (EBIT) do procentowej zmiany sprzedaży. Ryzyta operacyjne nie wpływa na ryzyko finansowe innymi sfawry nie występie bezpośrednia zależność świadcząca o tym. iż wyższe ryzyta operacyjne pociąga za sobą wyższe ryzyko finansowe Ryzyta operacyjne określa Btopisń wpływu zmian wielkości sprzedaży na pozom zmian zysku operacyjnego. Przedsięwzięcia o dużym ryzyku operacyjnym charakteryzują się dużym udziałem majątku trwałego w majątku ogółem.

16.Cha rak ta rys ty ka    systemu zarzadzanla

projektami

1. na szczablu strategicznym

2. na szczeblu taktycznym

Ad 1. należy do dyrekcji generalnej: zarządu itp. I Głównym celem i funtają inwestycji jest podaj mowa nia Idecyzji dotyczących budżetu i strategii działalności projektowej. Budżet działalności projektowej stanowi podstawowe narzędzie zarządzania w tej dziedzinie na szczeblu strategicznym. Uchwalenie tego budżetu musi zostać poprzedzona analizą opłacalności Ad. 2. szczebel taktyczny w zarządzeniu projektami jest reprezentowany przez dział taondynacji i kontroli, dział badań i rozwoju, dział inwreatycji, centrum taordynacji, produkcji i marketingu. Jadnoetki te zajmują się Koordynacja projektów, planowaniem przedsięwzięć, programom działalności, dysponowaniem czynnikami wytwórczym

17.Analiza prafaroncjl

Analiza prafaroncjl jest podejściem badawczym polegającym na kwalifitawaniu obiektów w określonej skali, czego wyrazem jest hierarchia ważności obiektów. Analiza profarancjl jako narządzie zarządzania, jest podejściem badawczym wykorzystywanym w diagnozie i projektowaniu systemów ekonomicznych i I organizacyjnych. Ogólnym calem tego podejścia jeat Iwielokryterialna ocena agregatowa dziafelnoścl firmy.

21.Ca te Jwt klasyfikator calow 4- przykład

klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząstkowe, przy zastosowaniu kryterium rodzajowego, przestrzennego, ilościowego,_

2 2. Podrttanmia rozdziały DGP

Przygotowania strategii zarządzania przedsiębiorstwem obejmuje następujące czynności:

1,    Opracowania programu dziatalnośei globalnej przedsiębiorstwa (DGP):

a)    sformułowanie celów przedsiębiorstwa,

b)    Lsta lanie założeń realizacji programu DGP, e) wytyczania etapów programu DGP.

2.    2feprojaktowanie procedury koordynacji programów i planów.

fffeiłiflb mi mim cM ar przmctstąbionrtwa

Celo mogą być formułowane w sposób przedmiotowy lub czynnościowy. Sformułowane w sposób ramowy cala podlegają procedurze klasyfikacyjnej lub typologicznej. W rezultacie ich zastosowania otrzymuje się szczegółowe i skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej drzera celów. Klnyfikafor celów przedstawia podział celu ogólnego na cele cząsttawe, przy zastosowaniu kryterium rodząjowego, przestrzennego, ilościowego. lisłaimmim załnimtS piograwtu OGP Założona realizacji programu DGP to lararuntawania, wytyczna, dyrektywy, normy, które tworzą podstawę, a zaraaim ramy dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w związku z przyjętymi celami działalności, 2fefożenia realizacji programu DGP to zetem jago determinanty. Można je podzielić w następujący

1.    Determinanty tworząca obsrar niezmienności fmtajonowania przedsiębiorstwa.

2.    Sytuacyjne wymogi dzdałania przedsiębiorstwa.

3.    Czynniki zaleźneod przedsiębiorstwa,

23. Podstawowe rozdziały programu rozwoju parsanalu_

|Zasoby ludzkie stanowią aferą asifaw I rozoro/o

ukierunkowana zarówno na badania analityczna porównawcze jak i na wybór rozwiązań wariantowych. Do podstawowych metod analizy preferencji w zarządzaniu strategicznym zalicza się rangowanie i punktację.

Motoda rango orania jeet postępowa niem polegającym na LEtaleniu ważności określonego obiektu w danym zbiorze, ze względu na ustalone aspekty preferencyjne. Rangowanie służy uszeregowaniu obiektów, aby. mając na uwadze różna przesłanki i punkty widzenia, można było przeprowadzić badania porównawcze I diagnostycznej.

Motoda punktacji najogólniej polega na ocenie obiektów za pomocą punktów (w dowolnej stali liczb rzeczywistych). Ukierunkowanie badań w tej metodzie dotyczy następujących obszarów oceny kom para tystycznej, oceny sprawdzającej, wariantowania. Zan tasowania analizy prafaroncjl w »rządza ni u strategicznym można pogrupowaćw następujący sposób 1 .zaatakowan a w sektorowej analizie strategiczną]:

-ocena a tra kryj naści sektora (badanieszans i zagrożeń w analizie SWOTi -ocena pozycji strategicznej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa,-badanie Jakości produktów i ocena konsumencko,

2.    zastosowania w zakresie badania potencjału

strategicznego przedsiębiorstwa:    -analiza zdolności

rozwojowej przedsiębiorstwa, -ocena zachowania się systemu (badanie mocnych i słabych stron w analizie 5WOT) -analiza portfelowa, -kontrola strategiczna i system wczesnego ostrzegania.

3.    zastosowania w zakresie planowania strategicznego: -hiararehizaeja celów i wrybór opcji stratagieznaj. -badanier czynników otoczenia i opracowanie scenariuszy, [ -określanie prawdopodobieństwa subiektywnego w procedurze wyboru projektów, -kwalifikacja wariantów rozwiązań planu strategicznego (programów działał naści, pla nu biznesowego).

ll.Zdolnarfć firmy da razwaju

Zdolność mzitajen to taki potencjał wytwórczy firm” który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian jataściowrych we wszystkich sferach Jej działalności. Natomiast potencjał wytwórczy to całokształt zasobów materialnych i intelektualnych, Jak również umiejętności, a więc wszystkich czynników, które warmkują funkcjonowanie i rozwój firmy.    i

Punktem wyjścia w ocenie zdolności rozwojowej jest| zwykle Jej szczególna odmiana, mianowicie ffmarnoowa zdofeoó£ rojrarpjbwa, która jest kategorią systemową i wskazuje na możliwość podniesienia agregatowej sprawności działania w talom stopniu aby była ona potwieidzorwi w sposób znaczący przez aktualne I przyszłe wyniki ekonomiczna firmy, Rozwój musi być udokumentowany korzyściami etanomieznymi. ponieważ zapewniają one finansowanie działalności inwestycyjnej i I operacyjnej w kolejnych fezach procesu wytwórczego.) Tak więc jeżeli w danym przedziale canu działalność firmy charakteryzuje się rentownością majątku (efektywnością gospodarowania) oraz wypłacalnością, to wówcaa orzeka się, iż posiada ona zdolność rozwojową.

19.Matndy statyczna

Do najrayśeiei wymienianych I opisywanych w praktyce metod statycznych oceny przedsięwzięć inwastycyjnychf zalicza sio:    *■

zalicza się:

Okres zwrotu

Rachunek porównawczy kosztów

Rachmek porównawczy zysku

Rachmek porównawczy rentowności

Przeciętna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych (ARR)

Test pierwszego roku

Wyżej wymienione metody są najczęściej używanymi metodami statycznymi w ocenie projektów. Do ich za Ib: zalicza się:prostotę komunikatywność,, przystępność dla szerokiego grona praktyków. Jasność formuł, łatwość nterpretacji uzyskanych wyników.

2 O. Charakterystyka I powiązania paszcz ogólnych faz proc as u taidawc za-pro Ja ktowag o

Projekt iako nrzedsiewziecie jednorazowe jest obarczony pewnym stopniem niepewności. Zwykle dzieł) się go na I fazy, a by łatwiej móc nadzorować przebieg, taszrzególna * fazy ustawione od pierwszej do ostatniej nazywamy cyklom życia projektu.

Fazy moż/m wytbmSĆ na podstawa kb ofaktńw. l*aia\\    I

efekt jest oddziel rym, możliwym do zweryfikowania    I

produktem (np. studium możliwości, projekt detalu, prototyp), to możemy mówić o fazie. Fazy pomagają w

pmaitamafmago, a jej przekształcenia są zdeterminowane przez:    ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy i

zdolność produkcyjną, atmosferę pracy, kwalifikacja zawodowa pracowników oraz system karier zawodowych I kierowmiezych, jakość pracy, tałzty pracy i taezty zarządzania.

Do charakterystycznych kierunków    deskona lenia

organizacji zespołów ludzkich i kadr kierowniczych należą podeśeia: — rozwój organizacyjny (ang. orjjanizałlonal darci oponent w skrócie OD}¹, rozwój lezdr kierowniczych (ang, niarNtgamanttlaitełopmm}.

Istotą podajścla OD jest badania diagnostyczna organizacji i funkcjonowania, przedsiębiorstwa (instytucji) oraz stosowanie tzw. działań interwencyjnych, mających wpłynąć na zmianę postaw i un iejętnośei pracowników. Główny nacisk w OD jeet położony na Kształtowanie zachowań ludzkich, a jago calami są:    I) opracowania

takich sposobów oddziaływania na ludzi która umożliwiłyby im adaptację do zmian zadań przedsiębiorstwa, a także do zmian zachodzących w otoczeniu; 2) wspomaganie Icerowmietwa w zaradzaniu zasobami ludzkimi; 3} usprawnianie pracy zespobwej oparte na wzajemnym zaufaniu, współpracy i współodpowiedzialności pracowników;

4} doskonalenie komunikacji wrawnątrzorupowej.

24.Cha roleta ryatyka^mated wykcrzywtj wanych ił prngnazaironlu_

Metody prognozowania mażemy klasyfikować ze względu na okras prognozowania na długo-, średnio-i króttater m inowe, ja k również za wrzg lęd u na sposób realizacji.

Metody projekcyjne są oparte na modelu p rzeszy eh zdarzeń, metody przyczynowe są oparte na analizach przyczyn I ichskutlców. Odkrywając związek wryd aj nośe i pracy zrosadaml premiowania, możemy dość skutecznie ocenić przyszłą wydajność na podstawie zastosowanych premii. Metody prognozowana: ilościowa i Jakościowe

2 3. Charaktery* ty ka prajaklatranla imiwitycjl

Projaktowaniainwrestyc]' to w szczegół naści uBta lenie lokalizacji obiektu i to zarówno lokalizacji ogólnej, jaki szczegółowej, a następn e lbta lenie konkretnych rozwiązań technicznych.

Wykonanielnwoatycji jest rosadniczym etapom procesu polegającego na realizacji Inwestycji robót zlecanych lub systemom gospodarczym, ta zatańczeniu tego etapu następuje odbiór inwestycji. Przy odbiorze ustala się zgodność wytartanych prac z umową. Odbiór może być csęściowy (dotyczy tylko części robót) i końcowy (dotyczy całej inwestycji). W wyniku odbioru następuje przekazanie inwestycji do użytkowania,

26.CharakteryTityka oferty prajaktoiraj_

Zadanie projektowe wy tanino się w ramach stałego zakresu działań własnych jednostek lub powołuje sia specjalne zespoły projektowe albo w trybie zamówień zewnętrznych.

Projekty opracowuje się w 2 wersjach - wstępnej I rozwiniętej. Projekty powinny uwzględniać rozwiązania wariantowe oraz kryteria efektywności

27. Ma tedy dyskontowa w ocenia projektów

Technika dyskontowania stosuje dwa narzędzia:

1.    współczynnik oprocentowujący w przypadku gdy moment bazowry znajd uje się w

przyszłości

2.    współczynnik dyskontujący . w przypadku gdy chcemy odnieść przyszłe wartaści do

chwili obecnej._

26. Prognozowań la mzroju firmy

Prognozowanie stanowi jeden z kluczowych elementów zarządzania organizacją. Prognozowania popytu ma istotne znaczenie dla określenia zdolności wytwórczych, a tym samym określenia metod wytwarzania czy świadczenia Lałtg, liczby zatrudnionych, praiomu kosztów itd. Prognozy stanowią istotny element podejmowania decyzji - to na ich podstawie menadżerowie wybierają drogę którą będzie podążać organizacja.

Metody prognozowania możemy klasyfikować za względu na okras prognozowania na długo-, średnio- I króttaterminowe, jak również za względu na sposób realizacji, hfatody projekcyjne są oparte na modelu przeszłych zdarzeń, metody przyczynowa są oparta na analizach przyczyn i ich skutków. Odkrywając związek wydajności pracy z zasadami premiowania, możemy dość skutecznie ocenić przyszłą wydajność na podstawie zastosowanych oram i i. Metody prognozowania: ilościowe i ja teściowa

29. Feza cyklu lim-astycyjnaga

t-o okres obejm ijący trzy etapy działalności inwestycyjnej. Należy do nich przygotowanie inwestycji, wykonanie inwestycji i jaj odbiór. Realizacją