6472485955

ZARZĄDZANIE / miesięcznik Benefit / 09(88)72019

[benefit |

Winston Churchill powiedział, że „imperia przyszłości będą imperiami umysłu"istotnie, coraz większą wartość przedsiębiorstw stanowią aktywa niematerialne, zatem zarządzanie talentami zakłada, że w każdym człowieku drzemie potencjał i należy wypróbować wszystkie dostępne metody, aby go uwolnić.

-    Inteligencja interpersonalna charakteryzuje ludzi towarzyskich, łatwo nawiązujących kontakty interpersonalne. Osoby takie uczą się we współdziałaniu i pozytywnie wpływają na innych.

-    Inteligencja intrapersonalna cechuje osoby o głębokim wglądzie w siebie, samodzielne i niezależne.

Stosując natomiast klasyfikację A. Tannenbauma, można wyróżnić talenty: krytyczne (rzadko występują i są szczególnie pożądane i poszukiwane, np. przywództwo), wyróżniające (cechą charakterystyczną jest rodzaj wyróżniającego uzdolnienia, np. uzdolnienia w zakresie programowania IT, pozwalają na osiągnięcie sukcesów w konkretnych obszarach), nadmiarowe (nie są powszechne w społeczności, nie służą bezpośrednio realizacji celów, jednak mogą je wspierać, np. umiejętność nawiązywania kontaktów i podtrzymywanie ich) i talenty niepotrzebne, które utrudniają funkcjonowanie jednostki i społeczności (konfliktowość, rywalizacja)^{1 2 3 4}. Widzimy, że obecna sytuacja na rynku wykazuje duży deficyt talentów. Jeśli skorelujemy niezaspokojony popyt na utalentowanych pracowników ze wzrostem znaczenia gospodarki opartej na wiedzy, jasne wydaje się takie zarządzanie kapitałem intelektualnym pracowników, aby zaspokoić rosnące potrzeby organizacji.

Proces zarządzania talentami powinien być częścią ogólnej dalekosiężnej strategii organizacji. Wynika to z faktu, że ukształtowanie i wyszkolenie pracownika jest procesem czasochłonnym. Wyniki prowadzonych badań wskazują nawet na proces obejmujący dwa lata.

Pozyskanie/zidentyfikowanie talentów jest pierwszym etapem procesu zarządzania talentami. Organizacje zwykle przyjmują dwie strategie. Pierwsza to pozyskiwanie utalentowanych pracowników z rynku zewnętrznego poprzez: employer branding i budowanie swojej reputacji, targi pracy, obecność na uczelniach oraz korzystanie z usług „łowców głów”. Druga strategia to identyfikowanie talentów w obrębie własnej organizacji poprzez systemy ocen okresowych, programy pilotażowe oraz development center. Motywowanie talentów jest drugim etapem procesu. Sprzyjają mu atrakcyjne szkolenia rozwojowe, mentorzy spośród wyższej kadry menedżerskiej, ambitne zadania i wyzwania, wzrost wynagrodzenia, dostęp do nowoczesnych technologii, możliwość multidyscyplinarnego rozwijania kompetencji oraz samokształcenie (self-directed learning). Zatrzymanie talentów jest trzecim etapem procesu. Kluczowym czynnikiem jest budowanie zaangażowania pracowników, dopasowanie stanowisk i zadań do ich aspiracji, konkurencyjne wynagrodzenia, przedstawienie i realizowanie satysfakcjonującego planu rozwoju/sukcesji, udział w konferencjach pozwalający na budowanie wizerunku eksperta w danej dziedzinie.

Widzimy, że wszystkie te działania oprócz skomplikowanej metodologii wymagają także nakładów znacznych środków finansowych oraz zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla, co może zniechęcać do ich wdrożenia. Prowadzone w 2018 r. w Polsce badania na temat zarządzania wiedzą w organizacjach wskazywały na śladowy udział programów talentowych jako metody rozwoju pracowników, stosowany głównie poprzez firmy o cha-

www.miesiecznik-benefit.pl

19Hbb

1

rakterze korporacyjnym z kapitałem zagranicznym. Małe

2

średnie firmy o polskim kapitale oraz urzędy praktycznie nie stosują tych narzędzi.

Jeśli zgodnie z teorią amerykańskiego futurologa Alvina Toflera gospodarka wkroczyła w trzecią fazę rozwoju, opartego na wiedzy i informacji, to znaczenie talentów nabiera szczególnego znaczenia. Tak naprawdę wiedzieli o tym już starożytni Rzymianie oblegający Syrakuzy w 212 r. p.n.e. Rzymski dowódca zafascynowany odkryciami Archimedesa wydał rozkaz, aby ten genialny wynalazca został oszczędzony, by pracował dla Rzymian. I chociaż przewaga technologiczna decyduje o konkurencyjności organizacji, to wciąż w obszarze zarządzania talentami jest wiele do zrobienia, ponieważ brak długofalowej strategii rozwojowej przegrywa z bieżącym bilansem kosztów. W dobie dużej rotacji pracowników zarządzanie talentami może się stać istotnym czynnikiem wpływającym na zatrzymanie w organizacji cennego kapitału intelektualnego. ■

Przypisy:

¹    A. E. Sękowski (red.), Psychologia zdolności. Współczesne kierunki badań, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 35.

3

   H. Gardner, Inteligencje wielorakie, przekład Andrzej Jankowski, Laurum, Warszawa 2012.

4

   E. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005, s. 29.

Bibliografia:

-    Chełpa S., Samorealizacja talentów - możliwości i ograniczenia intrapersonalne [w:] (red.), Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa 2005.

-    Gardner H., Inteligencje wielorakie, przekład Andrzej Jankowski, Laurum, Warszawa 2012.

-    Pocztowski A. (red.), Zarządzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer, Kraków 2008.

-    Sękowski A. E. (red), Psychologia zdolności. Współczesne kierunki badań, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

-    Badania własne autora, Warszawa, Społeczna Akademia Nauk 2019.