plik


ÿþToksyczni ludzie. Jak z nimi wspó³pracowaæ Autor: Roy H. Lubit T³umaczenie: Marcin Kowalczyk (wprowadzenie, rozdz. 1  19), Grzegorz P. Kowalski (rozdz. 20  30, dodatek) ISBN: 83-246-0344-1 Tytu³ orygina³u: Coping with Toxic Managers, Subordinates... And Other Difficult People: Using Emotional Intelligence to Survive and Prosper " Format: B5, stron: 320 Jak radziæ sobie z trudnymi prze³o¿onymi? " Sk¹d u szefów bior¹ siê potrzeba kontroli i mania przeSladowcza? " Co robiæ, gdy szef nie rozumie s³owa  nie ? " Inteligencja emocjonalna  gdy zdrowy rozs¹dek nie wystarcza... Co jest nie tak z Twoim szefem? Jedni szefowie bywaj¹ narcyzami. Inni s¹ nieetyczni, terroryzuj¹ podw³adnych i we wszystkim doszukuj¹ siê ataków na swoj¹ osobê. Jeszcze inni to nerwowi pracoholicy. Prawie wszyscy najczêSciej nie przejmuj¹ siê tym, jak ich zachowania wp³ywaj¹ na wspó³pracowników. Ale to jeszcze nie znaczy, ¿e masz byæ ich koz³em ofiarnym. Naucz siê stawiaæ czo³a atakom prze³o¿onych. Dowiedz siê, jak traktowaæ szefów-narcyzów i szefów-paranoików. Rozpoznaj ich szkodliwe zachowania i zneutralizuj je. Ta ksi¹¿ka jest Twoj¹ tarcz¹ chroni¹c¹ przed bólem, jaki wywo³uj¹ toksyczni szefowie. Pomo¿e Ci dostosowaæ styl pracy do osobowoSci prze³o¿onych i wspó³pracowników. Autor, doSwiadczony psycholog, podpowie Ci, jak uchroniæ siebie i ca³¹ organizacjê przed destruktywnym wp³ywem trudnych ludzi. " Co zrobiæ, gdy szef zawsze  wie lepiej ? " Jak uspokoiæ szefa wybuchowego? " Jak ucywilizowaæ szefa antyspo³ecznego, z definicji ³ami¹cego wszelkie zasady? " Jak radziæ sobie z kierownikami wypalonymi i ogarniêtymi depresj¹? " Jak uSwiadomiæ szefowi-dyktatorowi, ¿e ludzie maj¹ w³asn¹ wolê i swoje pomys³y? " Jak poprawiæ klimat w miejscu pracy? Spis tre[ci 5 Spis tre[ci Wprowadzenie 13 O autorze 19 Podzikowania 21 ROZDZIAA 1. Jak za pomoc inteligencji emocjonalnej radzi sobie z toksycznymi szefami i podwBadnymi 23 Nasz punkt wyj[cia 23 Inteligencja emocjonalna a radzenie sobie z trudnymi ludzmi 25 Rozwijanie inteligencji emocjonalnej 27 Przyczyny toksycznych zachowaD 28 Dlaczego mamy rozumie toksyczne osoby 29 Próby racjonalizacji zachowaD destrukcyjnych  mity 31 Polecana lektura 32 I KIEROWNICY O USPOSOBIENIU NARCYSTYCZNYM 33 Definicja narcyzmu 33 yródBa narcyzmu destruktywnego 34 Zdrowe poczucie wBasnej warto[ci a narcyzm destruktywny 36 Rodzaje kierowników narcystycznych 36 Czynniki pogBbiajce narcyzm 39 Przegld Cz[ I 39 Polecane materiaBy dodatkowe 40 ROZDZIAA 2. Megalomania 41 WpByw kierowników megalomanów na organizacj 42 yródBa megalomanii 43 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln w relacjach z megalomanami 47 Wnioski 53 Twoja kolej 55 Polecana lektura 56 6 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA ROZDZIAA 3. Mania kontrolowania 57 Maniacy kontrolowania  podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln 60 Wnioski 61 Twoja kolej 62 ROZDZIAA 4. Paranoja 65 Przyczyny paranoi 66 WpByw kierowników cierpicych na paranoj 67 Jak sobie radzi z paranoikami  podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln 69 Wnioski 71 Twoja kolej 71 Polecana lektura 73 II NIEETYCZNI KIEROWNICY 75 Przegld Cz[ II 76 ROZDZIAA 5. Kierownicy o nastawieniu antyspoBecznym 79 Jak radzi sobie z antyspoBecznymi kierownikami  podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln 82 Wnioski 85 Twoja kolej 87 Polecana lektura 87 ROZDZIAA 6. Nieetyczni oportuni[ci 89 WpByw na organizacj 92 Jak radzi sobie z kierownikami postpujcymi nieetycznie  podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln 92 Wnioski 95 Twoja kolej 97 Polecana lektura 98 III AGRESJA WZRÓD KIEROWNIKÓW 99 Liczne oblicza agresji 100 Przegld Cz[ III 100 Spis tre[ci 7 ROZDZIAA 7. Bezwzgldni kierownicy 105 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników bezwzgldnych 108 Wnioski 110 Twoja kolej 110 Polecana lektura 112 ROZDZIAA 8. Kierownicy zastraszajcy innych 113 Rezultaty dziaBania prze[ladowców 113 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników tyranów 116 Wnioski 118 Twoja kolej 119 Polecana lektura 119 ROZDZIAA 9. Kierownicy o instynktach morderczych 121 Wnioski 127 Twoja kolej 127 Polecana lektura 127 ROZDZIAA 10. Molestowanie seksualne 129 Czy to ju| jest molestowanie seksualne 130 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec molestowania seksualnego 135 Randki i flirty w pracy 139 Wnioski 140 Twoja kolej 140 Polecana lektura 141 ROZDZIAA 11. Kierownicy szowini[ci 143 Dlaczego ludzie drcz i dyskryminuj innych 143 Koszty drczenia i dyskryminowania innych 143 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników szowinistów 145 Wnioski 150 Twoja kolej 150 ROZDZIAA 12. Wybuchowi kierownicy 151 Przyczyny zachowania wybuchowego kierownika 151 Czynniki wzmagajce wybuchowo[ 152 WpByw wybuchowych kierowników na firm 153 8 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec wybuchowych kierowników 154 RozBadowywanie sytuacji 154 Jak poradzi sobie z wBasnymi uczuciami 158 Rady dla szefów dziaBów HR i kierowników wy|szego szczebla 159 Wnioski 160 Twoja kolej 160 Polecana lektura 161 ROZDZIAA 13. Nadpobudliwi kierownicy 163 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec nadpobudliwych kierowników 166 Wnioski 167 Twoja kolej 169 Polecana lektura 169 ROZDZIAA 14. Przyczyny agresji 171 Trzy teorie dotyczce agresji 171 Czynniki wpBywajce na agresj 173 Psychologiczne i emocjonalne problemy zwikszajce agresj 174 Kultura organizacji i agresja 176 Dynamika grupowa 176 Dlaczego uciekamy si do agresji 177 Wnioski 177 Polecana lektura 178 ROZDZIAA 15. Jak stawi czoBa agresji 179 Agresywni kierownicy w firmie 179 Agresja a asertywno[ 180 Jak sobie radzi z agresywnymi ludzmi 183 Powstrzymywanie si przed agresj to uniknicie autodestrukcji 183 Wnioski 186 Polecana lektura 187 IV KIEROWNICY NIEELASTYCZNI 189 Rodzaje nieelastycznych kierowników 190 Nieelastyczni kierownicy i agresja 192 Przegld Cz[ IV 192 Polecana lektura 193 Spis tre[ci 9 ROZDZIAA 16. Kierownicy kompulsywni (ogarnici obsesj) 195 PodBo|e zachowaD kompulsywnych 196 Co przyczynia si do powstawania osobowo[ci obsesyjno-kompulsywnych 197 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników kompulsywnych 200 Wnioski 203 Twoja kolej 205 Polecana lektura 205 ROZDZIAA 17. Kierownicy autorytarni 207 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników autorytarnych 210 Wnioski 211 Twoja kolej 211 Polecana lektura 213 ROZDZIAA 18. Dyktatorzy 215 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników dyktatorów 217 Wnioski 217 Twoja kolej 219 ROZDZIAA 19. Opozycjoni[ci 221 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników opozycjonistów 222 Wnioski 223 Twoja kolej 223 ROZDZIAA 20. Kierownicy pasywno-agresywni 225 Podej[cie wykorzystujce inteligencj emocjonaln wobec kierowników pasywno-agresywnych 226 Wnioski 229 Twoja kolej 229 ROZDZIAA 21. WpByw kierowników nieelastycznych 233 Jak kierownicy nieelastyczni wpBywaj na prac firmy 233 Dlaczego nieelastyczni kierownicy awansuj 234 Czynniki wpBywajce na to, |e nieelastyczni kierownicy awansuj 234 Rozwizanie problemu 235 Wnioski 238 10 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA V KIEROWNICY UPOZLEDZENI 239 Przegld Cz[ V 240 Polecana lektura 241 ROZDZIAA 22. ADHD 243 WpByw ADHD na kierowników 244 Kontrola nad ADHD 244 Jak radzi sobie z kierownikami cierpicymi na ADHD 246 Wnioski 246 Polecana lektura 246 ROZDZIAA 23. Zaburzenia lkowe 247 Zaburzenia lkowe uogólnione 247 ZespóB lku spoBecznego 248 Lk paniczny 249 Fobia prosta 250 Zaburzenia obsesyjno-kompulsywne 250 Leczenie zaburzeD lkowych 252 Wnioski 252 Polecana lektura 252 ROZDZIAA 24. Depresja 253 Czsto ignorowany powszechny problem 253 WpByw depresji 253 yródBa depresji 254 {aBoba 256 Jak radzi sobie z depresj 256 Jak radzi sobie ze wspóBpracownikami w stanie depresji 257 Wnioski 257 Twoja kolej 257 Polecana lektura 258 ROZDZIAA 25. ZespóB stresu pourazowego 259 Leczenie 261 Jak radzi sobie ze wspóBpracownikami bdcymi pod wpBywem stresu pourazowego 261 Wnioski 262 Polecana lektura 262 Spis tre[ci 11 ROZDZIAA 26. Wypalenie 263 W jaki sposób radzi sobie z ryzykiem wypalenia 265 Wnioski 267 Twoja kolej 268 Polecana lektura 269 ROZDZIAA 27. Zaburzenia dwubiegunowe 271 Jak radzi sobie z kierownikami cierpicymi na zaburzenia dwubiegunowe 274 Wnioski 274 Polecana lektura 274 ROZDZIAA 28. Nadu|ywanie alkoholu i narkotyków 275 Czynniki prowadzce do nadu|ywania substancji psychoaktywnych 276 Podstawy leczenia uzale|nieD od alkoholu i narkotyków 277 Wnioski 279 Polecana lektura 280 VI ROZWIJANIE INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ I KORZYSTANIE Z NIEJ 281 Przegld Cz[ VI 281 ROZDZIAA 29. Rozwijanie inteligencji emocjonalnej 283 Jak przetrwa toksyczne zachowania 283 Kontrola interpretacji znaczenia zdarzeD 285 Radzenie sobie z wBasnymi uczuciami 285 Wnioski 288 Twoja kolej 288 ROZDZIAA 30. Stosowanie inteligencji emocjonalnej w celu rozwoju firmy 291 Reakcje organizacji na toksycznych kierowników 291 Ró|ne oblicza narcyzmu 292 Jak to mo|liwe, |e toksyczni kierownicy mog przetrwa i dobrze prosperowa 295 Wa|c wady i zalety narcystycznych kierowników 297 BarbarzyDcy u bram 297 Wnioski 299 Twoja kolej 299 Dodatek 301 Skorowidz 307 ROZDZIAA 1. Jak za pomoc inteligencji emocjonalnej radzi sobie z toksycznymi szefami i podwBadnymi Jak postpowa z trudnymi ludzmi? Nasz punkt wyj[cia Biurowe intrygi oraz ró|ne osobowo[ci wspóBpracowników przyrówna mo|na do raf, które w znacznym stopniu ograniczaj Twoje pole manewru i wpBywaj na podejmowa- ne przez Ciebie dziaBania. Aby odnie[ sukces w pracy, musisz wiedzie, w jaki sposób omin te przeszkody, nie rozbijajc si o nie. Musisz nauczy si radzi sobie z szefami i podwBadnymi o ró|nych osobowo[ciach  niektórzy z pewno[ci bd elastyczni i b- dzie Ci si z nimi dobrze wspóBpracowaBo, ale spotkasz te| osoby, które dadz Ci si we znaki swoj dokuczliwo[ci lub dyktatorskimi zapdami. W miar wspinania si po szczeblach kariery spotkasz przeró|nych ludzi. Niektórzy bd sprawiedliwi, taktowni, elastyczni i wasza wspóBpraca bdzie si ukBada znakomi- cie dziki podobieDstwu osobowo[ci i stylów pracy. Z innymi osobami, równie| spra- wiedliwymi, taktownymi i elastycznymi, nie bdzie Ci si ju| tak dobrze pracowaBo  wasze zachowania i style pracy bd si od siebie znacznie ró|niBy. Na pewno spotkasz tak|e osoby niesprawiedliwe, które nie bd liczyBy si z innymi, i wyjtkowo nieela- styczne  z pewno[ci przeklniesz dzieD, w którym ludzie ci trafili do Twojej firmy. Co gorsza, kiedy zastanawiasz si, za co Bóg skaraB Ci takimi wspóBpracownikami, niektórzy z nich my[l, |e s dla firmy prawdziwym objawieniem i darem niebios. Cz[ z nich za- chowuje si tak, jakby uczestniczyli w dziaBaniach wojennych, a Ty byBby[ ich wrogiem. W ka|dej organizacji dziej si rzeczy niezwykBe. Pod wpBywem atmosfery panujcej w biurze pracownikom mog pu[ci nerwy i zdarza si, |e nawet najmilsi pod sBoDcem ludzie potrafi zachowa si w wyjtkowo odra|ajcy czy wrcz ordynarny sposób. To jednak nie koniec  w ka|dej firmie trafi si mog i takie osoby, które z zasady s nie- miBe, a stres oraz polityka biurowa sprawia, |e pokazuj si z najgorszej strony. Toksyczni mened|erowie to rzeczywisto[ w wielu firmach i organizacjach. Twoja kariera mo|e w znacznym stopniu zale|e od tego, czy bdziesz potrafiB sobie z nimi po- radzi. DoskonaBych kierowników od przecitnych czsto odró|nia umiejtno[ radzenia sobie w trudnych sytuacjach i z tak zwanymi  trudnymi ludzmi . Czasem kBopoty spra- wiaj szefowie, czasem podwBadni, jednym razem bd to klienci, a innym  dostawcy. W tej ksi|ce znajdziesz opisy sposobów radzenia sobie z takimi ludzmi tak, by nie pokrzy|owali Twoich planów i nie stanli na drodze Twojej kariery. Dowiesz si midzy innymi, jak nie sta si kozBem ofiarnym, przetrwa ataki agresywnych kierowników i zado- woli wymagajcych przeBo|onych oraz mened|erów o typie narcystycznym. Nauczysz 24 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA si tak|e, w jaki sposób skuteczniej zarzdza toksycznymi podwBadnymi tak, by byli cennymi pracownikami zespoBu, a nie chodzcymi bombami z opóznionym zapBonem. Toksycznych osób nie mo|na wyeliminowa caBkowicie z naszego |ycia, jednak rozwi- jajc odpowiednie umiejtno[ci, mo|esz zadecydowa o sposobie, w jaki wpByn one na Ciebie. Toksyczni mened|erowie w firmie stanowi równie| utrapienie dla kierownictwa wy|szego szczebla. Ich destrukcyjny wpByw na caB organizacj to powa|ny problem  ludzie z przerostem ambicji, nadmiernie agresywni i surowi obni|aj morale wszystkich wokóB. Osoby stykajce si z toksycznymi mened|erami mog zamyka si w sobie, za- trzymywa dla siebie istotne informacje, mo|e brakowa im kreatywno[ci, energii i mo- tywacji do pracy, mog sta si dra|liwi i Batwo wpada w irytacj. W koDcu mog odej[ z firmy. Ta ksi|ka pozwoli kierownikom wy|szego szczebla na wcze[niejsze zidentyfi- kowanie toksycznych mened|erów  najlepiej jeszcze przed ich zatrudnieniem, a na pewno przed zdobyciem przez nich wBadzy w danej organizacji. Ksi|ka ta pomo|e tak|e kierownikom w zarzdzaniu toksycznymi podwBadnymi. Toksyczny pracownik czsto mo|e sprawdza si na jednym stanowisku, ale powodowa prawdziwy zamt na innym. Zasada Petera  wedle której pracownik wspina si po szczeblach w hierarchii zazwyczaj dotd, a| osignie swój próg niekompetencji  sprawdza si szczególnie w przypadku osób z jakimi[ niepo|danymi cechami charakteru i osobo- wo[ci (surowo[ i brak elastyczno[ci, skBonno[ci narcystyczne, zachowania agresywne), pracujcych dotychczas na stanowiskach, na których cechy te nie miaBy okazji si ujaw- ni. Problemy zaczynaj si, gdy przeBo|eni decydujcy o awansie takiego pracownika nie dostrzegaj w por sygnaBów ostrzegawczych lub nie rozumiej, w jaki sposób te ce- chy charakteru mog uniemo|liwi mu odniesienie sukcesu na nowym stanowisku pracy. Odpowiednio wczesne wykrycie toksycznych cech osobowo[ci i wiedza, na jakich sta- nowiskach cechy te ujawni si z caB wyrazisto[ci, mo|e zaoszczdzi przeBo|onemu i caBej firmie wielu problemów. Wszyscy maj jakie[ wady i mog zachowywa si w sposób, który bdzie przeszka- dzaB innym. Jednak niektórzy potrafi lepiej kontrolowa te ciemne strony swojego cha- rakteru i dziki temu staj si pracownikami, których ka|dy chciaBby mie w swoim ze- spole. Umiejtno[ radzenia sobie z wBasnymi wadami zale|y w du|ej mierze od cech osobowo[ciowych. Je[li kierownik jest poirytowany i pokrzykuje na wszystkich, gdy| cierpi na depresj lub zespóB nadpobudliwo[ci (ang. Attention Deficit Hyperactivity Di- sorder  ADHD), to odpowiednio dobrane lekarstwo mo|e w krótkim czasie diametral- nie zmieni jego zachowanie. Stosunkowo szybko mo|na zmieni tak|e zachowanie oso- by, która krzyczy, poniewa| byBo to akceptowane w kulturze, w której si wychowaBa. Jednak problem z ludzmi o powa|nych zaburzeniach osobowo[ci, na przykBad gBboko narcystycznymi, z reguBy jest dBugotrwaBy i skoDczy si mo|e dopiero w momencie, gdy wyrzucisz ich z pracy. Znajomo[ poszczególnych typów toksycznych kierowników i zro- zumienie, co le|y u podstaw ich zachowania, pozwoli przeBo|onym podj decyzj, kogo mo|na spróbowa zmieni, kogo przenie[ na inne stanowisko, a kogo nakBania do odej[cia z pracy. Nawet je[li cechy charakteru kierowników nie s szczególnie niebezpieczne dla or- ganizacji, to umiejtno[ szybkiej oceny osobowo[ci pozwali Ci dobra odpowiednie sta- nowisko do stylu pracy danej osoby. Czasem najlepszym kierownikiem projektu jest oso- ba otwarta, nadmiernie ambitna i pewna siebie. Jednak ta sama osoba mo|e caBkowicie zawie[ przy innym projekcie, przeszkadzajc jedynie zespoBowi w dziaBaniu. Zwrócenie uwagi na typy osobowo[ci i pewne problematyczne cechy charakteru mo- |e tak|e uBatwi Ci budowanie zespoBów. ZespóB bdzie pracowaB lepiej, je[li w jego RozdziaB 1. Jak radzi sobie z toksycznymi szefami 25 skBad wejd ludzie o ró|nych stylach analizowania sytuacji, analizowania danych i umiejtno[ciach interpersonalnych. W zespole potrzebna jest osoba, która bdzie mo- bilizowaBa wszystkich do wysiBku i która sprawi, |e wszystkie problemy bd analizowa- ne w sposób bezstronny i bez uprzedzeD. Konieczny jest tak|e kto[, kto bdzie miaB  ludzkie podej[cie do pracowników i w ten sposób zapewni wysokie morale zespoBu. W[ród czBonków zespoBu musz znalez si osoby kreatywne, osoby, które na spraw bd pa- trzyBy caBo[ciowo, i osoby, które zwróc uwag na szczegóBy. Jedni musz koncentrowa si na gBównym celu, a inni powinni patrze, czy gdzie[ nie pojawiaj si jakie[ nowe szanse. Czasem utworzenie zespoBu skBadajcego si z osób, które nie wyró|niaj si |adnymi toksycznymi cechami, jest niemo|liwe  przecie| wszyscy mamy jakie[ wady. Z tego wzgldu przy wyborze pracowników nale|y zastanowi si, ilu z nich mo|e mie cechy negatywne i jakie cechy to mog by. Warto wiedzie, które zachowania toksyczne mo|- na miesza i w jakich proporcjach, bez obaw o integralno[ powstaBego zespoBu. By mo|e grupa zdoBa zaakceptowa przerazliwie ambitn osob, ale kilka takich osób w ze- spole zdezorganizuje prac wszystkim. W zale|no[ci od tego, jak bardzo surowi i nie- przystpni s poszczególni kierownicy, zespóB mo|e stosunkowo dobrze funkcjonowa nawet przy kilku nieelastycznych mened|erach. Z drugiej strony, mo|e doj[ równie do- brze do caBkowitego parali|u. Przyczyn problemów w zespole mog by tak|e agresyw- ni mened|erowie, ale czsto ich szkodliwy wpByw mo|na zneutralizowa. W jaki sposób? Tylko je[li inni czBonkowie zespoBu wiedz o potencjalnym zagro|eniu i zareaguj odpo- wiednio wcze[nie, zanim wyrzdzone zostan jakie[ powa|niejsze szkody. Im lepiej znasz osobowo[ kierowników i wiesz, na ile s elastyczni, tym Batwiej przyjdzie Ci bu- dowanie skutecznych zespoBów. Nale|y to robi przez przydzielanie poszczególnym pra- cownikom stanowisk, do których s predysponowani, a trzyma ich z dala od tych miejsc, w których ich obecno[ mo|e tylko zrodzi problemy. Inteligencja emocjonalna a radzenie sobie z trudnymi ludzmi Celem autora tej ksi|ki jest rozwinicie emocjonalnej inteligencji Czytelnika, która po- zwoli na zapanowanie nad trudnymi sytuacjami w kontaktach z innymi ludzmi. Sam termin inteligencja emocjonalna obejmuje zarówno umiejtno[ rozumienia wBasnych uczu i radzenia sobie z nimi, jak i z uczuciami innych. Badania przeprowadzone w ostatnim dziesicioleciu niezbicie dowodz znaczenia inteligencji emocjonalnej w od- niesieniu sukcesu w biznesie. W inteligencji emocjonalnej wyró|niamy dwie grupy kompetencji (umiejtno[ci): osobiste i spoBeczne. Kompetencje osobiste obejmuj umiejtno[ rozumienia wBasnych odczu, sBabych i silnych stron, a tak|e umiejtno[ radzenia sobie z wBasnymi emocjami w taki sposób, by nie wpBywaBy negatywnie na podejmowane przez siebie dziaBania. Na przykBad zdolno[ do powstrzymywania gniewu i tBumienia niepokoju pozwala na lo- giczne my[lenie w trudnych sytuacjach, a to z kolei umo|liwia podejmowanie wBa[ci- wych decyzji i skuteczne wywieranie wpBywu na innych. Z kolei kompetencje spoBeczne to umiejtno[ rozumienia odczu innych i wspóBpra- cy z nimi. Rozumienie zjawisk i procesów zachodzcych w zespole lub caBej organizacji, zdolno[ wpBywania na innych i rozbudzania ducha wspóBpracy to najwa|niejsze zada- nia stojce przed liderami i kierownikami. 26 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA Komponenty inteligencji emocjonalnej Kompetencje osobiste Samo[wiadomo[ " [wiadomo[ wBasnych emocji i ich wpBywu na samego siebie, " [wiadomo[ swoich zalet i wad. Samoregulacja " panowanie nad wBasnymi emocjami, " umiejtno[ adaptacji, czyli elastyczno[ w dostosowaniu si do zmian i radzenia sobie z napotkanymi problemami, " utrzymywanie norm uczciwo[ci i prawo[ci, solidno[, " ch rozwoju i samodoskonalenia: " zorientowanie na sukces, " ch kontynuowania nauki, " ch przejmowania inicjatywy, " optymizm. Kompetencje spoBeczne Zwiadomo[ spoBeczna " empatia i ch zrozumienia innych: " rozumienie punktu widzenia i odczu innych, " docenienie zalet i wad innych, " [wiadomo[ polityczna, rozumiana jako rozpoznawanie emocji w grupie i stosunków midzy jej czBonkami. Umiejtno[ci spoBeczne " szacunek dla innych, " Bagodzenie konfliktów, " wspóBpraca i wspóBdziaBanie, " poczucie humoru, " umiejtno[ przekonywania (wizjonerstwo i dyplomacja), " umiejtno[ wykorzystania ró|norodno[ci typów i charakterów. Na rynku jest kilka dobrych ksi|ek, w których omówiono znaczenie inteligencji emocjonalnej oraz pokazano sposoby rozwinicia odpowiednich ogólnych umiejtno[ci uBatwiajcych kontakty z rozsdnymi ludzmi. Warto przeczyta szczególnie dwie ksi|ki Dana Golemana: Inteligencja emocjonalna (PoznaD 1999) oraz Naturalne przywództwo (Warszawa 2003). RozdziaB 1. Jak radzi sobie z toksycznymi szefami 27 Jednak najcz[ciej problemy stwarzaj ludzie, których trudno uzna za rozsdnych. Inteligencja emocjonalna pomaga doj[ do porozumienia równie| z takimi osobami. Aby poradzi sobie z toksycznymi pracownikami, nale|y wyró|nia si pewnymi szczegól- nymi cechami i umiejtno[ciami. Przede wszystkim nale|y wiedzie, które cechy osobo- wo[ci uzna za toksyczne i jakie problemy emocjonalne mog wpByn na obni|enie wy- dajno[ci. Dziki lekturze tej ksi|ki zrozumiesz, dlaczego niektóre osoby zachowuj si w okre[lony sposób, i dowiesz si, jak sobie z nimi radzi i jak nie ulec ich wpBywom. Innymi sBowy, ta ksi|ka pozwoli Ci rozwin inteligencj emocjonaln. Informacje tu zawarte przydadz si tak|e samym trudnym kierownikom, którzy ce- chuj si pewn doz autorefleksji i samo[wiadomo[ci, ale nie mog zapanowa nad swoimi emocjami, nie potrafi zrozumie odczu innych lub te| nie umiej uBo|y sobie z nimi relacji. Ksi|ka mo|e pomóc im w dostrze|eniu wzorców zachowaD i stylów pra- cy, które prowadz do problemów w stosunkach z innymi, i mo|e wskaza im, które umiejtno[ci interpersonalne musz w sobie rozwin. Zrozumienie wagi problemu oraz poszukiwanie odpowiednich rozwizaD mo|e da doskonaBe rezultaty i znacznie popra- wi funkcjonowanie kierowników w organizacji  dotyczy to tak|e tych, którzy wyka- zuj zachowania lkowe, cierpi na depresj, ADHD lub nerwice pourazowe (zespóB stresu pourazowego). Rozwijanie inteligencji emocjonalnej Mimo |e umiejtno[ci zwizane z radzeniem sobie z trudnymi ludzmi maj ogromne znaczenie, istnieje stosunkowo niewiele formalnych kursów i szkoleD po[wiconych rozwizywaniu problemów, jakie mog oni tworzy w miejscu pracy. Odpowiedniego postpowania uczymy si najcz[ciej przez obserwacj poczynaD przeBo|onych. Nale|y jednak pamita, |e oni tak|e nigdy nie przeszli formalnego szkolenia w tym wzgldzie. Ponadto, przeBo|eni czsto sami s trudnymi ludzmi, od których mo|esz nauczy si je- dynie tego, czego nie nale|y robi. Aby znaczco poprawi trudne relacje w pracy, wielu osobom wystarczy przeczytanie tej ksi|ki i zastosowanie zawartych tu wskazówek w praktyce. Innych lektura mo|e za- chci do zatrudnienia profesjonalnego doradcy  trenera lub psychologa. W takim przypadku ksi|ka ta z pewno[ci przyspieszy proces nauki i zapewni lepsze efekty koD- cowe. Najwiksze korzy[ci odniesiesz, je[li przy czytaniu tego egzemplarza bdziesz my- [laB o osobach, które znasz, a które pasuj do poszczególnych opisywanych tu kategorii i grup. Przypomnij sobie, jakie konflikty one wywoBywaBy, w jaki sposób próbowaBe[ je rozwiza i jak ci ludzie reagowali na ró|ne dziaBania. W wiczeniu tym pomog Ci py- tania znajdujce si na koDcu ka|dego z rozdziaBów. Zastanawiajce jest, |e szukamy pomocy i rady fachowców na przykBad w tak try- wialnej sprawie, jak gra w golfa, a niechtnie zwracamy si do profesjonalistów, gdy mamy problemy z innymi ludzmi. PBacimy za usBugi wiza|ystów, specjalistów od prowa- dzenia prezentacji i dekoratorów wntrz. Wydajemy pienidze na osobistych trenerów fitness, których jedynym zadaniem jest zachcanie nas do wikszego wysiBku raz lub kil- ka razy w tygodniu. Jednocze[nie nie chcemy skorzysta z pomocy fachowca, który mógBby nauczy nas postpowania w stresujcych sytuacjach. Spodziewamy si, |e sami bdziemy ekspertami od radzenia sobie z innymi ludzmi i wBasnymi emocjami, chocia| nikt wcze[niej nas tego nie uczyB. 28 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA Ludzie sami mog si zmienia i zachca innych do zmian. Nie mo|esz liczy, |e uda Ci si zmieni caB osobowo[, ale nie ma takiej potrzeby. Wystarczy poradzi sobie z tymi cechami, które stanowi najwiksz przeszkod, oraz rozwin w sobie wiksz elastyczno[ i empati, aby uzyska znaczc popraw atmosfery pracy i zwikszy wy- dajno[. To wszystko Ci si uda, je[li tylko zrozumiesz, co wymaga zmiany i jak te zmia- ny wprowadzi. Przyczyny toksycznych zachowaD Za toksycznymi zachowaniami kryj si toksyczne cechy osobowo[ciowe, zaburzenia na- stroju (ang. mood disorder) lub impulsywno[. Przez cechy osobowo[ciowe rozumiemy wzorce postrzegania, interpretowania i tworzenia relacji ze [wiatem i samym sob. In- nymi sBowy, takie cechy dotycz sposobu, w jaki kto[ postrzega [wiat i swoje w nim miejsce. Zachowania toksyczne omówione w tej ksi|ce to midzy innymi narcyzm, agresja, brak elastyczno[ci i zachowania nieetyczne. Przyczyn agresji mog by ró|ne sposoby widzenia [wiata. Bezwzgldni kierownicy postrzegaj [wiat jako miejsce wspóBzawodnictwa. Uwa|aj, |e je[li w tej d|ungli sami nie stan si drapie|nikami, to padn ich ofiar. Osoby majce skBonno[ do tyranizo- wania innych odczuwaj perwersyjn przyjemno[ z zastraszania wszystkich wokóB. Agresja niektórych osób wynika z tego, |e czuj si ofiarami, a to, co dla innych jest przejawem agresji, dla nich jest jedynie postaw obronn lub prób rewan|u za caBe zBo, które w ich mniemaniu zostaBo im wyrzdzone. Nieprzewidywalni i wybuchowi kierow- nicy maj problemy z odpowiednim kontrolowaniem intensywno[ci swoich odczu i cz- sto daj si im ponie[. Podobnie, istnieje wiele [wiatopogldów, których wynikiem jest surowo[ przekonaD i brak elastyczno[ci. Kierownicy o zapdach dyktatorskich i autorytarnych wierz, |e [cisBe przestrzeganie hierarchii w organizacji i permanentna kontrola, stanowi najlep- sze rozwizanie. Osoby kompulsywne obawiaj si chaosu  tak w [wiecie zewntrz- nym, jak i we wBasnym |yciu. Kierownikom, którzy sprzeciwiaj si wszystkiemu, i oso- bom o typie pasywno-agresywnym wydaje si, |e cigle kto[ zagra|a ich niezale|no[ci, dlatego te| odpowiadaj atakiem. Narcystyczne cechy osobowo[ci (arogancja, niskie mniemanie o innych i niewy- ksztaBcona empatia) odgrywaj istotn rol w kilku typach toksycznych zachowaD kie- rowników. Egoizm, niska ocena innych, brak empatii i wyrzutów sumienia sprawiaj, |e narcystyczni mened|erowie czsto zachowuj si agresywnie, nieetycznie i d| do przejcia kontroli nad ka|dym aspektem sprawy. Ludzie bez skBonno[ci narcystycznych tak|e maj czasem ochot na takie zachowania, ale potrafi nad sob zapanowa z sza- cunku dla innych. Czsto Batwiej jest zaradzi problemom stricte psychologicznym ni| charakterolo- gicznym, co wynika z faktu, i| maj one podBo|e biologiczne, na które mo|na wpByn [rodkami farmakologicznymi. Natomiast problemy osobowo[ciowe wynikaj z pewnych utrwalonych modeli postrzegania  osoba toksyczna ma okre[lony obraz [wiata, samej siebie i swojego miejsca w tym [wiecie (to|samo[ci). Na owe mentalne modele nie mo|- na bezpo[rednio oddziaBywa farmakologicznie i ulegaj one powolnemu przeobra|eniu na drodze psychoterapii. Nale|y pamita, |e wszelkie tendencje do zachowaD agresywnych, nieelastycznych lub narcystycznych mog przybra na sile u ludzi cierpicych na nerwice lkowe, depre- sje, nerwice pourazowe, ADHD, a tak|e bdce pod wpBywem alkoholu i narkotyków lub RozdziaB 1. Jak radzi sobie z toksycznymi szefami 29 znajdujce si w toksycznym [rodowisku. W takich przypadkach mo|na doj[ do bBdne- go wniosku, |e zachowania takie s przejawem zaburzeD osobowo[ci. Wykrycie i leczenie przyczyny mo|e bardzo szybko da pozytywne rezultaty, a nawet doprowadzi do caB- kowitego zaniku toksycznych zachowaD pod warunkiem, |e ich przyczyn byBa przewle- kBa depresja lub ADHD. Mówic o toksycznych zachowaniach kierowników, nale|y mie tak|e na uwadze kultur organizacji, wzorce zachowania i systemy pomiarów wydajno[ci. Wszystkie te elementy mog zarówno hamowa takie zapdy, jak i wywoBywa je w osobach, które w innych warunkach nigdy by sobie na co[ takiego nie pozwoliBy. Czynniki napdzajce i hamujce toksyczne zachowania przedstawiono na rysunku 1.1. Dlaczego mamy rozumie toksyczne osoby Po co w ogóle stara si zrozumie ludzi, których okre[lamy mianem trudnych? Czy nie wystarczy zastanowi si nad sposobami radzenia sobie z nimi? Kluczem do zmiany niewBa[ciwych zachowaD jest dotarcie do ich przyczyn, a na- stpnie wzicie ich pod uwag przy opracowywaniu odpowiedniej strategii. Konkretne rozwizanie mo|e sprawdzi si w jednym przypadku, a pogorszy spraw w przypadku innej osoby, która ma inny typ osobowo[ci. Na przykBad u podBo|a zachowaD agresyw- nych mo|e kry si strach i brak poczucia bezpieczeDstwa, brak wystarczajcej wiedzy lub bezwzgldna ch dominowania i kontrolowania innych. Kierownicy, których agre- sja wynika z obawy i braku poczucia bezpieczeDstwa, mog si uspokoi, je[li otoczy si ich tolerancj i doda si im otuchy. Natomiast tolerowanie agresji wynikajcej z bez- wzgldno[ci mo|e tylko pogorszy spraw i zachci kierownika do eskalacji zBych za- chowaD. I odwrotnie, ostra reakcja na agresj mo|e powstrzyma osob bezwzgldn, ale jedynie pogBbi obawy i napicie kierownika, którego zachowaniem kieruje strach. Im lepiej zrozumiemy, w jaki sposób inni patrz na [wiat i co kieruje ich zachowa- niem, tym wikszy wpByw bdziemy mieli na te osoby. Zrozumienie motywów dziaBaD ró|nych ludzi pozwoli lepiej si broni i zachci ich do wspóBpracy. Kierownicy wy|szego szczebla i specjali[ci ds. personalnych musz zna przyczyny niskiej wydajno[ci pracownika  tylko w ten sposób bd w stanie oceni, czy nale|y wycign do niego pomocn dBoD, czy te| si go pozby. Nie mo|na dawa zbyt wielu szans na popraw osobie, która nieustannie wprowadza chaos i stanowi przyczyn pro- blemów. Z drugiej strony, nie nale|y pozbywa si kogo[, kto potencjalnie mo|e by do- skonaBym kierownikiem, a jego obecne niezadowalajce zachowanie spowodowane jest jedynie odczuwanym niepokojem, stresem, depresj lub te| wynika z faktu, i| osoba ta musi radzi sobie z innym toksycznym mened|erem. Im wicej bdziemy wiedzie o po- szczególnych typach osobowo[ci, wpBywie lku i depresji oraz nieodpowiednich zacho- waniach, których przyczyn jest znalezienie si w trudnej sytuacji (na przykBad kto[ trak- towany jest jak kozioB ofiarny, jest wykorzystywany lub te| przydzielono go do zadaD wymagajcych umiejtno[ci, którymi nie mo|e si wykaza), tym Batwiej i precyzyjniej bdziemy mogli stwierdzi, czy warto zatrzyma takiego pracownika, czy te| lepiej po- szuka dla niego nowej posady. 30 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA Rysunek 1.1. Czynniki napdzajce i hamujce toksyczne zachowania RozdziaB 1. Jak radzi sobie z toksycznymi szefami 31 Próby racjonalizacji zachowaD destrukcyjnych  mity Z reguBy niechtnie przeciwstawiamy si nieodpowiednim zachowaniom innych czy wBa- snym  wolimy je raczej akceptowa i stara si wyja[ni. Próba zmiany siebie lub ko- go[ nie jest Batwa. Aby unikn zwizanego z tym stresu i trudu, czsto przekonujemy samych siebie, |e nic si nie da zrobi lub |e sytuacja wcale nie jest tak powa|na, jak mogBoby si wydawa. Oba te przekonania s bBdne (patrz tabela 1.1). Tabela 1.1. Zachowania destruktywne  mity i rzeczywisto[ Mit Rzeczywisto[ Jestem/jest zbyt stary Najskuteczniejszymi mened|erami wcale nie s nowicjusze, ale ci, na zmiany którzy zebrali ju| odpowiednie do[wiadczenie. Nawet stare drzewo da si przesadzi pod warunkiem, |e zrobi si to umiejtnie. Takie obowizuj Pracownicy czsto usprawiedliwiaj swoje dziaBania, mówic, |e tu zasady  to cz[ taki zwyczaj panuje w ich firmie. Osoby, które potrafi wznie[ si kultury organizacji ponad to i zignorowa problematyczne zasady, wybierajc metody najefektywniejsze (a nie ogólnie przyjte), okre[la si mianem liderów. Po prostu musi Osoba, która odreagowuje kosztem innych, wyrzdza im krzywd, odreagowa dlatego nale|y j powstrzyma. To najlepszy sposób Dobry kierownik rozumie ludzi, z którymi przyszBo mu wspóBpracowa, zmotywowania innych i stara si z ka|dym nawiza odpowiednie relacje zapewniajce jak i uzyskania najwiksz efektywno[. Nie mo|na wszystkich traktowa jednakowo. odpowiednich rezultatów Istnieje tylko jeden To mantra kierowników o skBonno[ciach narcystycznych prawidBowy sposób i kompulsywnych. Rzadko jest to jednak prawda. zrobienia tego Po prostu taki ma styl Je[li styl pracy jednej osoby negatywnie odbija si na wydajno[ci wspóBpracowników i caBego zespoBu, to musi ona zmieni swój styl. Nie czyni to Przymknicie oka na szkody czynione przez czyje[ zachowanie mo|e |adnych szkód pozornie rozwiza konflikt, ale spokój i cisza nie trwa zbyt dBugo. ZasBuguje na to Nikt nie zasBuguje na to, by na niego krzyczano, by go obra|ano lub zle traktowano. Owszem, mog by takie sytuacje, w których nale|y wzi kogo[ na bok i wyja[ni mu, co powinien zmieni. Mo|e nie zasBuguje na premi lub awans. Mo|e bdzie trzeba go zwolni. Na pewno nie mo|na si na nim w |aden sposób wy|ywa, zwBaszcza |e nie wiemy, co si dzieje w jego wntrzu, jakim naciskom ulegaB, czy nie kierowaB si dobr wol lub jakie wydarzenia z jego przeszBo[ci zawa|yBy na takiej, a nie innej decyzji. 32 TOKSYCZNI LUDZIE. JAK Z NIMI WSPÓAPRACOWA Polecana lektura Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna, tBumaczenie Andrzej Jankowski, PoznaD 1999. Daniel Goleman, Annie McKee, Richard Boyatzis, Naturalne przywództwo, tBumaczenie Dominika Cie[la, Anna KamieDska, Krzysztof Drozdowski, Warszawa 2002. Linda A. Hill, Becoming a Manager, Harvard Business School, 1992. Brittain Leslie, Ellen Van Velsor, A Look At Derailment Today: North America and Europe, Center for Creative Leadership, 1996. Robert Sternberg, Wprowadzenie do psychologii, Warszawa 1999.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Skuteczne handlowanie Jak budowac wspolprace z klientem i odwaznie windykowac naleznosci Zestaw mu
Wirusy Jak z nimi walczyc cwiczenia praktyczne
Siesicka [Ludzie jak wiatr]
ludzie jak my
Ludzie jak cienie Sumptuastic
Trudni ludzie Jak przetrwac w zwiazku z idiota tlzwid
jak rozumiesz określenie bogowie jak ludzie ludzie jak bog
Chron swoje nerwy Rzecz o tym jak wspolpracowac z palantami palant

więcej podobnych podstron