plik


ÿþMySl jak Twój klient. Strategia rozwoju sprzeda¿y Autor: Bill Stinnett T³umaczenie: Joanna Sugiero ISBN: 83-246-0072-8 Tytu³ orygina³u: Think Like Your Customer: A Winning Strategy to Maximize Sales by Understanding and Influencing How and Why Your Customers Buy Format: A5, stron: 250 Zrozum sposób mySlenia swoich klientów i zwiêksz sprzeda¿ " Sprawdx, czego naprawdê oczekuj¹ klienci " Zbuduj relacje z klientami " Przeanalizuj proces zakupów Jednym z kluczowych elementów prowadz¹cych do zwyciêstwa w bitwie jest zrozumienie sposobu dzia³ania i strategii oponenta. We wspó³czesnej gospodarce jedn¹ z najwa¿niejszych bitew jest walka o klientów. Firma posiadaj¹ca du¿e grono lojalnych klientów zdobywa wysok¹ pozycjê na rynku. Co wiêc zrobiæ, by przyci¹gn¹æ do siebie klientów? JakoSæ, marka i nowoczesne technologie to du¿e atuty, ale najwa¿niejsze jest zrozumienie, czym kieruje siê klient, wybieraj¹c okreSlony produkt. Poznanie sposobu mySlenia klienta jest kluczem do przedstawienia mu najlepszej oferty i przekonania go do nawi¹zania wspó³pracy z nasz¹ firm¹. Ksi¹¿ka  MySl jak Twój klient. Strategia rozwoju sprzeda¿y to unikatowy podrêcznik dla wszystkich, którzy chc¹ zwiêkszyæ sprzeda¿ w swojej firmie. Bill Stinnet opisa³ w niej swoje doSwiadczenia wynikaj¹ce z ponad dwudziestoletniej pracy w charakterze sprzedawcy i konsultanta, przedstawi³ now¹ technikê nawi¹zywania kontaktów z klientami oraz budowania z nimi trwa³ych relacji przynosz¹cych du¿e zyski. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz siê, jak zidentyfikowaæ cele klienta i jak podejmowane s¹ decyzje o zakupie. A maj¹c tak¹ wiedzê, bêdziesz w stanie skutecznie przekonaæ klientów do oferowanych przez siebie produktów. " Sposoby poznawania oczekiwañ klienta " Czynniki wp³ywaj¹ce na decyzje o zakupach " Zdobywanie zaufania klientów " Rozmowy i spotkania z klientami " Przebieg procesu zakupów w przedsiêbiorstwie klienta " Strategie sprzeda¿y " Przyspieszanie decyzji o zakupach Stosunki z klientami s¹ g³ównym czynnikiem decyduj¹cym o sukcesie lub pora¿ce ka¿dej firmy. Zbuduj sukces swojej firmy dziêki tej ksi¹¿ce. Spis tre[ci Podzikowania 9 Wstp 11 CZZ I DLACZEGO KLIENCI KUPUJ 19 ROZDZIAA 1 O czym my[l klienci 21 ROZDZIAA 2 Czego naprawd chc klienci 47 ROZDZIAA 3 W jaki sposób klienci postrzegaj warto[ i ryzyko 71 ROZDZIAA 4 Przyczyny i skutki warto[ci biznesu 103 ROZDZIAA 5 Warto[ relacji z klientami 141 8 SPIS TREZ CI CZZ II JAK KUPUJ KLIENCI 167 ROZDZIAA 6 Proces sprzeda|y  nowa definicja 169 ROZDZIAA 7 Anatomia decyzji o kupnie 189 ROZDZIAA 8 In|ynieria wsteczna procesu kupowania 219 ROZDZIAA 9 Przenoszenie do góry procesu kupowania 257 ROZDZIAA 10 Przyspieszenie procesu kupowania 289 Skorowidz 315 O autorze 323 ROZ DZ I A A 6 Proces sprzeda|y  nowa definicja imo goBosBownych deklaracji, sprzeda| jest jednym z tych ob- M szarów dziaBalno[ci biznesowej, które w najmniejszym stopniu skorzystaBy na restrukturyzacji procesu w postaci jego przeprojekto- wania. Podczas gdy inne dziaBy, takie jak produkcja i ksigowo[, prze- szBy restrukturyzacj i wprowadzenie nowych systemów, takich jak Kompleksowe Zarzdzanie Jako[ci (TQM  Total Quality Manage- ment) czy Six Sigma, a tak|e wiele innych filozofii zarzdzania, dziaB sprzeda|y i marketingu zostaB pozostawiony sam sobie. Dyrektorzy firm zajmujcych si sprzeda| rzadko zadaj sobie py- tanie:  Co potrafi zrobi ten dziaB? ,  Co zrobi, aby[my byli bardziej skuteczni? albo  W jaki sposób mo|emy zwikszy nasz wydajno[? . Du|o cz[ciej dzieje si tak, |e najpierw okre[laj cele firmy i zakBada- j wysoko[ sprzeda|y, a dopiero potem stosuj te oczekiwania w fir- mie, która je dzieli, niczym rachunek wystawiony za wspóln kolacj w restauracji:  Ile ka|dy z nas jest winien? . Je|eli zespóB sprzedawców osignie cel, wszyscy s zadowoleni. Nigdy nie zwraca si uwagi na szczegóBy. Najlepsi sprzedawcy dostaj woln rk i mog robi wszystko, aby ubi interes, a pracownicy, któ- rzy osigaj sBabe wyniki s zwalniani. Pewien czoBowy sprzedawca, 170 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y mówic o swojej kwartalnej kontroli prowadzonej przez szefa i szefa jego szefa, ujB to w nastpujcy sposób:  Oni nie pytaj, jak. Oni chc tylko wiedzie, ile . Warto[ procesu sprzeda|y Mo|emy sta si bardziej skuteczni we wszystkich czynno[ciach, któ- re czsto powtarzamy, udoskonalajc standardowy proces i stosujc w praktyce wprowadzone zmiany. To nie musi by nic skomplikowa- nego; mo|e to by po prostu seria etapów i kroków, które zwykle sto- sujemy, aby mie pewno[, |e osigniemy jak najlepsze wyniki i jak najwy|sz jako[. Korzystajc ze zdefiniowanego procesu sprzeda|y, mo|emy: 1. Stosowa wspóln struktur i wzory do planowania, kontrolowania i wykonywania czynno[ci sprzeda|y. 2. Przekazywa informacje i strategie dotyczce mo|liwo[ci sprzeda|y innym czBonkom zespoBu, u|ywajc wspólnego jzyka. 3. PopeBnia mniej bBdów, poniewa| wci| przypominamy sobie o krokach, które musimy podj, co zmniejsza prawdopodobieDstwo zapomnienia o wa|nych elementach w ferworze walki. 4. Skróci cykle sprzeda|y, poniewa| du|o szybciej mo|emy podj dane kroki, je|eli zostaBy one opracowane przed czasem, ni| gdyby[my zdali si na los i próbowali wymy[li co[ na poczekaniu. 5. Skróci czas wprowadzania w tajniki zawodu nowych pracowników, których trzeba nauczy,  jak pozyskiwa klientów na naszym rynku. Rysunek 6.1 przedstawia przykBadowy proces sprzeda|y, którego u|ywamy jako przykBadu na naszych warsztatach. Nie chc Ci sugero- wa, |e powiniene[ zacz go stosowa jako swój proces. Przeciwnie, korzystam z tego ogólnego przykBadu wBa[nie po to, aby podkre[li, |e PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 171 Rysunek 6.1. PrzykBadowy proces sprzeda|y to nie jest Twój proces. Twój proces powinien uwzgldnia nastpuj- ce kwestie: " Jak Ty znajdujesz nowe mo|liwo[ci? " Jak Ty okre[lasz, czy warto zainwestowa w nie swój czas? " Jak Ty przeprowadzasz rozeznanie, aby okre[li, czy jest zapotrzebowanie na to, co sprzedajesz? " Jak Ty prezentujesz swoje wnioski i rekomendacje? " Jak Ty zamykasz transakcj? " Jak Ty dostarczasz to, co sprzedaBe[? Twój proces nie musi skBada si z sze[ciu kroków albo etapów; mo|e ich by pi, dziewi albo jeszcze wicej. Jednak musisz pami- ta, |e im bardziej szczegóBowy jest proces, tym mniej ludzi chce z nie- go korzysta. Nie dlatego, |e s leniwi albo nie potrafi sobie poradzi ze struktur. Powodem jest to, |e ka|dy klient jest inny. Ka|da kam- pania sprzeda|y wi|e si z innymi wyzwaniami, a to, co zadziaBaBo w przypadku ostatniego klienta mo|e by zupeBnie nieprzydatne w przy- padku nastpnego. Ciekawe, |e gdy uda nam si wykorzysta mo|liwo[ sprzeda|y i zastanowimy si nad tym, dlaczego wygrali[my, zazwyczaj okazuje si, |e wpBynBa na to kombinacja wielu elementów, które uBo|yBy si 172 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y po naszej my[li. Ale kiedy przegrywamy, to czsto wydaje nam si, |e tylko jedna lub dwie rzeczy poszBy nie tak. My[limy sobie:  Gdyby[my wiedzieli o tym, zrobiliby[my tamto, i mo|e by[my wygrali . Albo, co gorsza,  Nie wierz, |e zrobili[my to (albo nie zrobili[my tego) zno- wu! To si nam ju| przydarzyBo i powinni[my zapamita t nauczk . Opracowanie wci| rozwijajcego si standardowego procesu, z które- go mo|emy korzysta jak z przewodnika, sprawi, |e staniemy si bar- dziej konsekwentni. Dziki niemu bdziemy mie pewno[, |e nie tylko postpujemy wBa[ciwie, ale równie| unikamy popeBniania tych samych bBdów  potykania si o te same wyboje, trafiania na te same mury  wci| na nowo. Problem z procesem sprzeda|y Niestety nie wszystkie firmy, które zadaj sobie trud, aby dokona ob- serwacji, a nastpnie je udokumentowa i na ich podstawie opracowa ujednolicony proces sprzeda|y, uzyskuj efekt, którego si spodziewa- By, albo na który liczyBy. Powodów mo|e by kilka: " Brak wsparcia ze strony dyrekcji ds. sprzeda|y  która nie popiera i nie propaguje korzystania z procesu; " Sprzeciw ze strony zespoBu sprzedawców  którzy postrzegaj proces jako sposób  kontrolowania ich albo traktuj go jak Wielkiego Brata, który zaglda im przez rami; " Uwa|aj to za niepotrzebn prac, nara|ajc ich na dodatkowe koszty  zbyt wiele formularzy i pól, które trzeba wypeBni; " Wyglda dobrze na kartce  ale nie jest wystarczajco elastyczny, |eby mo|na byBo z niego korzysta w rzeczywistym [wiecie. Je|eli dowolny standardowy proces, który zdecydujemy si zaadap- towa, nie jest na tyle elastyczny, aby mo|na go stosowa w ró|nego rodzaju kampaniach i strategiach sprzeda|y albo nie pozwala na to, PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 173 |eby zmieni biegi w poBowie wy[cigu, gdy zachodzi taka potrzeba, to nie pomo|e on Twoim sprzedawcom finalizowa transakcji. Proble- mem mo|e wcale nie by to, |e Twoi sprzedawcy nie bd korzysta ze standardowego procesu, lecz to, |e w wikszo[ci przypadków po pro- stu nie bd mogli z niego korzysta. Najwa|niejszym powodem, dla którego nie dochodzi do wdra|ania i wykorzystywania procesów sprzeda|y jest to, |e u ich podstawy nie le|y ta prosta prawda& Jako profesjonalni sprzedawcy nie dostajemy prowizji ani okre[lonych udziaBów za to, co my robimy. PBac nam wynagrodzenie, a potem emerytur, za to, co robi nasi klienci. Kiedy klient podpisuje kontrakt albo wydaje polecenie zakupu, my za- rabiamy pienidze. Czy nie w taki sposób to dziaBa? Proces sprzeda|y, taki jak ten, który przedstawiono na rysunku 6.1 (a tak|e przytBaczajca wikszo[ map procesów, których stosowanie staraj si narzuci firmy swoim pracownikom) wyznacza seri etapów, kroków i czynno[ci, które my podejmujemy, aby co[ sprzeda. Lecz tym, czego brakuje w wikszo[ci tych procesów, s etapy, kroki i czyn- no[ci, które musz wykona nasi potencjalni klienci, aby co[ kupi. Prawda jest taka, |e wszystkie rzeczy, które robimy na ka|dym kroku lub etapie procesu byByby caBkowit strat czasu, gdyby nasz klient nie zrobiB czego[, co jest potrzebne, aby przej[ do nastpnego kroku albo etapu w jego procesie kupowania. Spójrz na model procesu przedsta- wiony na rysunku 6.2 i zwró uwag na komentarze umieszczone po lewej stronie tabeli, wskazujce na  To, co my robimy oraz na  To, co robi klient . ChciaBbym postawi pytanie: Czy to jest mo|liwe, |e idealnie prze- prowadzimy ka|d czynno[, która zostaBa wymieniona w procesie sprzeda|y  zrobimy wszystko bezbBdnie  a mimo to nie uda nam 174 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y si sfinalizowa sprzeda|y? Oczywi[cie, |e tak! A teraz zadam Ci kolej- ne pytanie: Je|eli klient zrobi wszystkie rzeczy, które s wymagane do tego, aby doszBo do kupna, ale my pominli[my jeden czy dwa kroki, które powinni[my wykona, czy wci| mo|e doj[ do transakcji? Pew- nie, |e tak. Dlatego,& W rzeczywisto[ci nie chodzi o to, co my robimy w naszym procesie sprzeda|y, ale o to, co robi klient w swoim procesie kupowania. Ta prawda odzwierciedla jedno z gBównych wyzwaD profesjonalnej sprzeda|y. Musimy zaakceptowa fakt, |e nie mo|emy kontrolowa naszych klientów. Mo|emy tylko próbowa ich zrozumie i nauczy si, jak pozytywnie wpBywa na ich my[lenie i zachowanie. Proces kupowania Twojego klienta Jako sprzedawcy, a zwBaszcza jako mened|erowie, czsto zadajemy zBe pytanie. Pytamy:  Co musimy zrobi, |eby sfinalizowa t sprzeda|? . Niestety, to nie jest dobre pytanie, poniewa| mogliby[my zrobi kilka- dziesit ró|nych rzeczy i wci| nie doprowadzi do transakcji. Zamiast tego powinni[my pyta:  Co musi zrobi klient, |eby kupi? . Dopie- ro wtedy, gdy znajdziemy odpowiedz na to pytanie, bdziemy gotowi, aby zada nastpne, które brzmi:  Co my musimy zrobi, |eby on zro- biB te rzeczy? . Je|eli przyjmiemy w peBni t postaw, nasze my[lenie o zawodzie sprzedawcy zmieni si diametralnie. Powinni[my zwraca uwag na ka|d mo|liwo[ pojawiajc si w caBym cigu czynno[ci zawodo- wych, a zamiast zaczyna od:  Co ju| zrobili[my i co musimy zrobi dalej? , powinni[my zadawa sobie te cztery zasadnicze pytania: PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 175 Rysunek 6.2. Proces sprzeda|y  nowa definicja 1. Jak wyglda ten szczególny proces kupowania? Proces kupowania i uzyskiwania zgody mo|e ró|nie wyglda, zale|- nie od caBej grupy czynników. Musimy dowiedzie si, co dokBadnie jest potrzebne, aby ten konkretny klient dokonaB zakupu w takiej war- to[ci i zakresie, jaki chcemy mu zaproponowa. Oto zaledwie kilka rze- czy, których powinni[my si dowiedzie: " Jakie czynno[ci s konieczne do tego, aby uzyska fundusze przeznaczone na zabud|etowany wydatek? Kto musi uczestniczy w procesie uzyskania zgody? " Co trzeba by byBo zrobi, |eby dosta zgod na niezabud|etowany wydatek? Kto prawdopodobnie byBby zaanga|owany w taki proces? " Czy to jest maBa prywatna firma z jednym wBa[cicielem, który podejmuje wszystkie najwa|niejsze decyzje? " Czy to jest oddziaB du|ej korporacji, który bdzie musiaB uzyska ostateczn zgod od kierownictwa caBej korporacji? 176 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y " Jakie dokumenty mo|e podpisywa wiceprezes (czy te| ktokolwiek inny), któremu sprzedajesz towar? W którym momencie realizacji kontraktu bdzie on musiaB uzyska zgod dyrektora finansowego? " Kiedy i w jaki sposób trzeba bdzie zaanga|owa dziaB prawny? 2. Gdzie jest klient w swoim procesie kupowania? Czy Twój klient podpisze kontrakt ju| jutro albo pojutrze? A mo|e jeszcze si zastanawia, czy w ogóle co[ od Ciebie kupi? Wikszo[ naszych czynnych kampanii sprzeda|y znajduje si prawdopodobnie gdzie[ po[rodku. Naszym zadaniem jest dowiedzie si, na którym etapie caBego procesu s nasi klienci, co ju| zrobili albo postanowili i co jeszcze musz zrobi albo zadecydowa, zanim bd mogli kupi Twoje rozwizanie. Chc podkre[li, |e nigdy nie powinni[my trzyma kogo[ za sBowo co do tego, jakie czynno[ci trzeba podj, zanim jego firma bdzie go- towa, skBonna i zdolna do dokonania zakupu. PrzekonaBem si, |e ka|- da osoba, z któr spotykam si w danej firmie ma swoj wBasn wersj albo opini na temat tego, w jaki sposób podejmowane s decyzje, za- twierdzane projekty i na jakim etapie okre[lonego procesu kupowania obecnie znajduje si jej firma. Postaraj si pozna jak najwicej ró|- nych pogldów, opinii i punktów widzenia, i stwórz na ich podstawie swój wBasny zBo|ony pogld na temat tego, jak wyglda proces Twoje- go klienta i w którym miejscu tego procesu teraz si znajduje. 3. Jaki jest nastpny rozsdny krok, który musi podj klient? Je|eli potrafimy dowiedzie si, na jakim etapie jest nasz klient i co jeszcze musi si wydarzy, zanim bdzie mógB dokona zakupu, by mo|e uda nam si ustali, jaki bdzie kolejny logiczny i rozsdny krok, który podejmie klient. Kiedy[ usByszaBem, jak pewien szkoleniowiec powiedziaB do sprzedawców:  Musicie prosi o zamówienie na ka|dym spotkaniu z klientem . To jest po prostu niemdre! Je|eli sprzedajemy PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 177 skomplikowane rozwizanie majce wyeliminowa powa|ny problem w firmie, które kosztuje 100 000 zB albo 1 000 000 zB albo jeszcze wi- cej, niedorzeczno[ci byBoby oczekiwa, |e nasz klient  podpisze si na naszej pierwszej wizycie, a nawet na drugiej lub trzeciej. Pytanie brzmi nastpujco: O podjcie jakiego nastpnego  rozsdnego kro- ku mo|emy poprosi naszego klienta  kroku, który przybli|y go do punktu  B w drodze do punktu  C ? 4. Co mo|emy zrobi, aby klient podjB ten krok? Je|eli mamy ju| pojcie na temat tego, co musi zrobi nasz klient w swo- im procesie kupowania, mo|emy zastanowi si nad tym, co my teraz musimy zrobi w naszym procesie sprzedawania. Nie jest tak, |e w ka|- dej sprzeda|y wszystkie rzeczy dziej si w takiej samej kolejno[ci albo wedBug jednego harmonogramu. Musimy by na tyle elastyczni, aby móc zrobi to, co jest w danej chwili potrzebne w procesie kupowania konkretnego klienta, biorc pod uwag to, na którym etapie tego pro- cesu ten klient znajduje si obecnie. Dopiero wtedy, gdy to zrozumie- my, mo|emy skupi nasz uwag na tym,  Co mamy teraz zrobi? , szukajc odpowiedzi na to pytanie w kontek[cie zdobytych informacji. Sprzedawanie z okre[lonym zamiarem Je|eli zdecydowaBe[ si zaufa temu, co zostaBo tutaj powiedziane i przy- swoi zaprezentowan wiedz, mo|liwe, |e caBkowicie zmienisz meto- dy sprzeda|y. Najwa|niejsz prawd, która zostaBa zawarta w tym roz- dziale, a by mo|e nawet w caBej ksi|ce, jest to, |e& Wszystkiemu, co robimy, powinien przy[wieca szczególny zamiar pomocy naszemu klientowi w zrobieniu czego[, co musi zrobi w procesie kupowania. 178 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y Je|eli nie wykonujemy jakiej[ czynno[ci albo ruchu z zamiarem upowa|nienia naszego klienta, zachcenia go do zrobienia kolejnego kroku, który zbli|y go do zakupu, marnujemy swoj energi. Wszystko, co robimy w naszym procesie sBu|y wyBcznie temu, aby nasi klienci mogli robi to, co jest potrzebne w ich procesie. By mo|e teraz za- czniesz troch inaczej my[le o tym, na czym polega Twoja praca. Zanim wykonasz telefon do klienta (albo zanim do niego pojedziesz), musisz zada sobie pytanie:  Co dokBadnie on musi teraz zrobi w swo- im procesie kupowania i co dokBadnie ja zamierzam powiedzie przez telefon albo podczas wizyty, by pomóc mu to zrobi? ZaBó|my, |e zamierzasz spotka si z prezesem firmy, bdcej Twoim najlepszym potencjalnym klientem, a on  z tego, co zrozumiaBe[  musi wyrazi ostateczn zgod na propozycj, któr Ty zdecydujesz si przedstawi. Co chcesz, aby zrobiB? Nie tylko ogólnie  chodzi mi o to, co dokBadnie chcesz, aby zrobiB podczas waszego spotkania albo po nim? To bdzie zale|aBo od tego, na którym etapie swojego proce- su kupowania si znajduje, prawda? Dlatego by mo|e najlepiej bdzie najpierw dowiedzie si, co s- dzi klient na temat tego, gdzie si znajduje w procesie ewaluacji albo selekcji. To naprawd szokujce, jak czsto bdzie to inne miejsce ni| to, w którym znajduje si firma zdaniem, na przykBad, dyrektora ds. informatyki. Bardzo mo|liwe, |e na tym spotkaniu dowiesz si kilku rzeczy, które zmieni Twoj wiedz na temat tego, co musi si zdarzy, |eby klient zrobiB nastpny krok. Te informacje mog zmieni Twój caBy plan gry dotyczcy tego spotkania, a nawet plany na przyszBo[. Powinni[my i[ na ka|de spotkanie, majc w gBowie plan tego, co powinna zrobi osoba, z któr si spotykamy  podczas spotkania al- bo po nim. Czy chcemy, aby: " PoparBa Twój plan spotkania si z którym[ z innych dyrektorów i zadania mu kilku pytaD? " WyznaczyBa spotkanie, na które mógBby[ przyprowadzi jednego z Twoich analityków, dziki któremu lepiej zrozumie, w jaki PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 179 sposób oferowane przez Ciebie produkty i usBugi mog pomóc jej w osigniciu wyznaczonych celów biznesowych? " PrzedstawiBa Ci dyrektorowi finansowemu, aby[ mógBby[ wraz z nim opracowa wi|ce uzasadnienie inwestycji, a tak|e radcy prawnemu, który zatwierdziBby warunki Twojego standardowego kontraktu? " WyznaczyBa dat waszego kolejnego spotkania, na którym zaprezentujesz jej swoje wnioski i rekomendacje z oceny korzy[ci, której do tego czasu dokonasz? Je|eli wiesz dokBadnie, co chcesz osign podczas rozmowy z t osob, powiniene[ zrobi wszystko, aby zobowizaBa si ona do wyko- nania tych rzeczy, zanim si rozstaniecie. ChciaBbym Ci zachci do tego, aby[ przeniósB koncepcj sprze- dawania ze szczególnym zamiarem na kolejny poziom. Pomy[l o celu ka|dej najmniejszej rzeczy, któr robisz razem z klientem. Co starasz si osign? Zastanów si nad mo|liwymi efektami ka|dej interakcji z t osob, wybierz ten, który jest Twoim zdaniem najbardziej po|da- ny i skup si na jego osigniciu. Ale równie| bdz gotowy na wszyst- kie inne mo|liwe wyniki. Nigdy nie pozwól si zaskoczy. Je|eli zamierzasz udzieli dodatkowych informacji na temat Twojej firmy, produktów albo usBug, w jaki sposób ma to wpByn na zmian my[lenia albo dziaBania klienta? Je|eli nie potrafisz odpowiedzie na to pytanie, nie podawaj tych informacji. Zmarnujesz swój czas i jego. Je|eli planujesz przeprowadzenie prezentacji, zadaj sobie pytanie:  Co chc zmieni w my[leniu albo w dziaBaniu publiczno[ci za pomo- c tej prezentacji? . Nigdy nie prezentuj czego[, co nie ma celu. Je|eli informacje, które prezentujesz nie sBu| temu, aby Ci pomóc, w naj- lepszym przypadku nie stanie si nic, a w najgorszym informacje te zostan u|yte przeciwko Tobie. Spróbujmy to zanalizowa jeszcze dokBadniej. Spójrz na ka|d plan- sz swojej prezentacji i zapytaj:  Co ta prezentacja ma zmieni w sposo- bie my[lenia albo dziaBania osób, które j obejrz? . Kiedy moi klienci 180 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y konsultuj si ze mn podczas przygotowywania prezentacji dla dy- rektorów z poziomu C zatrudnionych w firmie ich klienta, moja rada, wynikajca z praktycznego do[wiadczenia, jest taka:  Je|eli nie potra- fisz powiedzie, czemu dokBadnie ma sBu|y ta plansza (slajd), wyrzu j . Mo|esz nawet pozby si wszystkich plansz i rozpocz ich opra- cowywanie na nowo, umieszczajc na nich tylko takie elementy, które maj jasno okre[lony cel. Nikt z nas  ani Ty, ani ja, ani nasi klienci, nie ma zbyt wiele czasu. Nie mo|emy pozwoli sobie na jego marno- wanie, robic co[, co nie sBu|y |adnemu konkretnemu celowi. Namawiam Ci do tego, aby[ pomy[laB o metodach sprzeda|y w in- ny sposób. Zanim podniesiesz sBuchawk, |eby wykona kolejny tele- fon do klienta, zastanów si, dlaczego dokBadnie dzwonisz. Co chcesz uzgodni z klientem podczas tej rozmowy? Je|eli zamierzasz si z nim spotka, co chcesz, |eby zrobiB, zanim spotkacie si po raz kolejny? Twoi klienci nie zawsze mog lub chc podj kroki, o które prosisz, lub które zalecasz. Ale je|eli nie bdziesz pyta albo jeszcze gorzej  nie bdziesz wiedzie, jakie kroki powiniene[ poleci, to nawet gdy bd mogli i bd chtni, nie bdziesz miaB |adnych szans na to, |e je podejm. Przed nastpnym umówionym spotkaniem z klientem przypomnij sobie, co ju| wiesz i czego nie wiesz w nastpujcych kwestiach: 1. Proces selekcji, zatwierdzania i kupowania Twojego klienta. 2. Na jakim etapie procesu jest teraz? 3. Jaki jest kolejny krok, który musi podj w tym procesie? 4. Co zamierzasz powiedzie albo zrobi, aby podjB ten krok? Oczywi[cie zbieranie i gromadzenie niektórych z tych informacji mo|e wiza si z konieczno[ci wykonania nastpnego telefonu lub odbycia kolejnego spotkania. To nic nie szkodzi. To jest niekoDczcy si proces poznawania i cigBego dostosowywania wBasnego planu do nowych okoliczno[ci. Ale zawsze pamitaj, |e& PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 181 Je|eli Ty albo ja jedziemy na spotkanie z klientem  albo, co gorsza, wsiadamy w samolot, aby si z nim spotka  nie posiadajc wiedzy na temat jego procesu kupowania: na jakim etapie tego procesu znajduje si obecnie, co on musi zrobi dalej i co my zamierzamy mu powiedzie, aby zainspirowa go do zrobienia tych rzeczy, jeste[my tylko  profesjonalnym odwiedzajcym . Dotrzymywanie kroku kupujcemu Czy kiedykolwiek zdarzyBo Ci si, |e starannie przeprowadziBe[ kam- pani sprzeda|y  odbyBe[ spotkania, pokazaBe[ prezentacje, przedsta- wiBe[ propozycje, a mo|e nawet dostarczyBe[ referencje  a na koDcu okazaBo si, |e przedstawiciele firmy bdcej klientem, którzy mieli wystarczajco du|o wBadzy, aby dokona zakupu, wci| mentalnie znajdowali si na pocztkowym etapie procesu? Albo wci| nie byli przekonani, czy warto kupi Twoje produkty lub usBugi akurat w tym momencie? To bez wtpienia przydarzyBo si ka|demu z nas. Co jest przyczyn takich sytuacji? My[l, |e po prostu zapomnieli- [my o tym wszystkim, o czym tutaj mówimy. Nie skupili[my si na tym, |eby nasz klient caBy czas posuwaB si naprzód w swoim procesie kupowania. Za bardzo zajli[my si naszym procesem sprzedawania. Czasami zdarza nam si, |e  popychamy klienta, aby przeszedB swój proces szybciej, ni| tego chce. GBówn przyczyn takich sytuacji jest to, |e nie mamy wystarczajco du|o innych mo|liwo[ci sprzeda|y. Dlatego naciskamy na tych niewielu potencjalnych klientów, których mamy, próbujc zrekompensowa sobie nasze bBdy w planowaniu. Niestety, jedyn rzecz gorsz od posiadania niewielkiego zaplecza 182 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y potencjalnych klientów jest namawianie klienta do tego, aby zdecy- dowaB si na dokonanie zakupu, gdy jeszcze nie jest do tego gotowy, i zniszczenie albo zrujnowanie relacji z tym klientem, i tak ju| jednym z niewielu. Im lepiej poznamy proces kupowania naszego klienta albo dowie- my si, co musi si zdarzy, zanim bdzie on mógB podj ostateczn decyzj o kupnie, tym lepiej bdziemy dorównywa kroku naszemu klientowi i pomaga mu na tym etapie, na którym aktualnie si znaj- duje. Oczywi[cie bdziemy starali si, aby nasz klient dostrzegB war- to[ szybszego posuwania si do przodu. Wicej na ten temat powie- my w rozdziale 10. Ale je|eli chcemy sfinalizowa wicej transakcji w tym kwartale, a jeden z naszych klientów po prostu nie mo|e jesz- cze dokona zakupu, musimy zaakceptowa ten fakt i poszuka kogo[, kto bdzie chciaB i mógB to zrobi. UBatwienie procesu kupowania Je|eli zajmujesz si sprzeda| skomplikowanych rozwizaD albo bar- dzo drogich towarów, Twoi klienci prawdopodobnie nie maj zdefi- niowanego procesu kupowania tego, co sprzedajesz. Nie robi tego na tyle czsto, |eby mie opracowany proces, dlatego Twoim zadaniem jest pomóc im odkry ich wBasny wewntrzny proces. Czasami to my wiemy, jakie czynno[ci bdzie musiaB wykona nasz klient, aby doko- na zakupu, lepiej ni| on sam. Sprzedajemy codziennie. Poznali[my ju|, klient po kliencie, caB seri czynno[ci, które firmy zwykle musz wykona, aby kupi produkty lub usBugi przez nas sprzedawane. Kiedy wszystko zostaBo ju| powiedziane i zrobione, musimy by elastyczni i stara si, aby transakcja doszBa do skutku, pod warunkiem, |e ta inwestycja jest z naszego punktu widzenia warta zachodu, a tak- |e zgodna z prawem i etyk. Dlatego te|, gdyby[my mieli przedstawi nasz proces sprzeda|y mo|liwie najdokBadniej, wygldaBby on mniej wicej jak ten, który widzisz na rysunku 6.3. PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 183 Rysunek 6.3. UBatwienie procesu kupowania Powinni[my by gotowi zrobi wszystko, co trzeba, w wymaganej kolejno[ci lub sekwencji, |eby pomóc naszemu klientowi wykona czynno[ci, które on musi wykona, aby kupi Twoje rozwizanie& a nastpnie wykorzysta to, co on kupi, aby osign nasze po|dane wyniki biznesowe. Pracujc z naszym klientem i próbujc uBatwi mu przej[cie przez proces kupowania, powinni[my pamita o kilku rzeczach: 1. Nigdy nie powinni[my próbowa zrobi  co[ za  nic Nie sugeruj, |e powinni[my by chciwi, lecz je|eli inwestujemy nasz czas i pienidze w to, |eby zrobi co[ dla naszego klienta  na przy- kBad ka|c pojecha albo polecie na miejsce kilku naszym pracowni- kom, aby pokazali prezentacj  sprawiedliwie jest tylko wtedy, gdy nasz spraw zajmuj si odpowiednie osoby, prawda? Nie upieram 184 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y si, |e to, co robi dla nas klienci powinno zawsze równowa|y si z tym, co my robimy dla nich. Czasami wystarczyBoby, gdyby oni zro- bili co[ dla siebie! Na pewnym etapie procesu by mo|e bdziemy mu- sieli  negocjowa albo targowa si z nimi, aby upewni si, |e kiedy zrobimy to, co powinni[my, oni te| zrobi to, co powinni. 2. Mamy prawo wyboru robienia tego, co robimy, na podstawie tego, czy klient zobowi|e si zrobi to, co powinien To, |e nasz klient chce, |eby[my przedBo|yli mu szczegóBow propo- zycj, nie oznacza automatycznie, |e my mamy obowizek to zrobi. Je|eli on nie pozwala nam porozmawia z |adn z osób zaanga|owa- nych w podjcie decyzji, jak mo|emy mie pewno[, |e w ten sposób zostan zapewnione odpowiednie mo|liwo[ci, niezbdne do osigni- cia jego celów? Je|eli nie mo|emy dowiedzie si, czy nasz klient ma piln potrze- b kupna i odpowiednie [rodki do tego, aby dokona zakupu, a on chce, |eby[my wsunli mu szczegóBow propozycj pod drzwi i mieli nadziej, |e on nas polubi i oddzwoni do nas, caBa sprawa mo|e oka- za si niewarta zachodu. Je|eli nasz potencjalny klient nie chce wyko- na czynno[ci, które powinien wykona, aby nasze wspólne przedsi- wzicie si powiodBo, musimy powa|nie zastanowi si nad tym, czy warto robi dalej to, co robimy. 3. Ostatecznie my nie jeste[my odpowiedzialni za to, co klient zrobi albo czego nie zrobi Przyjcie takiej postawy w zawodzie sprzedawcy mo|e okaza si wy- zwalajce. Kiedy zdasz sobie spraw z tego, |e nie mo|esz kontrolo- wa swoich klientów, i |e wszystko, co mo|esz zrobi, to stara si ich zrozumie i pozytywnie wpBywa na ich zachowanie, bdziesz mógB uspokoi si emocjonalnie i zrelaksowa. Nie ponosimy odpowiedzial- no[ci za to, |e naszym klientom brakuje mo|liwo[ci albo chci do te- PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 185 go, aby podj nastpny krok wymagany w ich procesie. Tak, pracuj jak szalony, |eby dowiedzie si, jak ich tam doprowadzi. Ale je|eli zrobisz wszystko, co w Twojej mocy, |eby im pomóc, a oni wci| nie posun si do przodu, to nie bdzie Twoja wina. By mo|e lepiej w ta- kiej sytuacji da sobie spokój i zacz szuka kogo[, kto bdzie chciaB Twojej pomocy. Dokumentowanie procesu Kolejne dwa rozdziaBy s po[wicone próbom lepszego zrozumienia, jak kupuj klienci i sposobom wykorzystania tej wiedzy do opracowa- nia procesu sprzeda|y, który wspomaga i uBatwia ka|dy proces kupowa- nia. Je|eli zale|y nam na tym, aby opracowa rzetelny proces, musimy koniecznie przyjrze si tym rzeczom, które aktualnie robimy. Które z czynno[ci, wykonywanych przez nas podczas dowolnej kampanii sprzeda|y, przyczyniaj si do sukcesu? Czy s jakie[ rzeczy, które trze- ba zrobi w szczególnych sytuacjach, i skd wiesz, kiedy dana sytuacja tego wymaga? Chcemy zacz rozpoznawa rzeczy, które robimy caBy czas albo raz po raz, a nie wpBywaj one bezpo[rednio na nasz sukces. Niektóre z nich mog okaza si marnowaniem energii albo, co gorsza, mog nas spowalnia. Namawiam Ci, aby[ od tej chwili zaczB zbiera in- formacje, których potrzebujesz do tego, aby osign nastpny poziom w grze. Je|eli to zrobisz, od razu staniesz si bardziej efektywny w ka|- dej kampanii sprzeda|y, któr przeprowadzisz. Najprostszym sposobem, aby zacz, jest [ledzenie tego, co robisz w ka|dej kampanii sprzeda|y albo w ka|dej mo|liwo[ci sprzeda|y. Sam fakt [ledzenia swoich poczynaD sprawi, |e staniesz si bardziej wydajny i skuteczny. Zacznij pisa co[ w rodzaju pamitnika na temat ka|dej kampanii sprzeda|y. Przyjrzyj si uwa|nie czynno[ciom, które podejmu- jesz w ka|dej mo|liwo[ci sprzeda|y i zadaj sobie nastpujce pytania: 186 MYZ L JAK TWÓJ KLIENT. STRATEGIA ROZWOJU SPRZEDA{ Y " Co my zrobili[my podczas ostatniego spotkania albo rozmowy telefonicznej? Omawiane tematy Pytania, które zadali[my Informacje, które zaprezentowali[my " Dlaczego my zrobili[my ka|d z tych rzeczy? Czy to byBo celowe albo zamierzone? Co chcieli[my zmieni w my[leniu albo dziaBaniu naszego klienta? " Co polecili[my mu teraz zrobi (albo o co go poprosili[my)? Podjcie okre[lonych czynno[ci Zebranie albo dostarczenie informacji (z jego strony) Zanalizowanie informacji (naszych) " Co on zgodziB si zrobi, aby posun si do przodu? Na które z naszych pró[b si zgodziB? Jakie zobowizania podjB? " Co on zrobiB od ostatniej rozmowy? Które ze zBo|onych wcze[niej zobowizaD wypeBniB? Co my zgodzili[my si zrobi, posuwajc si do przodu? Jakich zobowizaD si podjli[my? Niektórzy zauwa|, |e ta postawa reprezentuje nieco inny sposób my[lenia ni| ten, do którego jeste[my przyzwyczajeni. Uczestnicy na- szych warsztatów s zazwyczaj zaskoczeni, gdy czytaj t list pytaD. Wielu z nas ma utrwalony odruch robienia wszystkiego, o co poprosi nas klient. Klient chce tego, klient chce tamtego, a my biegamy w kóB- ko, pokonujc wszelkie przeszkody, |eby zarobi na |ycie. Jeste[my profesjonalnymi  pogromcami przeszkód . Zbyt czsto dzieje si tak, |e my wychodzimy ze spotkania z klien- tem, nie uzyskawszy |adnych zobowizaD z jego strony, podczas gdy on uzyskaB z naszej strony obietnic zrobienia, udostpnienia albo do- starczenia czego[. To jest kolejny wzorzec zachowania, z którym mu- simy skoDczy. Nasz klient równie| powinien skBada zobowizania dotyczce kroków, które podejmie w swoim procesie kupowania przed PROCES SPRZEDA{ Y  NOWA DEFINICJA 187 naszym kolejnym spotkaniem. Aby odpowiednio zakwalifikowa mo|- liwo[ci i dorównywa kroku naszemu klientowi, musimy dowiedzie si, co on zamierza zrobi i kiedy planuje to zrobi. Je|eli nie potrafimy odpowiedzie na pytania zamieszczone na li[cie powy|ej, powód mo|e by dwojaki. Albo nie mieli[my powodu, aby zrobi to, co zrobili[my, albo nie poprosili[my naszego klienta o pod- jcie jakich[ szczególnych czynno[ci. Je|eli tak jest, oznacza to, |e wcale nie postpujemy zgodnie z procesem. Pozwalamy, |eby klient dykto- waB nam warunki i okre[laB, co mamy robi. Je|eli w wyniku dokumen- towania i oceniania czynno[ci, które wykonujemy tak wBa[nie si oka- |e, to ju| nie jeste[my w stanie nic z tym zrobi. Nie mo|emy zmieni przeszBo[ci, ale na pewno mo|emy wpByn na nasz sposób my[lenia i na to, jak bdziemy sprzedawa w przyszBo[ci. PozostaBa cz[ tej ksi|ki jest po[wicona próbie lepszego zrozumienia tego, w jaki spo- sób kupuj klienci, a tak|e temu, co mo|emy zrobi, aby wpByn na ich zachowanie.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
12 miesięcy skutecznej sprzedaży Jak rozmawiać z klientem
Strategie geniuszy Mysl jak Albert Einstein strage
Kostecki Mysl Jak Klient 2007
Jak wprowadzic klienta w trans kupowania Nowa psychologia sprzedazy i marketingu transk
Studio Emka Mysl Jak Zwyciezca
Strategia Rozwoju Spoleczenstwa Informacyjnego w Polsce

więcej podobnych podstron