98069

Kolejnym elementem modelu prezentowanego na rysunku (zob. Rys. 3) jest strategiczne zarządzanie zasobami. Koncepcja zarządzania zasobami, lub inaczej paradygmat zasobowy (ang. resourse based view -RBV) bazuje na klasycznym stwierdzeniu, że firma to nie tylko produkty i rynki, ale także określone zasoby wewnętrzne¹⁰. Z perspektywy strategicznej RBV sugeruje, że przewagi konkurencyjne są funkcją zasobów, które firma rozwija lub zdobywa w celu implementacji swojej strategii rynkowej produktu". Z punktu widzenia przedsiębiorczości, naukowcy koncentrują się na konkretnych rodzajach zasobów aby zrozumieć zróżnicowane wyniki firmy, szczególnie w kategoriach zdolności do zidentyfikowania możliwości przedsiębiorczych. Zasoby są zarządzane strategicznie wtedy, gdy ich rozmieszczenie ułatwia równoczesne i zintegrowane wykorzystanie zachowań nastawionych na osiągnięcie szans oraz przewag. Innymi słowy, gdy firma buduje portfel zasobowy, to gromadzi zasoby aby zbudować zdolności i wpływać na te zdolności, które wynikają z kapitału finansowego, ludzkiego i społecznego. Równoczesne wcielanie zachowań nastawionych na szanse i przewagi prowadzi do pomnażania kapitału firmy, i co za tym idzie, do strategicznego zarządzania zasobami^,2. W procesie przedsiębiorczości strategicznej wykorzystywane są trzy kluczowe rodzaje zasobów: kapitał finansowy, kapitał ludzki oraz społeczny¹³.

Istota zastosowania kreatywności i rozwijania innowacji, w kontekście dynamiki rynkowej, podkreślona została już w pierwszej połowie XX wieku przez J. Schumpetera¹⁴. Koncepcja kreatywnej destrukcji wywodzi się z dzieła J. Schumpetera. Na koncepcję tę składają się procesy, wykorzystywane przez przedsiębiorstwa, które dążą do wykorzystania szans rynkowych. Dobrym przykładem destrukcji kreatywnej jest przejście z produkcji lamp próżniowych na produkcję półprzewodników, co doprowadziło do wyeliminowania dominacji rynkowej takich firm jak RCA i Sylvania w USA¹⁵. C. M. Christensen wyróżnia dwa rodzaje innowacji, które mogą występować w firmie: destrukcyjną (ang. disruptive) oraz krzepiącą (ang. sustaining)'⁶. Różnica między nimi polega na tym, że innowacje destrukcyjne wywołują rewolucyjne, przełomowe zmiany na tynku, z kolei innowacje krzepiące prowadzą do stopniowej zmiany. W przypadku efektywnego procesu przedsiębiorczości strategicznej, firmy są w stanie zaangażować się w innowacje destrukcyjne jak i krzepiące. Z kolei, A. Jasińska podkreśla, że wśród różnego rodzaju innowacji największe znaczenie z punktu widzenia tworzenia przewagi konkurencyjnej mają innowacje: organizacyjne, produktowe, procesowe oraz wartości¹⁷.

Przedstawiony powyżej model przedsiębiorczości strategicznej jest pewnego rodzaju narzędziem służącym zwiększeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i co za tym idzie, pomnażaniu kapitału firmy¹⁸._ • Adiunkt w Katedrze Analiz Strategicznych, Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie ' M. Szarucki, Źródła przewagi konkurencyjnej, www.naukaigospodarkapl. 10.04.2009

¹ R.D. Ireland MA. Hitt. D.G. Simon, A model of strategie entrepreneurship: the constmct and its dimensions. Journal of Management", Vol.

29. Na 6, 2003, _n> 963-989

^I    J.G. Ccmh, D.P. Slevin, "The entreprenewial imperative imperatives of strategie leader slup", w: MA. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp, D.L Sexton, (eds). Strategie entrepreneurship: creating a new mindset, Blackwell Publishers, Oxford2002, s 309-327.

'Autor wyróżnia trzy poziomy ktltury organizacyjnej: artefakty, wartości i normy, oraz założenia. Zob. E.H. Schein, Organizational culntre and leadership. Jo&sey-Bass San Francisco 1986, s 12

ⁱG.G. Dess J.C. Picken Beyond productivity: how leading eompanies aclueve superior performance by leveraging their human Capital. AMACOM, New York 1999 ⁶ R.D. Ireland et al., op. cii., s. 970.

R M. McGrath, I.C. MacMillan, The entrepreneurial mindset, Harvard Business School Press, Boston 2000 ^tC.M. Daily, P.P. McDougall, J.G. Ccnin, D.R. Dalton. Govemance and strategie leaderslup in entrepreneurial firrns, " Journal of Management ", vol. 28. 2002 s 387-412.

⁹    J.G. Ccwin, D.P.Slevin, "The entrepreneurial imperatives of strategie leaderslup", w. MA Hitt, R.D. Ireland, S.M Camp and D.L. Sexton,

(eds), Strategie entrepreneurship . . op eit.

¹⁰    Zob. J.B. Barney, AM. Arikan “The resource-based view origins and implications’’. w: MA. Hitt. R.F. Freeman, J.S. Hani son. (eds). Handbook of strategie management, Blackwell Publishers Oxford 2001, s 124-188; E. Penrose, The theory of the growth of the firm, Basic Blackwell, London 1959.

" W A Wernerfelt, A resource-based view of the firm. "Strategie Management JarnaT, vol. 5. na 2. 1984. S171-180 ^u D.G. Sirmon, M.A. Hitt. Managing resources linking unique resourees. management and wealth creation in family firrns, "Entrepreneurship Theory and Practice", Vol. 27, na 4, 2003, S339-358. ⁿ Zob. R.D. Ireland et al., op. eit., s. 973.

¹⁴ J.A. Schianpeter, The theory of economic deve!opment, Harvard University Press Cambridge 1934.

^II    M L. Tushman, C.A 0'Reilly, Ambidextrous erganizalions: managing evolutionary and revolutionary change, "Cdifornia Management Review'. vol 38. na 4. 1996, s&30.

^I( C.M. Christensen The innovator's dilemma, Harvard Business School Press Bostonl997.

^vA Jasińska „Innowacje i innowacyjność przedsiębiorstwa", w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, red R. Krupski, PWE. Warszawa 2005. s 37-38

"‘Zob. M. Szarucki, Przedsiębiorczość strategiczna a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (w druku)