Boso w obcym kraju Analiza kultury organizacyjnej firmy Pacinimeg

wiadczenie kieruj

cego prac

wiadczam,

e niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem

i stwierdzam,

e spełnia ona warunki do przedstawienia jej w post

powaniu

o nadanie tytułu zawodowego.

Data Podpis kieruj

cego prac

wiadczenie autora (autorów) pracy

wiadom odpowiedzialno

ci prawnej o

wiadczam,

e niniejsza praca dyplomowa

została napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera tre

ci uzyskanych w sposób

niezgodny z obowi

zuj

cymi przepisami.

wiadczam równie

e przedstawiona praca nie była wcze

niej przedmiotem

procedur zwi

zanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wy

szej uczelni.

wiadczam ponadto,

e niniejsza wersja pracy jest identyczna z zał

czon

wersj

elektroniczn

Data Podpis autora (autorów) pracy

Streszczenie

Niniejsza praca została po

cona analizie kultury organizacyjnej jednej z

najwi

kszych korporacji globalnych działaj

cych na rynku polskim. Podczas bada

maj

cych na celu zidentyfikowanie rodzaju w/w kultury oraz jej elementów

posłu

yłam si

wywiadem antropologicznym, a podstawy teoretyczne umiejscowiłam

w zało

eniach paradygmatu interpretatywnego.

W sumie w ci

gu sze

ciu miesi

cy przeprowadziłam siedemna

cie wywiadów z

pracownikami jednego z projektów realizowanych przez badan

firm

. Ka

dy z nich

został nagrany na dyktafon a nast

pnie transkrybowany i poddany analizie.

Dodatkowo przeprowadziłam obserwacj

, przebywaj

c bezpo

rednio w terenie

moich bada

Głównym tematem, na którym si

skupiłam była rola pracowników, ich

wiadomo

ść

tworzeniu kultury danej organizacji, zrozumienie dla symboli oraz zaanga

owanie w

prac

Słowa kluczowe

Wywiad antropologiczny, pracownik, dress code, open space, procedury, kultura

Dziedzina pracy

04000 Biznes i zarz

dzanie Business Studies, Management Science

Tytuł pracy w j

zyku angielskim

Barefoot in a foreign country…Analysis of organizational culture of global corporation

Pacinimeg

Spis tre

Rozdział I Tło............................................................................................................. 5

1.1 Problem badawczy.......................................................................................... 6

1.2 Struktura pracy................................................................................................ 7

Rozdział II CZ

ĘŚĆ

TEORETYCZNA ......................................................................... 9

3.1 Paradygmat->metafora->metodologia......................................................... 18

3.2 Ponad 40 lat tradycji….................................................................................. 24

3.3 Pierwsze wra

enie, pierwszy dzie

............................................................. 28

3.4 Miejsce ........................................................................................................... 30

3.4.1 Open space .............................................................................................. 30

3.4.2 Sprawa tarasu .......................................................................................... 34

3.4.3 Kuchnia i małe ły

eczki ............................................................................ 38

3.5 Ludzie............................................................................................................. 41

3.5.1 Pracownicy

redniego szczebla................................................................ 41

3.5.2 Przeło

eni................................................................................................. 50

3.5.3 Klienci....................................................................................................... 53

3.6 Prawa i przywileje ......................................................................................... 58

3.7 Obowi

zki ...................................................................................................... 65

3.7.1Dress code ................................................................................................ 67

3.7.2 Procedury ................................................................................................. 76

3.8 J

zyk .............................................................................................................. 79

IV. Konkluzje ........................................................................................................... 82

Bibliografia.............................................................................................................. 93

Rozdział I Tło

Przez lata polska gospodarka podporz

dkowana była centralnemu

planowaniu. Przełom ko

ca lat osiemdziesi

tych i pocz

tku dziewi

ęć

dziesi

tych

spowodował,

e zachodnie firmy zacz

ły postrzega

nasz rynek jako potencjałem

bardzo

atrakcyjny,

postanowiły

wykorzysta

stopniowo

penetruj

i zagospodarowuj

c nisze rynkowe. Poprowadziły tym samym nasz kraj, w kierunku

podobnym do tego jak gospodarczo funkcjonuj

inne rozwini

te gospodarczo kraje

Europy i

wiata. Polska stała si

Mekk

dla wielkich firm, oferuj

cych produkty

i usługi. Cz

ęść

społecze

stwa polskiego dostosowała si

do nowych trendów i

zacz

ła szuka

pracy w korporacjach mi

dzynarodowych oraz uczy

zupełnie

nowego j

zyka, odbywaj

c tym samym jakby podró

do innego pa

stwa, które do tej

pory było dla nich zamkni

te.

Pojecie outsourcingu, konsultingu czy audytu wtargn

ły do słownika

ekonomistów i pozostały tam do dzi

i, zdaje si

, przyj

ły si

jako „całkowicie

polskie”. Firmy oferuj

ce tego typu usługi to jedne z najwi

kszych korporacji na

wiecie, zatrudniaj

ce dziesi

tki tysi

cy ludzi. Polska, raj wysoko wykwalifikowanych

specjalistów oraz stosunkowo niskich kosztów pracy, dała im mo

liwo

ść

ekspansji.

Na rynku od kilku ju

lat prym wiedzie co

w rodzaju „wielkiej pi

tki” firm

konsultingowych, a w

ród nich bohater niniejszej pracy Pacinimeg

. Pac

działa od

Nazwa firmy została zmieniona. Posłużyłam się w tym celu anagramem.

Skrót od nazwy firmy, również wymyślony na potrzeby tejże pracy.

1967 roku na rynku mi

dzynarodowym, obsługuj

c spółki notowane na

najwa

niejszych giełdach

wiata tj. NASDAQ czy DAX. Docieraj

c na szczyt,

przeszedł wiele transformacji, w tym jedn

, która odbiła si

wielkim echem na rynku

polskim, kiedy to ponad 10 lat temu Inimeg Consulting poł

czyło si

z jedn

z cz

ęś

Ernst & Young. Historia tej firmy jest niew

tpliwie doskonałym przykładem

pokazuj

cym trendy w rozwoju współczesnych korporacji globalnych, dlatego

pozostawi

ten temat do gł

bszych rozwa

w nast

pnym rozdziale.

niejsze s

powody, dla których wybrałam t

wła

nie firm

. Ostatecznie

„

elazna kurtyna” ju

dawno opadła i Polacy przestali widzie

swój kraj jako

cianek Europy, wi

c takie firmy nie s

u nas obecnie niczym nadzwyczajnym.

Miałam bardzo du

y wybór. To,

e b

dzie to korporacja o zasi

gu globalnym oraz

dzie działała w sektorze usług, wiedziałam od pocz

tku. Wa

ni równie

byli moi

potencjalni rozmówcy. Zale

ało mi na

rodowisku jak najbardziej mi bliskim. Mimo,

e wskazówki prof. Kostery nakazywały mi wyzby

wszelkich uprzedze

stereotypów, to jednak miałam liczne oczekiwania. Znacz

ca ró

nica wieku czy

poziomu wykształcenia stwarza bariery cz

sto nie do pokonania, co skutecznie

uniemo

liwia przeprowadzenie wywiadu, a co istotniejsze stworzenie atmosfery

szczero

ci i zaufania. Pac to jedna z niewielu organizacji, które swoje zasoby ludzkie

pozyskuj

rodowiska studenckiego. Zaskarbienie sobie sympatii mojego

rówie

nika czy rówie

niczki nie było trudne. Dzi

ki temu zdobyłam doj

cie do

organizacji, któr

chciałam zbada

, a jako bonus zyskałam grono przyjaciół.

1.1 Problem badawczy

Problem badawczy w mojej pracy dotyczy roli pracy w

yciu pracowników

badanej firmy, a konkretnie tego, w jaki sposób ludzie godz

ze sob

z jednej strony

wielkie znaczenie pracy i poczucie odpowiedzialno

ci z postrzegan

przez nich nie

do ko

ca odzwierciedlaj

to pozycj

zawodow

w swoim miejscu pracy.

Pracownicy bardzo wysoko ceni

swoj

prac

, jednak nie czuj

, i

firma w pełni

„odwzajemnia” t

postaw

wobec nich samych. Podobnie jak dla wysokiej klasy

profesjonalistów, maj

poczucie pełnej odpowiedzialno

ci za efekty swojej pracy. Nie

towarzyszy temu jednak charakterystyczna dla profesjonalistów autonomia czy

uznanie i

odpowiedzialni za swoja prac

przez pracodawc

. Koncentruj

c si

ich rolach społecznych oraz motywacji staram si

dociec, w jaki sposób godz

nierównowag

W pracy podejmuj

odpowiedzi na nast

puj

ce pytania badawcze: Jak ludzie

pracuj

cy w Pacinimeg postrzegaj

swoj

firm

? Jaki wpływ maj

oni na kultur

tej

organizacji? Czy czuj

jej twórcami, czy mo

e zupełnie si

z ni

nie identyfikuj

Czy symbole maj

na nich du

y wpływ i czy czuj

ród nich komfortowo? Na

koniec staram si

zidentyfikowa

kultur

Pacinimeg i uplasowa

na mapie kultur.

Aby jednak nie pozbawi

przywilejów autora pozwol

sobie tylko zaznaczy

ogólnej koncepcji, jak

przyj

łam podczas opisywania tej organizacji. Korporacje to

dla mnie małe pa

stwa, maj

swoje prawo i swoich obywateli, dlatego najbardziej

zale

ało mi na punkcie widzenia i wypowiedziach pracowników, bo to oni

w kraju

o nazwie Pacinimeg i to oni wiedz

o nim najwi

cej.

1.2 Struktura pracy

Aby zapewni

jak najlepszy odbiór pracy, podzieliłam j

na cztery rozdziały.

Pierwszy, który wła

nie dobiega ko

ca, wprowadził mam nadziej

w atmosfer

pracy

oraz zaznajomił z j

zykiem jakim b

dzie napisana. Przybli

ył równie

mój punkt

widzenia oraz okre

lił, w pewnym stopniu, problem badawczy. Drugi po

teorii.

Wyja

poj

cia, które ju

pojawiły i te, które dopiero si

pojawi

. Stworzy on

wspóln

płaszczyzn

wiedzy i zaznajomi czytelnika ze sposobem postrzegania

autorki. Trzeci, najbardziej rozbudowany, to cz

ęść

empiryczna. Podziel

rezultatami moich bada

: fragmentami wywiadów, zapiskami z obserwacji itd. B

dzie

on podstaw

do wniosków wyprowadzonych w rozdziale czwartym.

Rozdział II CZ

ĘŚĆ

TEORETYCZNA

Uwa

am za niezb

dne zachowanie porz

dku argumentowania podczas

dochodzenia do własnych przemy

i wniosków. Sprawia to,

e samo pisanie pracy

staje si

procesem uporz

dkowanym, wymagaj

cym na autorze dyscypliny i

samokontroli. Aby osi

ąć

skutek jaki sobie zamierzyłam, czyli doskonałe

zrozumienie tego, co napisałam przez czytelnika, postanowiłam w tej cz

ęś

zaprowadzi

go do zało

, od których sama wyszłam. Na pocz

tku spróbuj

nie tyle

zdefiniowa

, co jak najlepiej opisa

byt jakim jest organizacja oraz nawi

ążę

do kilku

znanych metafor. Nast

pnie przejd

do kultury organizacji jako kluczowego

elementu, który b

starała si

zidentyfikowa

we wnioskach w odniesieniu do

bada

jakie przeprowadziłam w cz

ęś

ci empirycznej. Opis wybranego paradygmatu,

metafory oraz metodologii zawarłam w cz

ęś

ci empirycznej jako,

e zawarcie ich w

tym miejscu stworzyłoby niepotrzebn

przepa

ść

. W tym miejscu pragn

nakre

tylko tło dla moich wyborów i kluczowych wydarze

w cz

ęś

ci empirycznej.

Cytuj

c Słownik Wyrazów Obcych (1996) organizacja to grupa ludzi

zjednoczonych wspólnym planem, programem działania, wspólnymi pogl

dami,

zadaniami. To, co stało si

dla mnie istotnym dla przytoczenia wła

nie tej

e definicji,

pomimo,

e nie pochodzi ona z literatury przedmiotu, to fakt zaznaczenia roli

człowieka w procesie istnienia i budowania organizacji. Pytanie Barbary

Czarniawskiej – Joerges (1992), powtórzone przez Dorot

Dobosz (1999, s. 6): czym

byłaby organizacja, gdyby pewnego dnia nie przyszedł do niej

aden pracownik?,

wydaje si

kwintesencj

wszystkich spotykanych przeze mnie definicji.

Organizacja to ludzie, przede wszystkim. Jednocze

nie Gareth Morgan (1997)

twierdzi,

e organizacje mog

wieloma rzeczami jednocze

nie. Stwierdzenie to

jest dla mnie punktem wyj

cia do opisu zró

nicowania metafor opisuj

cych

organizacje. W Obrazach organizacji Morgan wskazuje dziewi

ęć

najbardziej

rozpowszechnionych w czasie pisania przeze

cytowanej ksi

ąż

ki, metafor

organizacji:

1. Organizacja jako maszyna;

2. Organizacja jako organizm;

3. Organizacja jako mózg;

4. Organizacja jako kultura;

5. Organizacja jako system polityczny;

6. Organizacja jako wi

zienie psychiczne;

7. Organizacja jako przepływ i transformacja;

8. Organizacja jako instrument dominacji.

Kontynuuj

c moj

l przewodni

o tym,

e organizacja to przede wszystkim

ludzie, uwa

am,

e jedna spo

ród metafor wydaje si

szczególnie odpowiednia i na

tej si

skupi

. Omówienie metafory organizacji jako kultury b

dzie równie

doskonałym startem do przedstawienia poj

cia kultury samej w sobie i do jej

identyfikacji w odniesieniu do organizacji w ostatnim rozdziale pracy.

Morgan podkre

la,

e „sama organizacja jest zjawiskiem kulturowym,

zmieniaj

cym si

zgodnie ze stadium rozwoju społecze

stwa” (s.126). Konkluduj

zało

enia Morgana mo

na uwa

e organizacje s

małymi społecze

stwami,

które generuj

swoj

własn

kultur

. Co istotne i zapewne dla niektórych

zatrwa

ce, społecze

stwa organizacyjne coraz cz

ęś

ciej wytwarzaj

po kilkakro

silniejsz

w oddziaływaniu kultur

społecze

stwa tradycyjne.

Metafora ta wydaje si

nie wyja

nia

do ko

ca w

tpliwo

ci, czy organizacja

jest kultur

, czy organizacja ma kultur

. Aby jednak odpowiedzie

sobie w pełni na to

pytanie postanowiłam zasi

ąć

do teorii kultury nie tylko od strony organizacji i

zarz

dzania, ale przede wszystkim od strony antropologii. Jakkolwiek czytelnikowi

wydawa

by si

mogło,

e takie podej

cie jest bezzasadne, to w moim mniemaniu

zasadno

ść

ta jednak istnieje. Co wi

cej, to od czego zacz

łam cały wywód na temat

organizacji i kultury, powinno nie pozostawia

ku temu w

tpliwo

ci. W zwi

zku z tym,

e organizacja to przede wszystkim ludzie, a wg Morgana organizacja to równie

kultura, wnioskiem,

e kultura to równie

przede wszystkim człowiek, chyba ju

nikogo nie zaskocz

i równie

moja ch

ęć

odnalezienia definicji kultury w dziedzinie

nauk o człowieku nikogo tak

e nie zdziwi. Autorem pierwszej antropologicznej

definicji kultury był Edward Taylor (Burszta, 1998, s.35). Według Taylora „kultura,

wzgl

dnie cywilizacja, wzi

ta w najszerszym sensie etnograficznym, jest zło

cało

zawieraj

wiedz

, wierzenia, sztuk

, moralno

ść

, prawo, obyczaj oraz

wszystkie inne zdolno

ci i przyzwyczajenia nabyte przez człowieka jako członka

społecze

stwa” (Taylor, 1871 cytowany przez Burszt

, 1998, s.28) Definicja ta dała

doskonałe podwaliny do pó

niejszych teorii na temat kultury, tak

e tych z dziedziny

zarz

dzania organizacjami i opisu samej organizacji. Równie

w moim rozumieniu

jest jedn

z lepszych, głównie dlatego,

e doskonale wpasowała si

w metafor

wymy

lon

przeze mnie na potrzeby tej pracy, a jednocze

nie analiza jej elementów

pozwoli w ostatnim rozdziale na czytelne i logiczne wyprowadzenie moich wniosków.

Istnieje równie wiele definicji kultury. S

ród nich dwie zasadniczo ró

grupy - takie, które twierdz

e organizacja to kultura i takie,

e organizacja ma

kultur

(Kostera, 2003). Moje rozumienie kultury na u

ytek tej pracy bliskie jest tej

pierwszej grupie. Sama jednak nie odwa

żę

sformułowa

własnej definicji. Nie

uczyni

tego z dwóch powodów. Pierwszym jest fakt,

e jestem jeszcze

niedo

wiadczonym etnografem i nie przystoi mi definiowanie tak zło

onych poj

ęć

drugim natomiast, nierozł

cznie powi

zanym z pierwszym, jest moje gł

bokie

przekonanie o niedoskonało

ci wszelkiego rodzaju definicji, zwłaszcza je

li chodzi o

byty tak skomplikowane i zale

ne od innych jakim s

organizacje i zjawiska niejako

im przypisane jak np. kultury. Przyjm

c za literatur

e organizacja jest kultur

równie

e kultura to metafora rdzenna (Kostera, 2003). Powi

zanie tych dwóch

stwierdze

jest oczywiste i jest nim człowiek oraz jego działania, które i w jednym i w

drugim przypadku prowadz

do wyra

enia siebie poprzez tworzenie znacze

symboli. Prowadzi to do jednego wniosku, i

kultura „jako metafora rdzenna oznacza,

e jest „czym

, czym organizacja jest”.” (Kostera, 2003, s. 31) Dodatkowo uwa

za jedno z trafniejszych stwierdze

odnosz

cych si

do kultury, zdanie Kostery

(2003, s 34): „bez kultury nie ma człowieka”. Jednocze

nie równie cenne i niezwykle

pomocne w opisywaniu terenu badawczego stało si

przyj

cie,

e „rozumienie

kultury, jak podkre

la Geertz, oznacza dostrzeganie normalno

ci [ludzi] bez

redukowania ich unikalno

ci” (Geertz 1973, s.14 cytowany przez Koster

2003, s.35).

Istniej

dwa jednocze

nie współistniej

ce spojrzenia na to, czym jest

organizacja i okre

lenie tego, z którym bardziej si

identyfikuj

i z którego wprost

wynikaj

moje metody badawcze, jest kluczowym elementem niezb

dnym do

dalszych rozwa

w tym temacie.

Organizacje mo

na bada

na dwa podstawowe sposoby: jako przedmiot lub

jako proces. (Kostera, 2008, s.19)

aden z nich nie mo

e by

jednoznacznie zanegowany i nie mo

na z cał

pewno

stwierdzi

e jeden jest lepszy od drugiego. Trzeba natomiast wiedzie

e „je

li patrzymy na organizacj

jako proces, to nie istniej

takie naukowe metody

badawcze, które jednocze

nie pozwoliłyby studiowa

jako przedmiot, i odwrotnie”.

(Kostera, 2008, s.19) W zwi

zku z tym,

e metody badawcze stosowane w tej

pracy to przede wszystkim metody jako

ciowe rozci

gni

te w czasie, nie mogłam si

nie zwróci

ku spojrzeniu na organizacj

jako proces.

Weick wyró

nił cztery etapy procesu organizowania, składaj

ce si

na jeden

cykl. Pierwszym etapem jest inscenizacja (enactment), polegaj

ca na uj

ciu w

nawias fragmentu otoczenia i nadanie mu realno

ci poprzez podejmowanie

działa

. Drugim etapem jest selekcja (selection) w trakcie której ludzie staraj

zmniejszy

niepewno

ść

, obejmuj

c działania swoimi schematami

poznawczymi. Dzi

ki temu działania i wydarzenia zaczynaj

sprawia

wra

enie sensownej cało

ci. Kolejnym etapem jest przechowywanie

(retencion) , polegaj

ce na tym,

e wyniki działa

zachowywane w

schematach poznawczych. Na ka

dym z tych etapów kluczowe jest tworzenie

sensu i d

ąż

enie do rozumienia cało

ci (Weick, 1995 cytowany przez Koster

2008, s. 20)

Kultura korporacji mi

dzynarodowych interesuje ju

od dawna. Dobosz (1999) ju

lat temu badała jedn

z najwi

kszych tego typu organizacji na

wiecie, której polska

filia w tej chwili broni si

przed upadkiem w zwi

zku ze

wiatowym kryzysem

gospodarczym. Latusek (2004) wkroczyła w

wiat kierowników w podobnych

organizacjach i obserwowała ich walk

podczas konfrontacji ich rodzimej kultury

narodowej z przekonaniami i symbolami ich podwładnych i współpracowników. Przy

okazji wzmiankowania o tej

e etnografii istotnym jest,

e Latusek potwierdza istnienie

swego rodzaju nadkultury, tworzone przez konkretne grupy stanowiskowe, w tym

przypadku menad

erskie. (Dobosz, 1999 i Latusek, 2004 cytowane przez Koster

2007) Bez w

tpienia aspekt wielonarodowo

ci pojawi si

równie

w tej

e pracy.

Bior

c pod uwag

fakt, i

znakomita wi

kszo

ść

etnografów posługuje si

pracuje w zało

eniach paradygmatu interpretatywnego nie ma znaczenia rodzaj

badanej organizacji. Badania wykonane przez Młotkowsk

–Nowak (2007) czy

Turskiego (2006) w, z pozoru odległej charakterowo od korporacji mi

dzynarodowej,

organizacji jak

jest urz

d, niczym nie ró

od moich bada

, czy bada

Dobosz

oraz Latusek.

Kultura organizacji jest medium

ycia społecznego, umo

liwiaj

cym

uczestnikom organizacji komunikacj

i nadaj

cym sens ich działaniom,

wiadczeniom i wyborom. (Kostera, 2005, s.35 cytowana przez Młotkowsk

Nowak, 2007, s. 23)

W zwi

zku z czym mo

na przez jej pryzmat wnioskowa

na temat wszystkich

aspektów działalno

ci organizacji, bez nadawania szczególnych znacze

rodzajom

samych organizacji.

de z wy

ej wymienionych opracowa

ró

niło si

przede wszystkim

tkami, które wysuwały si

na główny plan oraz ich interpretacj

dokonan

przez

badacza. Proces poszukiwania głównych symboli danej organizacji, ich identyfikacji i

przede wszystkim zrozumienia jest najtrudniejszym a jednocze

nie przynosi

najwi

cej satysfakcji etnografowi. Zaznaczone przeze mnie w

tki s

bardzo

uniwersalne. Nie s

to zjawiska charakterystyczne tylko i wył

cznie dla mojego

terenu, bior

c pod uwag

ich ogólne znaczenie przedstawione poni

ej. Ich

identyfikacj

i nadanie wymiaru indywidualnego dla danej organizacji zamieszcz

konkluzjach na ko

cu pracy.

Pracownicy

Zarówno w osobie podwładnych jak i przeło

onych s

to osoby

zatrudnione w danej organizacji lub działaj

ce na jej rzecz, w

przypadku

wolontariatu.

Powtarzaj

pytanie

Barbary

Czarniawskiej –Joerges (Dobosz 1999 za Czarniawsk

Joerges 1992), które ju

pojawiło :czym byłaby organizacja,

gdyby pewnego dnia nie przyszedł do niej

aden pracownik?,

odzwierciedlona jest rola i miejsce pracowników w organizacji.

to jej twórcy i uczestnicy jednocze

nie.

Open space

„Open space to obowi

zuj

cy model aran

acji wn

trz w

siedzibach wielu firm uwa

cych si

za post

powe. Nie jest

to jednak styl nowoczesny. Od ko

ca XIX wieku organizowano

tak prac

maszynistów polegaj

na mechanicznym

powtarzaniu czynno

ci. W połowie ubiegłego stulecia open

space dorobił si

kuriozalnych

cianek działowych daj

cych

iluzj

prywatno

ci. W filmach z tamtego okresu pojawiaj

ogromne sale wypełnione boksami i dymem papierosowym.

Mimo

e palenie zostało ju

w biurach zakazane, urz

dzanie

open space wci

ąż

jest legalne.”

Prawa i

przywileje

„W systemie prawa pracy podstawowym aktem prawnym

reguluj

cym wzajemne prawa i obowi

zki stron stosunku pracy

jest Kodeks pracy.

[…] Polski kodeks pracy w art. 10 – 18

definiuje podstawowe

zasady prawa pracy w nast

puj

cy sposób:

1. ka

dy ma prawo do podj

cia pracy;

2. ka

dy ma swobod

nawi

zywania stosunków pracy;

3. ka

dy ma prawo do wolno

ci pracy, tzn. na prawo do

zerwania stosunku pracy;

4. pracodawca ma obowi

zek poszanowania dóbr

A. Stanisławska, 14.01.2009, W szponach open space, artykuł zamieszczony na stronie internetowej

Rzeczpospolitej, (http://www.rp.pl/artykul/9141,248343_W_szponach_open_space.html)

osobistych pracownika;

5. pracownicy powinni by

traktowani równo;

6. nie wolno dyskryminowa

pracowników ze wzgl

du na

ras

, płe

, wyznanie itp. ;

7. pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia;
8. pa

stwo ma obowi

zek chroni

uprawnienia

pracowników, w oparciu o automatyzm prawny;

9. pracownicy i pracodawcy maj

prawo tworzy

przyst

powa

do organizacji zawodowych;

10. pracownicy maj

prawo do partycypacji w zarz

dzaniu

firm

w zakresie spraw dotycz

cych ich osobi

cie.”

eli chodzi o przywileje to wła

nie szczególn

rol

przypisuje

odr

bnym

regulaminom,

które

wprowadza

sama

organizacja. Okre

laj

zazwyczaj dodatkowe, nie zapewnione

w kodeksie pracy, bonusy i nagrody, za osi

gni

cia zawodowe

wykraczaj

ce poza standardowe obowi

zki.

Procedury

Antoine de Saint- Exupery powiedział: „Obowi

zek rozpoznasz

po tym przede wszystkim,

e nie pozostawia ci on prawa

wyboru.” Zachowanie procedur w codziennej pracy jest dla

wielu organizacji kluczowym dla osi

gni

cia harmonii i

zrozumienia

pracy,

zwłaszcza

organizacjach

dzynarodowych. Im silniejsze s

ró

nice kulturowe w tego

typu organizacjach tym wymagalno

ść

stosowania si

procedur jest wi

ksza.

Dress code

„Organizational dress comprises the clothing (e.g., jacket, skirt,

pants) and artifacts (e.g., name tag, smock, jewelry) that

employees of an organization wear while at work (Rafaeli &

Pratt, 1993). As Rafaeli and Pratt (1993) noted in their review

of the meaning and impact of this symbol, organizational dress

http://pl.wikipedia.org/wiki/Prawo_pracy

serves two key functions: it asserts control, and it conveys

identity [podkre

lenie –S

]”

zyk

Wg Scheina nale

y do pierwszego poziomu kultury: artefaktów.

Artefakty j

zykowe daj

zidentyfikowa

jako jedne z

pierwszych. Specyficzny j

zyk organizacji

wiadczy o jej

odr

bno

ci i cz

sto charakteryzuje rodzaj relacji pomi

dzy jej

członkami. (Dobosz, 1999)

Zagadnienia, które przedstawiłam powy

ej znajduj

w centrum mojego

zainteresowania. Szczególnie ich splot i odczytane znaczenie kulturowe, w

poł

czeniu z bardzo wysok

pozycj

pracy w systemie warto

ci pracowników,

otwiera

tej

pracy

pole

refleksji

eksploracji.

Michael G. Pratt i Anat Rafaeli, Organizational Dress as a Symbol of Multilayered Social Identities w The

Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 4, (Aug., 1997), pp. 862-898, p. 865

Rozdział III CZ

ĘŚĆ

EMPIRYCZNA

Wpłyn

łem na suchego przestwór oceanu,

Wóz nurza si

w zielono

ść

i jak łódka brodzi,

ród fali ł

k szumi

cych,

ród kwiatów powodzi,

Omijam koralowe ostrowy burzanu.

mrok zapada, nigdzie drogi ni kurhanu;

Patrz

w niebo, gwiazd szukam, przewodniczek łodzi;

Tam z dala błyszczy obłok - tam jutrzenka wschodzi;
To błyszczy Dniestr, to weszła lampa Akermanu.

Stójmy! - jak cicho! - słysz

urawie,

Których by nie do

cigły

renice sokoła;

Słysz

, k

dy si

motyl kołysa na trawie,

dy w

ąż

lisk

piersi

dotyka si

zioła.

W takiej ciszy - tak ucho nat

ęż

am ciekawie,

e słyszałbym głos z Litwy. - Jed

my, nikt nie woła

Adam Mickiewicz, Stepy akerma

skie

3.1 Paradygmat->metafora->metodologia

Zgodnie z tym, co zaznaczyłam w nieco pseudograficzny sposób w tytule

podrozdziału wzoruj

c si

na rysunku Kostery (2003) za Morganem (1987) oraz

pod

ąż

c za wywodami sporz

dzonymi przeze mnie w rozdziale drugim, rozwa

ania

nad empiryczn

ęś

pracy rozpoczn

od zapoznania czytelnika z paradygmatem

jaki wyznaj

, aby nast

pnie sformułowa

i przedstawi

metafor

, któr

posłu

yłam oraz wyjawi

metody badawcze, które wykorzystałam. To wszystko mam

nadziej

pomo

e zrozumie

mój punkt widzenia albo chocia

uzna

go za spójny i

adekwatny do tego, co zostanie napisane w dalszej cz

ęś

ci tego rozdziału.

Miałam bardzo du

y problem z wyborem paradygmatu, który w pełni

odzwierciedlałby moje przekonania. Nie jestem w stanie teraz stwierdzi

, czy to wina

mojej zło

onej natury, niezdecydowania, czy raczej niedostatecznej wiedzy na ich

temat. Jakkolwiek paradygmaty opisuj

ce od razu były mi du

o bli

sze ni

radykalne,

to ju

wybór pomi

dzy paradygmatem funkcjonalistycznym i interpretatywnym okazał

zbyt trudny. Szukałam w nich odpowiedzi: jak postrzega

rzeczywisto

ść

?, czy to

my- ludzie j

tworzymy, czy ona ju

jest, a my j

tylko modyfikujemy?, jaka jest moja

rola, jako badacza w tym wszystkim: opisywa

, wnioskowa

, radzi

? Starałam si

przeczyta

jak najwi

cej na temat paradygmatów, jednak to, co okazało si

decyduj

ce przy ostatecznym wyborze znalazłam u Kostery (2003):

„Uczestnicy widz

swój

wiat jako oczywisty, lecz zadaniem badacza jest

ukazanie w jaki sposób powstał. Badacz powinien wi

c interpretowa

zjawiska

społeczne” (s.16).

Jedno zdanie znajduj

ce si

przy opisie paradygmatu interpretatywnego okre

liło

jednocze

nie moj

rol

- badacza oraz zakres czynno

ci, które powinny ograniczy

do interpretowania. To mi wystarczyło, aby w pełni móc si

z nim uto

sami

i aby

stał si

on podstaw

do sformułowania metafory.

Dobr

metafor

niełatwo spotka

nawet w poezji najwy

szych lotów.

Skomponowanie odpowiedniej metafory dla organizacji jest równie trudne. Czy

nie

łatwiej jest nada

skomplikowan

metafor

banalnemu zjawisku, ni

zrozumiale i

prosto opisa

to, co zawiłe i zło

one? Przyznam,

e od momentu przekroczenia

progu Paca, wiedziałam,

e wkraczam w inny

wiat. Jednak dopiero po zako

czeniu

bada

byłam w stanie okre

jak dalece był on „inny”. Ludzie, podobni do mnie,

jedni młodzi, drudzy nieco starsi, tylko otoczenie inne, prawa, zwyczaje, obowi

zki.

Ta korporacja stała si

dla mnie odległym krajem o odmiennej kulturze, a ja stałam

bosym podró

nikiem, który postanowił go zwiedzi

. Boso, czyli bez swojej wiedzy,

wiadczenia, uprzedze

i przekona

, penetrowałam archetypy i mity Pacinimeg.

Kraj jest tylko krajem, a nie układem słonecznym jak u Dobosz (1999), poniewa

organizacja ta wydała mi si

zbyt bliska i przyjazna, co sprawili napotkani tam ludzie.

Jednocze

nie jest na tyle daleka poprzez odmienno

ść

zachowa

i kultury,

eby kraj

ten był odległym i niezbadanym. Formułuj

c metafor

nie tylko dla organizacji ale

równie

dla siebie samej, stworzyłam mam nadziej

jeszcze bardziej spójny obraz

mojego postrzegania rzeczywisto

ci, który wprost wynika z paradygmatu

interpretatywnego, z którym si

uto

samiam oraz zach

ci czytelnika do

towarzyszenia mi w dalszych rozwa

aniach.

Metafora podró

y nie jest moim dziełem. Jej rodzicami s

Kendall i Kendall,

którzy po raz pierwszy wprowadzili j

do literatury. Co mnie jednak odwiodło od

pełnej identyfikacji z ich spojrzeniem to fakt,

e sformułowana przez nich metafora

podró

y opisywała w

drówk

po morzu. Oczywi

cie mój brak entuzjazmu nie wynika

z tego,

e by

e nie przepadam a tego typu

rodkami transportu, ale pewne

składowe tej

e metafory nie pokrywaj

do ko

ca z tym co zaobserwowałam na

moim terenie. Jakkolwiek wiele innych metafor posiadało brakuj

ce elementy, to nie

wyra

ały innych, które były niezb

dne.

Jestem

wiadoma,

e by

e nawet stworzona przeze mnie metafora

dzie dla niektórych niepełna lub niewystarczaj

ca, dlatego ograniczyłam

nawi

zywanie do niej do absolutnego minimum.

Zgodnie z powiedzeniem,

e „koniec j

zyka za przewodnika”, postanowiłam

przede wszystkim rozmawia

. W tym celu wykorzystałam wywiad antropologiczny.

Przeprowadziłam pi

tna

cie wywiadów z pracownikami

redniego szczebla oraz dwa

z mened

erami w terminie od czerwca do grudnia 2008 roku. Wywiady z

mened

erami były krótkie, około półgodzinne, natomiast wywiady z pracownikami

redniego szczebla trwały od dwudziestu do osiemdziesi

ciu minut. Zdołałam jedynie

porozmawia

z uczestnikami jednego z wielu projektów realizowanych przez

Pacinimeg, głównie dlatego,

e moje wej

cie do firmy zapewniła mi osoba wła

nie z

tego

projektu i nie byłam w stanie nawi

kontaktu z kimkolwiek spoza niego.

Spo

ród tych pi

tnastu wywiadów a

dziewi

ęć

to wywiady z osobami na stanowisku

junior accountant, najni

szym w hierarchii, dwa z osobami na stanowisku accounant,

z trzema na stanowisku senior accountant oraz jedn

team leaderk

. Podejrzewam,

e okre

lenia stanowisk nie s

dla wi

kszo

ci trudne do przetłumaczenia, wi

celowo u

yłam nazw w j

zyku angielskim. Poza tym zastosowałam si

tym samym

do tego, co zaleca Kostera (2003): „[d]obry antropolog kultury musi nauczy

zyka swojego terenu”- wi

c przej

łam terminologi

jak

posługuj

uczestnicy

„mojej” organizacji. Poni

sza tabela prezentuje pseudonimy wszystkich moich

rozmówców, stanowisko, które zajmowali oraz czas naszej rozmowy.

Pseudonim rozmówcy

Wiek, stanowisko

Czas rozmowy

Pani z Holandii

26 lat, junior accountant

1h20min

Pan z Holandii

30 lat, junior accountant

Pani z Wielkiej Brytanii

37 lat, accountant

55min.

Pan z Wielkiej Brytanii

23 lata, junior accountant

48min.

Pani z Polski

33 lata, team leader

Pan z Polski

28 lat, accountant

1h15min.

Pani ze Szwecji

25 lat, junior accountant

1h20min.

Pan z W

gier

24 lata, junior accountant

40min.

Pani z W

gier

29 lat, senior accounant

35min.

Pan z Francji

26 lat, senior accountant

1 h 10 min

Pani z Francji

23 lata, junior accounant

1 h

Pan z Niemiec

33 lata, senior accounant

40 min.

Pani z Niemiec

27 lat, junior accounant

20 min.

Pani z Włoch

25 lat, junior accounant

1 h

Pani z Hiszpanii

26 lat, junior accounant

35 min

Pani Manager I

32 lata, junior manager

35 min.

Pani Manager II

36 lat, project manager

25 min.

Pierwszy wywiad był nieporadny, pomimo,

e bardzo starałam si

, aby

atmosfera sprzyjała rozmowie, a moje pytania nie narzucały zbyt oczywistych

odpowiedzi. Stało si

tak dlatego,

e chciałam nakierowa

rozmow

na tematy w

moim mniemaniu problematyczne i ciekawe, co jednak nie pokryło si

z punktem

widzenia mojego rozmówcy, który prawdopodobnie znudzony i zniecierpliwiony

uciekał od odpowiedzi zarówno słowem jak i wzrokiem. Jednak

e był to najdłu

szy z

moich wywiadów. Ka

dy kolejny był krótszy. Podejrzewam,

e było to skutkiem

mojego rosn

cego do

wiadczenia w rozmawianiu z lud

mi, zadawania dobrych pyta

i czytania j

zyka ciała moich rozmówców. Jakkolwiek najcz

stsz

przyczyn

tego

faktu był po prostu po

piech i brak czasu, który mogliby mi po

moi rozmówcy.

Zaskakuj

cy jest fakt,

e dzi

ki badaniom, dopiero nauczyłam si

rozmawia

słucha

. Chłon

łam ka

de zdanie i słowo, wyzbyłam si

jak

e powszechnej cechy,

e słyszymy, tylko to, co chcemy usłysze

i okazało si

jak wiele inni ludzie maj

nam do powiedzenia. Moi rozmówcy to młode osoby, głównie studenci, z których

najstarsza miała 37 lat. W pierwszych wywiadach zadawałam pytania otwarte na

temat typowego dnia w pracy, czy współpracowników. Cz

sto pierwsze pytanie

dotyczyło j

zyka ciała zbli

cego si

rozmówcy, a w ostatniej fazie, kiedy ju

osoby

przeze mnie zaproszone znały mnie, to one zaczynały rozmow

, nie zwracaj

c ju

uwagi na dyktafon czy fakt,

e notuj

. Moje notatki z wywiadów opisywały czas i

okoliczno

ci rozmowy oraz jej przebieg, czyli to czego nie mo

na było usłysze

dyktafonie. Pomagało mi to pó

niej w interpretacji i transkrypcji wywiadu, co

uczyniłam dopiero po przeprowadzeniu ostatniej rozmowy 12 grudnia 2008 roku.

dziłam równie

około 30 dni z przerwami na obserwacji bezpo

redniej. Na

pocz

tku starałam si

aby była to obserwacja nieuczestnicz

ca, ale nie mogłam

wyzby

wewn

trznej potrzeby interpretowania i wnioskowania, zwłaszcza kiedy

procesy i zjawiska przeze mnie obserwowane w organizacji przestały by

mi po

pewnym czasie zupełnie obce tak, jak to było na pocz

tku. Nie mogłam przecie

udawa

e nie wiem dlaczego biuro pustoszeje około godziny 13 ka

dego

dnia…Czytaj

c o metodach badawczych u Kostery (2003) bardzo zainteresował

mnie shadowing. Wydał mi si

metod

o wielkim potencjale i mo

liwo

ciach. Mimo,

ze znalazłam osob

, która nie miała nic przeciwko, abym była jej „cieniem”, to jednak

efekt, w postaci moich notatek, był marny. Moje wrodzone gadulstwo i nadmierna

czasami ch

ęć

zdobycia kontaktu z drug

osob

sprawiały,

e zamiast obserwowa

zam

czałam t

osob

pytaniami niekoniecznie na temat jej pracy. Ju

po jednym

dniu osoba zniech

cona, poniewa

skutecznie swoj

obecno

zmniejszałam jej

wydajno

ść

w pracy, była zmuszona zrezygnowa

z udziału w badaniu. To

wiadczy

tylko o tym jak wiele musz

jeszcze nauczy

i jak bardzo praca ta b

dzie jeszcze

niedoskonała.

Badania przerwałam kiedy jedna z mened

erek zaproponowała mi prac

twierdz

e i tak ju

znam wszelkie procedury na tyle, aby oby

bez wst

pnego

szkolenia i była gotowa przyj

ąć

mnie od razu. Wtedy stwierdziłam,

e nastał ten

moment, kiedy przestałam by

kim

z zewn

trz, kiedy organizacja, któr

tylko

badałam mnie zasymilowała, kiedy zapragn

łam przeprowadzi

do kraju, który

tylko zwiedzałam…

3.2 Ponad 40 lat tradycji…

Forty years on, our challenge is to maintain our momentum, while

preserving our differences and the spark of innovation that enables us

to work in an original way both together and with our clients. [Paul

Hermelin, CEO Pacinimeg]

Nie mogłabym pozostawi

czytelnika w stanie niewiedzy lub odesła

go do

strony internetowej firmy. Po pierwsze zaburzyłoby to spójn

wizj

całej opowie

ci o

Pacinimeg, a po drugie byłoby chyba dowodem na nieuzasadnione lenistwo autorki.

Co prawda materiał, który tu lu

no przytaczam pochodzi w głównej mierze stamt

to jednak traktuj

go jako najbardziej wiarygodny i rzetelny, a tym samym godny

czytelnika.

Pocz

tki Pacinimeg si

gaj

lat sze

ść

dziesi

tych dwudziestego wieku. W

1967 roku niejaki Serge Kampf zało

ył, w swoim dwupokojowym mieszkaniu w

Grenoble we Francji, firm

oferuj

wsparcie IT o nazwie Itegos. W ci

gu 8 lat firma

ewoluowała z małego prywatnego interesu lokalnego w organizacj

o zasi

globalnym. Ewolucja ta obejmowała zarówno tworzenie własnych filii w ró

nych

miastach francuskich, jak równie

w ko

cowym etapie tego

okresu fuzj

Pacinimeg, przedsi

biorstwem równie

oferuj

cym wsparcie IT oraz kupno

ameryka

skiej firmy komputerowej Inimeg Computer Systems. Tym samym 1

stycznia 1975 roku powstał Pac Inimeg Itegos Group zatrudniaj

ca 1500

pracowników na

wiecie.

Cytat Paul Hermelin, CEO Pacinimeg, zaczerpnięty ze strony internetowej

http://www.PacInimeg.com/about/history

Integracja trzech firm nie była prosta, wymagała wielu zabiegów

organizacyjnych oraz zarz

dzania na najwy

szym poziomie. Dzi

ki temu lata

siedemdziesi

te i osiemdziesi

te, które charakteryzował ogólno

wiatowy rozkwit ery

komputerów, były równie

bardzo owocne dla Pac Inimeg Itegos. Aby jednak

ograniczy

koszty ci

głego inwestowania w coraz to nowszy sprz

t, co byłoby

konieczne dla utrzymania firmy na wysokim poziomie, postanowili zredukowa

usługi

serwisu samych maszyn na rzecz usług intelektualnych, czyli wła

nie doradztwa i

konsultingu. Mimo,

e ju

w 1975 roku firma była obecna w 21 krajach, aby utrzyma

tendencj

rozwojow

i nadal by

konkurencyjnym na rynku globalnym Pac postawił

na dalsz

ekspansj

. Poza kolejnymi oddziałami firmy powstaj

cymi w krajach

wysoko rozwini

tych, zało

ono równie

pierwsz

fili

w Stanach Zjednoczonych,

rozpoczynaj

c tym samym prawdziw

wiatow

ekspansj

. Efektem tego były wyniki

finansowe firmy osi

gaj

ce pod koniec 1989 roku miliard euro oraz zatrudnienie

oscyluj

ce wokół 13 tysi

cy pracowników.

Wraz z 1990 rokiem przyszło załamanie pozycji Pac Imineg na rynku IT,

pojawili si

nowi konkurenci, którzy byli bardziej elastyczni i du

o szybciej przyswajali

pojawiaj

ce si

w zastraszaj

cym tempie nowo

ci tej bran

y. Firma potrzebowała

restrukturyzacji i to we wszystkich aspektach w jak najszybszym czasie. Momentem

przełomowym był spadek warto

ci firmy w 1991 o 10% w stosunku do roku

poprzedniego. To spowodowało,

e 550 głównych dyrektorów opracowało bardzo

trudny i szczegółowy plan koniecznych do wprowadzenia zmian pod nazw

Genesis.

Dwudziesto- czteromiesi

czny plan zako

czył si

sukcesem, którego rezultaty

emy podziwia

do dzisiaj. Jednym z głównych efektów jest wprowadzenie do

kodeksu firmy siedmiu głównych warto

ci, wpajanych obecnie ka

demu

pracownikowi firmy:

Jak ma przyj

ść

audyt to wszyscy, ale to wszyscy maj

przypi

te nad

biurkiem te warto

ci: uczciwo

ść

, odwaga, zaufanie, wolno

ść

, duch

zespołu, skromno

ść

i zabawa. Musisz je zna

na blach

, bo nawet przy

niadaniu mened

erka mo

e Ci

o nie zapyta

[…] to si

sto

zdarza. [Pan z W

gier]

Aby zapewni

jak najlepsze warunki dla przyswojenia nowych zasad

utworzono Uniwersytet Pacinimeg niedaleko Pary

a, gdzie w ci

gu pierwszych 2 lat

przeszkolono ponad dziesi

ęć

tysi

cy mened

erów i pracowników ni

szego szczebla.

Firma od pocz

tku bazowała na przej

ciach i fuzjach i nawet podczas transformacji z

tego nie zrezygnowała. Wykorzystuj

c w pełni swoj

nadal jeszcze siln

pozycj

wykupiła niemieck

firm

SCS, brytyjskiego Hoskynsa oraz dwie ameryka

skie firmy

United Research Corporation i The Mac Group. Silne zaanga

owanie we

wprowadzenie koniecznych zmian oraz uwa

na obserwacja tendencji rynkowych

pozwoliła firmie przebrn

ąć

przez złe czasy.

Koniec lat dziewi

ęć

dziesi

tych to bardzo gor

cy okres dla globalnej

gospodarki. Wprowadzenie euro czy galopuj

ce procesy globalizacyjne wprowadziły

Pacinimeg na zupełnie nowe wody. Poci

ło to za sob

kolejne kroki maj

ce na

celu zaznaczenia pozycji firmy na rynku mi

dzynarodowym. Podpisano umowy

aliansu z Microsoft, Oracle i Sun Microsystems. W mi

dzyczasie Pacinimeg stało si

liderem we wprowadzeniu systemu SAP a warto

ść

jego sprzeda

y w ci

gu trzech lat

od 1996 do 1999 roku niemal si

podwoiła. Obecnie firma współpracuje równie

takimi pot

gami bran

y IT jak Symantec i Novell. Sama ma jednak aspiracje to bycia

pot

ale bran

y konsultingowej i outsourcingu. Jednym z ostatnich przej

ęć

był

zakup cz

ęś

ci konsultingowej Ernsta &Younga w 2000 roku, co stało si

skutecznym

narz

dziem do osi

gni

cia zamierzonego celu. Pod koniec 2003 roku stworzono 5

strategicznych jednostek biznesowych: Północnej Ameryki, Centralnej i Południowej

Europy, Północnej Europy i Azji Pacyficznej, Outsourcingu Europy i Itegos oraz 4

linie biznesu: outsourcing, konsulting, technologia i profesjonalne usługi o zasi

lokalnym.

W 2007 roku na 21 spotkaniu głównych dyrektorów sporz

dzono plan rozwoju

na najbli

sze lata. Plan pod nazw

skupia si

na trzech filarach: Industrialization,

Intimacy i Innovation (Industrializacja, Zaufanie i Innowacja). Firma ma aspiracje aby

zdoln

wprowadzi

i poprowadzi

swoich klientów przez technologie i pomóc im

tym samym w osi

ganiu wysoko postawionych celów biznesowych.

Pacinimeg wprowadziło całkiem nowe poj

cie do Technologii Biznesu i jest

nim Rightshore, który ł

czy w sobie wszystkie zalety onshoringu, nearshoringu i

offshoringu

Siedziba Pacinimeg w Polsce znajduje si

w Warszawie, jednak cało

ść

procesów biznesowych oferowanych przez rodzim

fili

odbywa si

poza stolic

: w

Krakowie, Katowicach i Wrocławiu. Polska jest lokacj

oferuj

nearshoring dla firm

europejskich lub posiadaj

cych oddziały w Europie. Kraków to centrum outsourcingu

procesów biznesowych, głównie ksi

gowo

ci. Natomiast Katowice i Wrocław to

centra outsourcingu procesów informatycznych. Ogólnie w Polsce Pacinimeg

zatrudnia ponad 3000 osób, którzy posługuj

wszystkimi j

zykami europejskimi

oraz niektórymi azjatyckimi.

Pomimo francuskich korzeni firma ju

dawno przestała by

francusk

. Obecnie

to jedna z najwi

kszych korporacji globalnych na

wiecie.

Wymienione pojęcia nazywają różne odmiany outsourcingu. Zjawisko już bardzo popularne i oznaczające

wydzielenie pewnych obszarów działalności firmy i zlecenie wykonywania tychże czynności firmom
zewnętrznym, zmniejszając tym samym koszty. Czytelnikowi polecam artykuł Marcina Pilaczyńskiego, Polska
centrum

outsourcingu,

13.06.2006,

zamieszczony

stronie

internetowej

http://wiadomosci.polska.pl/specdlapolski/article,Polska_centrum_outsourcingu,id,226236.htm

3.3 Pierwsze wra

enie, pierwszy dzie

W zwi

zku z tym,

e projekty, które realizuje Pacinimeg s

całkowicie

oddzielne i nie maj

ze sob

nic wspólnego, a osoba, która zapewniła mi wej

cie do

firmy, jest jedynie pracownikiem ni

szego szczebla w jednym z nich, moje badania

ograniczyły si

do jednej z dwóch lokalizacji firmy w Krakowie. Na pocz

tku byłam

odrobin

zawiedziona, jednak jak si

okazało, materiał badawczy przez mnie

zgromadzony był wystarczaj

cy i zadowalaj

cy.

Budynek, w którym mie

ci si

„mój” projekt znajduje si

niedaleko Dworca

Głównego w Krakowie. Jest to jedna z nowszych inwestycji w mie

cie prawie

całkowicie zaj

ta przez Paca. Niewysoki pi

ciopi

trowy budynek dobrze komponuje

z zabudow

starego Krakowa. Aby przej

ść

przez parking z wyznaczonymi

równie

miejscami dla rowerów, trzeba najpierw min

ąć

„stra

nika”, którym jest

staruszka sprzedaj

ca słynne precle krakowskie.

Nie da si

koło niej przej

ść

oboj

tnie. Zwłaszcza rano kiedy s

jeszcze

gor

ce i pachn

na cał

ulic

[…] potem wszyscy siadamy przy

niadaniu i jest co

dobrego do kawy [Pan z Francji

]

rodku okazuje si

e zaprojektowany na brył

sze

cianu budynek, ma

oszklony dach, który chroni patio z fontann

i małymi drzewkami. Na parterze

znajduj

równie

: bistro, kiosk, bank oraz biuro podró

y. S

równie

4 windy, z

których tylko jedna prowadzi na ostatnie pi

tro. Jednak o tym dowiedziałam si

dopiero pó

niej.

Moich rozmówców przyporządkowałam do krajów, dla których pracują, rozróżniając ich tylko ze względu na

płeć.

Moja pierwsza wizyta była do

ść

oficjalna. Musiałam si

pojawi

o okre

lonej

godzinie, tak, aby mened

erka projektu mnie poznała i zaakceptowała. Wjechałam

c na czwarte pi

tro, bo tam znajduje si

główna recepcja, gdzie przywitały mnie

dwie młode dziewczyny. Podczas, gdy czekałam na osob

, która mnie wprowadzi,

dokonałam króciutkiej obserwacji. Aby w ogóle si

tutaj dosta

musiałam po wyj

ciu z

widny zapuka

z oszklone drzwi poniewa

, jak si

potem okazało, wszystkie drzwi s

zaopatrzone w specjalny czytnik kart magnetycznych, który blokuje zamek. Na

cianie za recepcj

umieszczone jest du

e logo firmy oraz jej siedem głównych

warto

ci, o których ju

wspominałam. Warto

ci napisane s

w j

zyku angielskim. Nie

zwróciła mojej uwagi bardzo du

a liczba osób kr

ca si

w pobli

u. Co mnie jednak

zdziwiło to, to,

e wi

kszo

ść

z nich skupia si

w pobli

u jednego z pokoi, do którego

wnosi lub wynosi ró

nej wielko

ci paczki. Nie miałam jednak wi

cej czasu aby si

nad tym zastanawia

bo przyszła znajoma mi osoba, aby mnie odebra

. Otrzymałam

identyfikator z napisem visitor, kart

magnetyczn

do otwierania drzwi i zaproszono

mnie na kolejne pi

tro. Pokonały

my kilka stopni na szarej klatce schodowej i

weszły

my do pomieszczenia, gdzie miałam prowadzi

badania przez najbli

sze pół

roku.

Przestrze

, bo taka nazwa lepiej brzmi w odniesieniu do tego, co zobaczyłam.

Ogromna przestrze

, która została spot

gowania jeszcze wra

eniem ostatniego

tra budynku, na którym si

znajdowała. Du

e okna od sufitu do podłogi, za którymi

rozpo

cierał si

widok samych dachów krakowskich osiedli, sprawiały wra

enie

jakbym siedziała na szczycie niesamowicie wysokiej góry. Czy mi si

wydawało, czy

rzeczywi

cie widziałam z okna szczyty Tatr? Dostałam miejsce do siedzenia przy

jednym z pustych biurek. Krzesło wygodne, obrotowe, a biurko wyprofilowane.

Zapoznałam si

z moimi s

siadkami, Pani

z Holandii i Pani

ze Szwecji…

3.4 Miejsce

To, co czyni wyj

tkowymi pewne kraje to ich poło

enie, ukształtowanie, klimat

oraz j

zyk i kultura, które tworz

ludzie. Jednym słowem to, co sprawia,

e s

niepowtarzalne to miejsce i ludzie. Dodatkowo o odmienno

ci jednych narodów i

społeczno

ci od innych stanowi

ich prawa i obowi

zki jako obywateli danego kraju.

Jako „bosy podró

nik” postanowiłam opisa

wła

nie te czynniki: miejsce, ludzi, ich

prawa i obowi

zki oraz j

zyk w ró

nych aspektach odnosz

cych si

do Pacinimeg,

które nasun

li mi moi rozmówcy i które szczególne zwróciły moj

uwag

. Jako

pierwsze opisz

miejsce, bo to ono najpierw zapada nam w pami

ęć

, a jego wygl

sto ma decyduj

cy wpływ na to, jak postrzegamy na dalszym etapie ludzi i jak

interpretujemy zjawiska, które w nim zachodz

3.4.1 Open space

Przestrze

, o której ju

wspominałam nie jest pusta. Jest doskonale

zorganizowan

przestrzeni

. Zorganizowan

w tzw. open space. Biurka ponad stu

osób s

pogrupowane po sze

ść

i tym samym tworz

zatoczki, do których wchodzi si

z korytarza, stworzonego z jednej strony z szaf wypchanych segregatorami, a z

drugiej strony ze

ciany, gdzie s

drzwi do łazienek i kuchni. Na ko

cu tego

pomieszczenia znajduje si

wej

cie do sali konferencyjnej. Na

cianach wisz

plakaty z ró

nymi wykresami.

To s

wykresy dotycz

ce naszych osi

gni

ęć

. Chwalimy si

potencjalnym klientom, którzy nas odwiedzaj

ilo

ciami procesowanych

dokumentów oraz maciupe

ilo

bł

dów. […] Pokazane s

równie

niektóre nasze procedury, ale szczerze mówi

c, to nawet nie

wiem kto si

zajmuje robieniem tego.[Pan z Francji]

Organizacja przestrzeni biurowej w open space budzi mieszane uczucia w

ród

pracowników.

Te boksy…przez te boksy umiera komunikacja. Czasami dochodzi do

tego,

e dzwoni

do kogo

, kto siedzi naprzeciwko za

ciank

. [Pani z

Polski]

Ja to si

czuj

jak ko

w boksie. Tylko mi owsa dorzuci

. [Pani z

gier]

Mi to nawet odpowiada, bo jak co

chc

to po prostu wstaje i mówi

, a

czasami to nawet nie wstaj

tylko si

troch

z krzesłem wysuwam. [Pan

z Niemiec]

Wspólne stanowisko zajmuj

jedynie je

li chodzi o miejsce pracy mened

erów

szego szczebla. Jest to stanowisko raczej negatywne. Pracownicy czuj

odtr

ceni i odizolowani.

Powiem tak, nasza firma opiera si

na zasadach równo

ci, pracujemy w

tym samym miejscu wszyscy, tymczasem od pewnego czasu siedz

oni

w miejscu oddzielonym

ciank

. Ja na przykład na samym pocz

tku

miałem przyjemno

ść

-nieprzyjemno

ść

siedzie

z menagerem projektu

po drugiej stronie biurka. Wtedy była ta równo

ść

. [Pan z Holandii]

Mi to si

w ogóle nie podoba,

e oni przeszli do osobnego pokoju.

Nasze teamy mieszaj

tak,

e nawet jak jest równe 6 osób w zespole,

to jedna zawsze siedzi ju

w zatoczce kolejnego zespołu, a sami si

odizolowali. [Pan z Francji]

To si

mi jako

kłóci. Z jednej strony mów im „cze

ść

” i po imieniu, a z

drugiej nie chc

integrowa

. Mi to zwisa, bo wol

jak mi szef na

głowie nie siedzi i nie patrzy na r

ce, ale to i tak takie dziwne uczucie.

[Pan z W

gier]

Sami mened

erowie równie

nie dostrzegaj

kszych pozytywów zaistniałej

sytuacji.

Kiedy

to jeszcze siedzieli

my… znaczy my mened

erowie… razem ze

wszystkimi, w takich samych boksach w jednym miejscu, no to si

dym zagadało, poszło na piwo czy na imprez

, nawet niefirmow

Teraz, jak siedzimy w innym pomieszczeniu, to ju

nie jest tak jak

wtedy. [Pani Mened

er I]

Podobnie jak w zwiedzanych przez nas krajach, ka

dy obiekt turystyczny czy

sławna osoba ma po

con

sobie tablic

z podstawowymi informacjami, tak samo

przy ka

dej zatoczce jest umieszczona tablica ze zdj

ciami, imionami i nazwiskami

oraz j

zykami jakimi si

posługuj

osoby w niej siedz

ce. Dla wi

kszo

ci jest to du

udogodnienie, zwłaszcza,

e w firmie panuje zasada mówienia sobie na „ty”, a nie

sposób jest od razu zapami

stu imion.

Dobrze,

e te tablice przy ka

dym boksie ze zdj

ciami, nazwiskami i

działem, którym si

zajmujesz, bo mo

esz chocia

uda

e wiesz jak

kto

ma na imi

. [Pani z Polski]

Dostałam kiedy

jakie

pismo po niemiecku, przebiegłam si

po biurze

wyszukałam na tablicy niemieck

flag

i w 2 minuty miałam

przetłumaczony tekst. Dobrze,

e kto

o tym pomy

lał. [Pani ze

Szwecji]

Open space w kulturze korporacyjnej ewoluował z formy zupełnie wolnej od

jakichkolwiek granic do takiej, gdzie cienkie, niskie

cianki pomi

dzy biurkami dawały

chocia

złudzenie prywatno

ci. Wła

nie tak

form

przyj

ło Pacinimeg. O tyle o ile

sam open space nie ma zbyt wielu zwolenników, o tyle

cianki s

doceniane i

przyjmowane z entuzjazmem. Chocia

dy ma ku temu inny powód.

Lubi

sobie przypi

ąć

ró

ne rzeczy w moim boksie np. zdj

cie mojego

dziecka. [Pani z Francji]

dni kiedy dzi

kuj

Panu Bogu za te

cianki. To s

te dni, kiedy nie

mam co robi

i buszuj

w Internecie, a

cianki sprawiaj

e nikt tego

nie widzi. [Pan z Niemiec]

Mam tam wszystko, moje hasła do systemów, jakie

aktualno

ci,

rzeczy, których nie mog

zapami

, a o których nie mog

zapomnie

słówka szwedzkie, numery telefonów do mojej lokacji. Ka

cianka

jest zagospodarowana od góry do dołu i jeszcze mi mało. [Pani ze

Szwecji]

Mam taki patent. Jak mi si

chce spa

, to bior

kartk

i ołówek, opieram

głow

na r

ce i udaj

e co

pisz

, a tak naprawd

. Jak mam

czas to potrafi

tak nawet godzin

a i tak nikt nic nie widzi, bo s

cianki. [Pan z Niemiec]

3.4.2 Sprawa tarasu

W ka

dym mie

cie, które zwiedzamy jest takie miejsce, gdzie ludzie

szczególnie lubi

przebywa

. Odbywaj

tam ró

ne imprezy kulturalne i prywatne

spotkania. Mieszka

cy czuj

tam swobodnie i cz

sto je odwiedzaj

. Takim

miejscem w Pacinimeg jest taras.

Bezpo

rednie wyj

cie na taras znajduje si

na pi

tym pi

trze budynku, czyli na

trze „mojego” projektu, dlatego głównie korzystaj

z niego osoby pracuj

ce w

tym

e projekcie, chocia

zdarzaj

równie

przybysze z innych pi

ter. Ka

zatoczka biurek ma do dyspozycji drzwi balkonowe, które latem s

nieustannie

otwarte. Pracownicy wykorzystuj

pobyt na tarasie na swój sposób.

Ja chodziłam na taras tylko na papierosa i to dwa razy dziennie wi

nie czuj

winna temu, co si

stało. [Pani z Francji]

Jak były otwarte wszystkie drzwi, to cz

sto wychodziłem, potem jak

otwarte były ju

tylko te na ko

cu sali to tylko jak musiałem, na

papierosa albo co

, a teraz tak jak wszyscy w ogóle nie wychodz

. [Pan

z Niemiec]

Lubiłam wychodzi

, chocia

by porozmawia

chwil

i nie by

gle na

podsłuchu. Poza tym ta klima mnie dobija. Cały czas odk

d zamkn

taras chodz

z katarem. [Pani ze Szwecji]

Pracownicy bardzo pozytywnie wspominaj

jedno wydarzenie sprzed roku,

kiedy to zaraz po godzinach pracy na tarasie zorganizowano imprez

na koszt firmy

tylko dla pracowników projektu z pi

tego pi

tra.

To było super. Wszyscy si

bawili

my. Było piwo, które przywie

wózkiem do transportu paczek z fakturami. Zrobili

my wy

cigi na

krzesłach. [Pani ze Szwecji]

Pewnie dlatego tak bardzo lubiłem wychodzi

na taras, bo zawsze

przypominała mi si

jaka

mieszna historyjka z tamtego dnia. [Pan z

gier]

Podczas mojego pobytu w terenie doszło do powa

nego konfliktu pomi

dzy

pracownikami a mened

erami w sprawie tarasu.

[…] ostatnio postanowili

my zamkn

ąć

na stałe taras, bo był zbyt cz

sto

wykorzystywany do ró

nego rodzaju pogaduszek, papierosków itp.,

a do tego nie była przestrzegana zasada o tym,

e codziennie kto

musi na koniec dnia zamkn

ąć

i tak stał otwarty przez cał

noc… ale

wiesz… na takie rzeczy si

nie zwraca uwagi do momentu kiedy to nie

wpływa na prac

. Okazało si

e latem nasza szybko

ść

jest

kilkakrotnie mniejsza ni

zim

, a wszystko przez ten taras, na który bez

przerwy kto

wychodził. No wi

c go zamkn

my na amen i co si

okazało? Za dwa dni dostali

my petycj

wiesz w takiej

artobliwej niby

formie,

e wszyscy potrzebuj

wie

ego powietrza,

e zimno

od klimatyzacji,

e trzeba je

dzi

na dół na papierosa i

e prosz

o otworzenie tarasu. [Pani Mened

er I]

No i jak zamkn

li ten taras to ju

kompletna kaplica. Od tej klimy zimno

na maksa, jak znowu wył

czy

to duchota nie do wytrzymania. I tak

i tak nie dobrze. […] Nie wiem w sumie sk

d si

ta petycja wzi

ła ale

jak dali,

eby podpisa

do podpisałem. Chciałem

eby otworzyli. [Pan z

Niemiec]

Mimo du

ego zaanga

owania pracowników w cał

spraw

, mened

erowie

pozostali nieugi

ci.

cili

my maila w powa

nej formie,

e zamkni

cie tarasu ma inne

zadanie a nie zabieranie im

wie

ego powietrza czy innych bzdur…

troch

mnie przera

e wi

kszo

ść

z nich nie rozumie o co tak

naprawd

chodziło. [Pani Mened

er I]

Taras to było wa

ne miejsce dla pracowników, oaza spokoju i enklawa

prywatno

ci, co wielokrotnie podkre

lali w swoich wypowiedziach. Jednocze

nie byli

rozgoryczeni poprzez fakt jego zamkni

cia i nie rozumieli racji mened

erów.

Ostatecznie taras pozostał zamkni

ty, a pracownicy zje

ali na dół przed budynek,

aby zapali

papierosa czy porozmawia

Mnie tylko dziwi jedno. Zamkn

li taras bo za du

o czasu tam

dzali

my, tymczasem na jedno zej

cie na dół trzeba po

przynajmniej dziesi

ęć

minut. Kilka papierosów w ci

gu dnia i robi si

godzina czasu. [Pan z Niemiec]

Przywilej robienia sobie dodatkowych przerw dotyczy nie tylko osób pal

cych.

Osoby niepal

ce wykorzystuj

równie

liwo

ść

dla swoich spraw.

Mimo,

e nie pal

, to wychodziłam na taras i tak samo b

zje

ała

teraz na dół. Skoro osoby pal

ce maj

ten przywilej, dlaczego ja niby

nie mogłabym go mie

. [Pani ze Szwecji]

Jak mam potrzeb

to id

do galerii albo na jakie

szybkie zakupy.

Uwa

am,

e skoro Ci co pal

mog

sobie wychodzi

tyle razy ile chc

to ja mog

zrobi

jedno dłu

sze wyj

cie. […] Jak do tej pory nikt mi nie

zwrócił uwagi. [Pani z Włoch]

3.4.3 Kuchnia i małe ły

eczki

Drugim takim miejscem, jakim był taras, jest kuchnia. Przestronne miejsce, z

ym stołem na

rodku. Do dyspozycji pracowników pozostaje lodówka, zmywarka,

mikrofalówka, ekspres do kawy oraz dwa czajniki elektryczne. To tutaj wi

kszo

ść

nich sp

dza przerwy

niadaniowe i obiadowe.

niadaniowa to niby trwa pi

tna

cie minut, ale zanim si

wszystko

rozkr

ci rano to si

siedzi jakie

pół godziny. [Pani z Włoch]

Przerwa obiadowa czyli tzw. lunch jest obowi

zkowa i musi by

wykorzystana

pomi

dzy godzin

dwunast

a pi

tnast

. Wielu moich rozmówców narzekało na taki

stan rzeczy, inni widzieli w tym plusy.

Mnie to denerwuje,

e nie mog

sobie wyj

ść

wcze

niej jak nie pójd

obiad. [Pani z Francji]

Ja tego tak nie postrzegam. Jak mam zaplanowane jakie

zakupy czy

, to po prostu id

to zrobi

na długiej przerwie i nikt si

mnie nie

czepia. Jedni w tym czasie jedz

, a ja id

na spacer i ju

. Co mog

zarzuci

e nie chce mi si

ść

na zawołanie? [Pani z Niemiec]

Kuchnia to równie

miejsce, gdzie mo

na swobodnie porozmawia

oraz gdzie

odbywaj

wszystkie imprezy okoliczno

ciowe zwi

zane z pracownikami tj.

imieniny. Jednocze

nie kilku z nich zwróciło uwag

na fakt,

e jest to równie

bardzo

dobre miejsce do obserwacji.

Jak jestem w kuchni to staram si

nie mówi

zbyt gło

no i si

nie

wyró

nia

, nigdy nie wiadomo kto si

czai za lodówk

[…] kiedy

była

taka sytuacja,

e mened

erka zasłyszała co

w kuchni i osoba

poleciała, wi

c wol

tego unikn

ąć

. [Pani z Hiszpanii]

Mnie kiedy

mened

erka podejrzała w kuchni,

e jestem w odkrytych

butach i miałam pogadank

[…]normalnie przy biurku by w

yciu nie

zauwa

yła, ale one jak wchodz

do kuchni to od razu Ci

obcinaj

góry do dołu,

eby si

do czego

przyczepi

. [Pani z Włoch]

Jednym z powa

nych problemów, cz

sto poruszanych w rozmowach był

permanentny brak małych ły

eczek do herbaty. Firma wyposa

yła kuchni

nie tylko

w sprz

ty, ale równie

w zastaw

stołow

, w tym talerze, kubki oraz sztu

ce. O ile

widelców i no

y była zapewniona wystarczaj

ca ilo

ść

o tyle małe ły

eczki

charakteryzowały si

głym deficytem. Wywołuje to przeró

ne reakcje w

ród

pracowników.

Ja to si

nie patyczkuje tylko mieszam czym popadnie, ale wiem,

wielu to frustruje. [Pan z Niemiec]

To nie jest wina firmy, czy sprz

taczek, tylko nasza. Pomieszasz kaw

od razu ły

eczka jest brudna, robisz kolejn

i znowu to samo. Z reszt

podobnie jest z kubkami, niektórzy to maj

po kilka kubków na biurku i

brudzi

nast

pny. [Pani z Francji]

Z pozoru błaha rzecz jest powodem wielu konfliktów pomi

dzy pracownikami.

Mnie to doprowadza do szału jak widz

e ledwo która

pomieszała ju

wyrzuca ły

eczk

do zlewu. Wszyscy mnie tu chyba znaj

e jestem

na to wyczulona, a ile awantur zrobiłam z tego powodu to ju

tylko ja

wiem. [Pani z Hiszpanii]

Kwestie open space, tarasu oraz kuchni były szczególnie cz

sto poruszane

podczas rozmowy. Zwróciło to moj

uwag

przede wszystkim dzi

ki emocjom jakie

towarzyszyły moim rozmówcom. Mimo,

e w głównej mierze traktowali te tematy w

sposób

artobliwy, to jednak dla wielu problemem była szczera rozmowa w tej sferze.

Okazj

do tego była dopiero rozmowa z osob

z zewn

trz, kiedy to objawiły si

prawdziwe frustracje pracowników Pacinimeg.

3.5 Ludzie

Ludzie, ich charaktery, postrzeganie

wiata, rola w tworzeniu kultury oraz

stosunek do praw i obowi

zków, które sami stanowi

. To wszystko składa si

sposób wyodr

bniania konkretnych społeczno

ci spo

ród innych. Społeczno

ci te

integruj

i samorz

, organizuj

c przestrze

wokół siebie, tworz

c tym samym

jak

ąś

odr

bno

ść

, któr

w ko

cu mo

na nazwa

narodem. Oczywi

cie w

społecze

stwie istniej

ró

nego rodzaju grupy ludzi, którzy albo sami postanowili

zaznaczy

swoj

odmienno

ść

, albo zostało im to narzucone przez innych.

Podobnie jest w Pacinimeg. Podczas bada

wyodr

bniło si

kilka grup o

szczególnym znaczeniu dla organizacji. Grupy te współistniej

, istnienie jednej

warunkuje

ywot drugiej. Mamy tu przede wszystkim pracowników, przeło

onych i

klientów. Pracownicy i przeło

eni scharakteryzowali si

nawzajem podczas rozmów.

li chodzi o klientów, to niestety czytelnik musi si

zadowoli

jedynie obrazem,

stworzonym przez dwie poprzednie grupy.

3.5.1 Pracownicy

redniego szczebla

Grupa pracowników

redniego szczebla jest zdecydowanie najliczniejsza.

Firma, dla której pracuj

jest du

żą

, du

żą

, du

żą

firm

. W Polsce no

zatrudnia ponad tysi

c pracowników. […] No ostatnio jak przysłali nam

maila, to było chyba na wiosn

, to si

chwalili,

e zatrudniaj

1500 osób

w Krakowie. [Pan z Holandii]

W projekcie, przeze mnie badanym pracuje ok. 100 osób na stanowiskach

junior accountant, accountant oraz senior accountant.

Rekrutacja do firmy przebiega w trzech etapach: rozmowa telefoniczna, testy

kompetencyjne i j

zykowe oraz rozmowa z potencjalnym przeło

onym.

Wieloetapowo

ść

sprawia,

e Pacinimeg ma opini

niedost

pnego i presti

owego

pracodawcy. Jednak pracownicy widz

to winny sposób. Po wysiłku i zaanga

owaniu

w cały proces oczekuj

cej ni

dostaj

Ta firma uchodzi w pewnych kr

gach za bardzo presti

, do której

trudno si

dosta

, tymczasem dostaj

wszyscy, którzy aplikuj

Wystarczy zna

dobrze j

zyk obcy i mie

jako takie poj

cie o

matematyce. [Pani z Holandii]

[L]udzie licz

na to,

e jak ju

przeszli t

kilkustopniow

rekrutacj

e dostan

w zamian super prac

z indywidualnym podej

ciem i

wiesz jak si

orientuj

e nic takiego tutaj si

nie stosuje to najpierw

jest zdziwienie i niedowierzanie a potem nerwy a

w ko

cu rezygnuj

[Pani z Wielkiej Brytanii]

to głównie osoby bardzo młode, dla których zazwyczaj jest to pierwsza

praca. Cz

sto maj

wobec niej wygórowane oczekiwania.

Kole

anki i koledzy to studenci lub dopiero co byli studenci. Młode

osoby, pełne energii, wiedz

ce czego chc

, pełno pomysłów w głowie,

normalnie chc

, maj

.., siedzi im w głowie tylko awans i chc

go ju

teraz, natychmiast, za wszelk

cen

, czekaj

, s

bardzo

niecierpliwi, a to cz

sto ró

nie bywa. [Pan z Holandii]

[T]o s

ludzie młodzi albo bardzo młodzi, którzy cz

sto nie bardzo

wiedz

czego chc

, przychodz

do takiej firmy i my

e ju

im si

wszystko nale

y, pieni

dze i awanse […] A ju

zwłaszcza te drugie.

Popracuj

trzy miesi

ce i my

e wszystkie rozumy pozjadali. [Pani z

Wielkiej Brytanii]

Pracuj

tutaj ró

ni ludzie, głównie studenci lub

wie

o po studiach.

Ludzi starszych, w sensie po trzydziestce, mo

na policzy

na palcach

jednej r

ki. [Pani Mened

er I]

[J]estem jedn

z najstarszych osób w naszym projekcie. Mam 36 lat i…

chocia

w sumie to chyba jestem najstarsza, a przynajmniej nie znam

nikogo starszego. [Pani z Wielkiej Brytanii]

O ró

norodno

ci tej grupy

wiadczy jednak nie

rednia wieku, a wielo

ść

zainteresowa

i kierunków studiów.

Pracuj

tutaj ró

ni ludzie. Ja na przykład robi

doktorat z filologii

klasycznej, co raczej nijak si

ma do ksi

gowo

ci, a jednak sobie radz

Wszystko co robi

, robi

mechanicznie. [Pani z Holandii]

[J]a si

kompletnie przekwalifikowałam. Pracowałam ponad 10 lat w

swoim zawodzie […] poło

nej, a teraz poszłam na studia i

postanowiłam spróbowa

w innej firmie. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Grupa ta nie jest równie

spójna pod wzgl

dem charakteru i usposobienia jej

członków.

[S]

tu zarówno osoby nie

miałe nie lubi

ce si

wyró

nia

i te

przebojowe, kontaktowe. [Pani Mened

er I]

dy z pracowników w inny sposób postrzega pozostałych członków swojej

grupy.

[S]

dziwni. Mało energiczni, niekontaktowi. [Pani z Holandii]

Ogólnie bardzo fajni ludzie, zawsze mo

na na nich liczy

, jak si

człowiek pyta to pomog

na zasadzie wzajemno

ci. Bardzo fajnie si

współpracuje. W zasadzie to jest jeden z wi

kszych plusów tej firmy,

po prostu fajni ludzie. Prawie si

nie zdarza,

eby byli jacy

tacy, z

którymi mo

na by si

nie dogada

. To jest du

y plus tej pracy. [Pan z

Holandii]

Pracownicy

redniego szczebla s

podzieleni na zespoły tzw. teamy. Team

obsługuje od jednej do kilku lokacji w zale

ci od jej wielko

ci. Integracja w obr

bie

teamu jest bardzo zaawansowana, przede wszystkim dlatego,

e specyfika pracy

jego członków jest identyczna, co sprzyja kontaktom. Pracownicy bardzo doceniaj

to,

e mog

uzyska

pomoc od swoich kolegów, bez konieczno

ci ujawniania si

problemem swoim przeło

onym.

[Z]awsze pierwsz

osob

, do której si

zwracałam była ona. Raz na

mnie tak wrzasn

ła,

e nie ma teraz czasu i

e mo

e ze mn

porozmawia

za 2 godziny,

e ludzie z drugiego ko

ca sali zwrócili na

to uwag

. Poczułam si

okropnie, a ona nawet nie podniosła na mnie

wzroku. [Pani z Holandii]

Przesadna ambicja i gł

bokie przekonanie o warto

ci swojej pracy to cechy

szczególnie cz

sto przypisywane pracownikom ni

szego szczebla Pacinimeg, do

których równie

sami si

przyznaj

. Nawet doskonale wykonane zadanie nie

przynosi im takiej satysfakcji jak przeci

tne dokonanie, ale docenione przez

przeło

onego. W zwi

zku z tym pracownicy szczególnie emocjonalnie reagowali gdy

podczas rozmowy pojawiał si

temat motywacji i zainteresowania. Były to opinie

negatywne. Wi

kszo

ść

moich rozmówców czuła si

niedoceniona i niezauwa

ona.

Tak naprawd

mog

nic nie robi

cały dzie

i nikt nie zwróci mi uwagi i

na odwrót. Mog

zarobi

mier

i te

nikt nie wysili si

o słowo

pochwały. Ka

dy zagryza wargi i po prostu robi. Podobno istnieje jaki

system ocen rocznych, ale jeszcze go nie do

wiadczyłam i

podejrzewam,

e nie do

wiadcz

. Po prostu nie dotrwam do tego

czasu. [Pani z Holandii]

W momencie kiedy wykonujesz jedn

i t

sam

czynno

ść

przez cały

czas, bo na tym polega ta praca, na ksi

gowaniu w systemie, jest

bardzo ale to bardzo potrzebny system motywacyjny….jaaa si

na tym

słabo znam, ale wiesz ju

nawet nie mówi

o premiach pieni

ęż

nych, ale

o dobrym słowie… .chocia

swoj

drog

to team leader powinien mie

do dyspozycji co miesi

c chocia

200zł, tak aby mógł wyró

kogokolwiek. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Tematem, który bardzo szybko si

ujawniał przy okazji rozmowy o motywacji

było wynagrodzenie. Wi

kszo

ść

była zadowolona ze swoich zarobków. Podkre

lali

równie

uczciwo

ść

firmy w tej kwestii, zwłaszcza je

li chodzi o terminowo

ść

wypłat.

Zawsze mam wypłat

na czas. Jeszcze si

nie zdarzyło,

eby był

chocia

dzie

opó

nienia. [Pani z Włoch]

dy pracownik, wyrabiaj

cy nadgodziny otrzymuje za nie zgodn

przepisami zapłat

. Z podobn

rzetelno

firma podchodzi do urlopów.

Wszystkiego pilnujemy sami, wi

c nie mo

e by

le […] na koniec

miesi

ca ka

dy wypełnia swoj

baz

czasu pracy w Internecie, potem

team leader to weryfikuje i ju

nie mo

na tego zmieni

. [Pan z Wielkiej

Brytanii]

Dodatkowo Pacinimeg jest elastyczne je

li chodzi o godziny pracy. To jest

sto głównym powodem, dla którego studenci decyduj

aplikowa

i firma jest

tego

wiadoma.

Pisałam prac

magistersk

przez pół roku i poszli mi na r

i dali mi

6/8 etatu […] To mi si

w tej firmie podoba. Wiedz

, ze skoro

zatrudniaj

studentów takie sytuacje si

zdarzaj

i s

elastyczni. Mog

wychodzi

na zaj

cia w czasie pracy, odrabiam to potem, przychodz

wcze

niej lub wychodz

pó

niej. [Pani ze Szwecji]

Nie oznacza to jednak, ze panuje kompletna dowolno

ść

w godzinach pracy.

Zarówno do zostania po godzinach, jak i wyj

cia wcze

niej niezb

dna jest zgoda

bezpo

redniego przeło

onego, co przysparza mu zazwyczaj dodatkowej pracy.

Jest tego strasznie du

o bo wi

kszo

ść

pracowników to studenci, a

polityka firmy jest taka,

e maj

swobod

przychodzenia i wychodzenia

z pracy (oczywi

cie w granicach rozs

dku). Wi

c a to sesja, a to wa

kolokwium, a to musz

do biblioteki bo zamkn

. Gdybym tego na

bie

żą

co nie kontrolowała pogr

ąż

yliby

my si

w chaosie. [Pani z Polski]

Grupa pracowników

redniego szczebla jest bardzo zró

nicowana, a jednak

potrafi si

zorganizowa

i zintegrowa

w chwili kryzysu tj. na przykład sprawa tarasu

omówiona ju

wcze

niej.

Zapytani o to, czego im najbardziej brakuje w pracy, wszyscy bez wahania

odpowiadali,

e komunikacji. Kiedy zaczynali

my dr

ąż

temat okazało si

e w tej

kulturze słowo mówione dawno przestało si

liczy

. Obecnie najbardziej cenione s

maile. Ka

de najmniej wa

ne ustalenie czy rozmowa musi mie

swoje

odzwierciedlenie w li

cie elektronicznym, bo w innym wypadku jest uznawana za

niebył

W tej firmie nikt nikomu na słowo nie wierzy. Na wszystko trzeba mie

dowód najlepiej na pi

mie. A

e nikt ju

listów i poda

nie pisze, to

głównym dowodem jest zawsze mail. Na komputerach mamy

zablokowane zegarki, co powoduje, ze data maila jest zawsze

prawdziwa i nie ma mo

liwo

ci oszukania, ze co

tam napisałam

wcze

niej a co

pó

niej. […] Maile i komunikator zamiast rozmów na

ywo. Te boksy ze

ciankami,

e nikogo nie widzisz. Ostatnio to nawet

taras zamkn

li,

eby nie wychodzi

na niego zbyt cz

sto na pogaduchy.

[…]. Przychodzisz do pracy,

eby pracowa

. No ale bez komunikacji to

ta cała firma niedługo umrze

mierci

naturaln

. [Pani z Holandii]

dy team ma obowi

zek spotka

raz w miesi

cu, aby omówi

bie

żą

sprawy. Owe sprawy s

nast

pnie skrupulatnie spisywane do pliku na serwerze

ogólnodost

pnym tak, aby ka

dy mened

er czy te

zwykły pracownik mogli mie

nich wgl

d. Sprawia to,

e nic nie jest tajne. Wszyscy wiedz

jakie problemy

pojawiaj

w innych zespołach. Wydaje si

to by

dobrym poniewa

zapewne

pozwala ich unikn

ąć

wielu innym pracownikom.

Moi rozmówcy równie cz

sto wymieniali brak to

samo

ci i poczucia własnego

indywidualizmu jako czynnik skutecznie zniech

caj

cy do przychodzenia do pracy.

Indywidualne podej

cie do pracownika to jeden z najcz

ęś

ciej wymienianych i

żą

danych aspektów pracy, co jednak przy tak du

ej liczbie pracowników

wykonuj

cych bardzo podobne czynno

ci jest praktycznie niemo

liwe. Pracownicy

Pacinimeg wydaj

to rozumie

dlatego mówieniu o tym nie towarzyszyły

przesadne emocje.

W sumie to s

ró

ni ludzie. Jedni lubi

eby zwraca

na nich uwag

inni nie. Jakby si

tak zagł

bia

w psychik

dego to by si

okazało,

e firma musi dla ka

dego zatrudni

psychoanalityka, bo normalny szef

sobie z tym nie poradzi. [Pan z Niemiec]

Ci, którzy czuj

prawdziw

potrzeb

, aby si

wyró

nia

i by

zauwa

anym,

znajduj

na to sposoby.

W sensie wiesz no wsz

dzie mnie pełno. Lubi

w centrum uwagi, a

do tego jestem pracoholikiem. [Pani z Wielkiej Brytanii]

To, w jakim stopniu pracownik został zauwa

ony i doceniony okazuje si

podczas oceny rocznej, której poddawani s

wszyscy pracownicy. Przed kluczow

rozmow

zarówno pracownik jak i jego bezpo

redni przeło

ony otrzymuj

identyczny

formularz, który maj

obowi

zek uzupełni

. Głównymi punktami w nim zawartymi s

osi

gni

cia pracownika, obszary, nad którymi musi popracowa

oraz kierunki w

których chciałby si

rozwija

. Nast

pnie nadchodzi termin rozmowy, podczas której

obie osoby konfrontuj

swoje formularze. Pracownicy uwa

to za bardzo dobre

rozwi

zanie, mimo,

e widz

w nim pewne uchybienia.

Stosowana jest jedna skala oceny dla normalnego pracownika i dla

mened

era. Tam jest,

e wysok

ocen

na zdoby

jedynie w

przypadku, gdy masz szczególne zasługi dla firmy, wprowadzisz jak

ąś

innowacj

czy kluczowe zmiany do projektu. A jak

ja mam ku temu

liwo

ść

adn

. Wi

c wszyscy tu zazwyczaj dostajemy 5 albo 4 w

ocenie i tyle. [Pan z Francji]

Wielu jednak zaznaczało,

e system ocen rocznych daje im poczucie

zainteresowania i chocia

odrobin

informacji zwrotnej o sobie samych i o swoich

osi

gni

ciach.

Pracownicy bardzo ch

tnie zatrzymywali si

na tematach zwi

zanych z ich

yciem prywatnym. Wielu z nich jest ju

lubie, niektórzy maj

dzieci. Bardzo

pozytywnie reagowali kiedy wyra

ałam zainteresowanie w tym obszarze. Czuli si

komfortowo i bardzo si

rozlu

niali. Wtedy te

ich opowie

ci schodziły na temat

spotka

towarzyskich w gronie współpracowników. Okazywało si

e mimo du

ego

zró

nicowania jakim charakteryzuje si

ta grupa, to nadal s

oni studentami lub

wie

ymi absolwentami, którzy lubi

bawi

i przebywa

we własnym

towarzystwie. W zwi

zku z tym, ze dane mi było uczestniczy

w kilku takich

spotkaniach, mog

stwierdzi

e sprawy słu

bowe nie znikały wraz z wyj

ciem z

pracy. Wi

kszo

ść

czasu sp

dzonego w barze czy kawiarni sp

dzali na dyskusjach jej

dotycz

cych i ró

nych innych aspektach mniej lub bardziej z ni

zwi

zanych.

3.5.2 Przeło

eni

W ka

dym pa

stwie istnieje zazwyczaj grupa trzymaj

ca władz

. To hasło

spopularyzowane na potrzeby polskiego

wiata polityki znalazło odzwierciedlenie w

Pacinimeg. Do niewielkiej stosunkowo grupy przeło

onych zaliczyłam team leaderów

oraz mened

erów projektu. Projekt jest zarz

dzany przez czterech mened

erów i

podległych im dwunastu team leaderów. Rola jednych i drugich jest znacz

ca i

bardzo wa

na dla prawidłowego funkcjonowania projektu, jednak nie do ko

zrozumiana przez podwładnych. Zdania s

podzielone, ale panuje ogólne

przekonanie o lenistwie przeło

onych. Dotyczy to postrzegania pracy mened

erów

przez team leaderów.

Jak jeste

mened

erem to tylko wydajesz polecenia, oddelegowujesz

swoje zadania do team leaderów, organizujesz jedno spotkanie na

miesi

c i tyle. [Pani z Polski]

Dla mnie wystarczaj

cy jest fakt,

e ja mam pod sob

6 osób w

porywach do 12 (bo i takie czasy były). Natomiast mened

erów jest 4 i

dy ma pod sob

po 3 team leaderów. Chyba łatwiej jest rozliczy

skontrolowa

3 osoby ni

12. Przynajmniej mi si

wydaje,

e łatwiej.

[Pani z Polski]

Podobnie pracownicy

redniego szczebla nie dostrzegaj

zasług team

leaderów dla rozwoju zespołu i jego członków.

Ja nie mam czasu na patrzenie ludziom na r

ce. Wiem,

e dziennie

spala paczk

papierosów co si

równa 20 wyj

ciom na dwór. Jedno

wyj

cie to przynajmniej 15min, co daje 5h w ci

gu dnia. Mo

e jej praca

jest bardziej nerwowa, bo w ko

cu odpowiada za cały team ale bez

przesady. Do tego dochodzi ponad pół godziny na obiad i pół godziny

niadanie i zostaje jej tylko 2h na prac

. Nic dziwnego,

e ci

gle

zostaje po godzinach. [Pani z Holandii]

To s

ludzie, którzy przychodz

o której chc

, wychodz

o której chc

nic nie robi

poza tym. Przynajmniej ja tego nie do

wiadczam. Siedz

swoim pokoju i tyle. [Pani z Holandii]

Niektórzy dostrzegaj

jednak,

e brak zaanga

owania w

ycie samego

zespołu wynika z nadmiaru innych obowi

zków.

No wi

c, wg mnie, na mój gust, team leaderzy s

nad wyraz

obci

ąż

onymi osobami, maj

bardzo du

o obowi

zków i tak naprawd

nie maja czasu […]team leader, słowo leader do czego

zobowi

zuje, a

tak naprawd

moim zdaniem to całe okre

lenie jest niesłuszne, nie

odpowiada temu, czym oni si

zajmuj

. Oni s

w zasadzie od

administracyjnych rzeczy i od takiego skomplikowanego ksi

gowania,

nie spełniaj

takich obowi

zków prawdziwego leadera. Maj

swoj

dru

ynk

, robi

te swoje statystyki i inne zwi

zane z rzeczami takimi jak

urlopy no ale to ma si

nijak do całego zespołu. [Pan z Holandii]

Pracownicy ni

szego szczebla nie czuj

równie

adnej wi

zi ze swoimi

przeło

onymi.

[W]iem jak wygl

daj

, jak si

nazywaj

, mijam ich na korytarzy, ale

rozmawia

z nimi to nieeee, nie specjalnie. Nie wiem co ta osoba robi,

za co jest odpowiedzialna i tak nie specjalnie mi si

to podoba. [Pan z

Holandii]

Podczas rozmów wyłonił si

obraz przeło

onego, którego nale

y si

raczej

szanowa

i na

ladowa

aden z rozmówców nie postawił swojego

przeło

onego jako niedo

cignionego wzorca. Wr

cz przeciwnie, kiedy rozmowa

schodziła na ten temat, wi

kszo

ść

rozmówców si

denerwowała, okazywała smutek i

roz

alenie. Głównym tego powodem był brak autorytetu u niektórych przeło

onych.

Osoby te zostały awansowane z rekrutacji zewn

trznych od razu na stanowiska

mened

erskie. Wielu pracowników podkre

lało jak wa

ne jest przyswojenie pewnych

zasad i zdobycie do

wiadczenia na wszystkich stanowiskach, pocz

wszy od tego

najni

szego w hierarchii, tak aby móc tym nast

pnie imponowa

i wzbudza

respekt

ród swoich podwładnych.

3.5.3 Klienci

Przyznam,

e pisanie tej cz

ęś

ci b

dzie równie ekscytuj

ce dla mnie jako

autorki, jak czytanie jej przez czytelnika. Dzieje si

tak dlatego,

e b

starała

stworzy

obraz grupy, której nie poznałam osobi

cie, tym samym nie miałam nawet

okazji porozmawia

adnym z jej przedstawicieli.

W zwi

zku z tym,

e nikt nie był mi w stanie udzieli

rzetelnej informacji na

temat liczby klientów Pacinimeg, postanowiłam nie dr

ąż

tematu, gdy

uzyskana

ilo

ść

mogłaby by

nieprecyzyjna a co za tym idzie fałszywa, co prowadziłoby do

wyci

gni

cia fałszywych wniosków lub przemy

czytelnika. Jedno jest pewne s

to du

e albo bardzo du

e korporacje. Firmy działaj

ce w ró

nych dziedzinach

ycia,

sto notowane na giełdach

wiatowych.

Nie zagł

białam si

równie

w t

kwesti

głównie ze wzgl

du na to, co mówili

pracownicy tego konkretnego klienta, których badałam.

No ja pracuj

dla klienta , który zajmuje si

rolnictwem i chemi

. To jest

w ogóle ciekawa rzecz, bo cz

sto dochodzi to tego stopnia,

przestajesz si

identyfikowa

z Pacem jako z Twoj

firm

i zaczynasz

mówi

e t

firm

jest klient, dla którego pracujesz. Pac ma wielu

klientów. Mo

na zmienia

prac

w ramach jednej firmy, któr

jest Pac,

przechodz

c do innego klienta i cz

sto si

okazuje,

e masz poczucie

zmiany całej firmy. Inna kultura, inna praca, inne standardy, inne relacje

z klientem. [Pan z Holandii]

Podobne my

li pojawiały si

sto w wypowiedziach, a skoro nie miałam

dost

pu do innych projektów, postanowiłam skupi

na charakterystyce tego

jednego klienta. Jedna z rozmówczy

dała mi jednak do zrozumienia,

e nawet jeden

klient jest na tyle zró

nicowany,

e przysparza to cz

sto dodatkowej pracy i

problemów.

Pracujemy dla jednego klienta, a mamy do czynienia z lud

mi z całego

wiata. Masz okazj

sprawdzi

w ró

nych sytuacjach, obcowa

ró

nymi lud

mi. Z jednej strony jest to fajne, a z drugiej cz

sto

ce, bo do tego do czego nas przyzwyczajaj

np. Niemcy, to np.

Włochom nie mie

ci si

w głowie […] z jednej strony to s

stereotypy, a

z drugiej po prostu to czego codziennie do

wiadczamy. [Pani Mened

Praca z klientem rozpoczyna si

od tzw. transition, czyli delegacji

pracowników Pacinimeg do siedziby danej firmy w danym kraju.

[J]ak mamy nowego klienta to jedziemy do jego siedziby w ró

nych

krajach i ustalamy zakres działa

z ka

dym oddziałem osobno, bo

wiadomo,

e oni musz

działa

wg przepisów danego pa

stwa, wi

tak naprawd

pracuj

c dla jednego klienta, obsługujemy klika ró

nych

firm. [Pani Mened

er I]

W zwi

zku z tym,

e klient ten posiada oddziały prawie w ka

dym pa

stwie

europejskim, podobnych delegacji odbyło si

kilkana

cie. Sukcesywnie przejmowano

ksi

gowo

ść

tych

e oddziałów, tak aby obecnie krakowskie Pacinimeg obsługiwało

cało

ść

procesów ksi

gowych zlokalizowanych w Europie.

Mamy tutaj dział zobowi

, nale

ci oraz ksi

główn

, czyli

inaczej AP, AR i GL dla ka

dego kraju czyli lokacji. [Pan z Niemiec]

Po przej

ciu procesów kontakt z klientem jest ograniczony do telefonicznego i

mailowego.

Tak w 95% jest to kontakt, który odbywa si

drog

mailow

, w 1%

droga telefoniczn

, a w czterech procentach innymi drogami:

komunikatory itd. [Pan z Holandii]

Kontakt osobisty jest znikomy, a je

li ju

wyst

puje, to jest to wielkie

wydarzenie w firmie.

Zje

wszyscy najwa

niejsi z oddziałów i jest taka nawet

powiedziałbym feta. Zapraszaj

nas na kolacj

, zwiedzamy Kraków.

[Pan z Francji]

Relacje z klientem je

li nie s

przyjazne, to przynajmniej poprawne

biznesowo. Wi

kszo

ść

pracowników jednak podkre

la ich znaczenie w codziennej,

ść

monotonnej pracy.

[T]eraz sobie akurat nie przypomn

, ale na przykład mailowe to były

takie ludzkie wymiany zda

typu: co tam u Ciebie?, jaka pogoda?

Standardy… jak tam u Twoich dzieci?, u moich dzieci…? Takie miłe

zachowania,

eby podtrzyma

kontakt. Od razu si

lepiej pracuje, bo

masz mił

atmosfer

pracy. [Pan z Holandii]

Ja akurat w swojej lokacji mam kontakt z młodym chłopakiem, wi

nawet jak gadamy o pracy, to na luzie. Bardzo to lubi

, bo nie mam

stresu jak musz

z nim załatwi

. [Pani z W

gier]

Przysyłaj

zdj

cia dzieci, z wakacji. Czasami to mam z nimi lepszy

kontakt ni

z kim

, kto siedzi obok. [Pani z Hiszpanii]

Podobnie jak nieprawidłowe relacje z przeło

onym, tak samo konflikt w

kontakcie z klientem potrafi skutecznie zepsu

atmosfer

pracy.

Miałam tak

sytuacj

kiedy

e klient mnie bardzo

le potraktował.

Poczułam si

jakby mnie kto

zmieszał z błotem. [Pani z Włoch]

Podobnych sytuacji było jednak niewiele, a moi rozmówcy podkre

lali przede

wszystkim pozytywne aspekty kontaktu z klientem. Zazwyczaj osoby zatrudnione w

oddziałach klienta trudno si

przyzwyczajały do tego,

e ich ksi

gowo

ść

jest

prowadzona w innym kraju cz

sto im nie znanym. Wszelkie konflikty wynikały

zazwyczaj z ró

nic pomi

dzy charakterami narodowo

ci. Mo

liwo

ść

radzenia sobie z

takimi przypadkami pracownicy okre

lali jednak jako plus tej pracy i wypowiadali si

o nich z pozytywnym entuzjazmem.

Wielu zwracało równie

uwag

na mo

liwo

ść

rozwijania umiej

tno

interpersonalnych oraz nauki j

zyków obcych podczas pracy z klientem.

Bardzo sobie ceni

e mog

ywa

w pracy hiszpa

skiego. Trudno

znale

źć

prac

, w której byłby to przydatny j

zyk. [Pani z Hiszpanii]

Wszystkie trzy grupy współistniej

i oddziałuj

na siebie. Nastroje panuj

ce w

jednej z nich s

momentalnie przenoszone do drugiej, a tak

e maj

wpływ na

charakter interakcji zachodz

cych pomi

dzy poszczególnymi grupami. Wystarczy

jedna zdenerwowana osoba w całej tej zbiorowo

ci i tworzy si

ła

cuszek konfliktów.

Jest to konsekwencj

pracy z tak wieloma lud

mi jednocze

nie. Pracownicy

szczególnie cz

sto zwracali na to uwag

. Na ko

cowy wynik składa si

nie tylko ich

praca, ale nastroje i emocje towarzysz

ce innym.

3.6 Prawa i przywileje

W tej cz

ęś

ci zaznajomi

czytelnika z prawami jakie posiada pracownik

Pacinimeg. To wła

nie kwestia bonusów, dodatków, talonów, imprez oraz innych

wymiernych korzy

ci płyn

cych z pracy w Pacie była powodem do dumy

pracowników i zazdro

ci tych, którzy z ta firm

nie mieli do czynienia. O tyle o ile

dost

p do niektórych praw nie trudno uzyska

, to niektóre przywileje s

obwarowane

wieloma warunkami i aby z nich skorzysta

pracownik musi si

postara

i wyró

Zapewne zwrócił uwag

czytelnika fakt,

e zamiennie u

ywam słów „prawa” i

„przywileje”. Uczyniłam tak dlatego,

e powszechnie przyj

te znaczenia tych

e słów

odbiegaj

nieco od sytuacji zaistniałej na moim terenie badawczym. Przywilej to co

zarezerwowanego dla w

skiej grupy odbiorców, szczególnie zasłu

onych lub

wyró

niaj

cych si

niespotykanymi cechami. Jednocze

nie przywileje to rzeczy lub

udogodnienia, które s

bardzo po

żą

dane i staj

powodem do zazdro

ci innych

ludzi. Prawa tymczasem s

nadawane osobnikom niejako z zasady czy z urz

du. W

normalnych okoliczno

ciach nie ma mo

liwo

ci pozbawi

kogo

prawa do

czegokolwiek, w przeciwie

stwie do przywileju, który mo

e zosta

w ka

dej chwili

zniesiony. Ró

nica pomi

dzy tymi dwoma poj

ciami wydaj

zaciera

Pacinimeg. To, co mogłoby si

wydawa

ym przywilejem dla osoby z zewn

trz,

czyli bezpłatna prywatna opieka lekarska czy talony do kina lub teatru, w Pacie jest

prawem ka

dego pracownika.

Obecnie najbardziej po

żą

dana jest prywatna opieka medyczna. [Pani z

Francji]

Ja uwielbiam chodzi

ze znajomymi do kina za talony z pracy.

Zabieram ich wszystkich i idziemy paczk

. [Pani z Włoch]

Przydział talonów do kina, teatru, kr

gielni i innych rozrywek odbywa si

kwartał. Ka

dy z pracowników ma do dyspozycji pewn

kwot

, za któr

odbiera

dowolne talony, w ilo

ciach, na które pozwala mu przydzielona kwota.

Co mi si

podoba to, to,

e im wy

sze stanowisko tym pracownik

dostaje mniejsz

kwot

na talony. Tu wida

sprawiedliwo

ść

. [Pan z

Niemiec]

Pacinimeg obdarowuje równie

swoich pracowników z okazji

ta jest prawdziwa uczta zakrapiana talonami SodexHo.

Uwielbiam to. [Pan z Anglii]

Dostajemy bony SodexHo na mikołajki i na

ta. W sumie zbiera si

niezła suma. [Pani z Hiszpanii]

Wystarczaj

cym osi

gni

ciem pracownika Paca, aby mógł on korzysta

wszystkich tych przywilejów jest ju

samo to,

e jest on pracownikiem Paca. Do

podobnych bonusów nale

y zaliczy

ść

sto organizowane imprezy firmowe.

Mimo to kilka osób nawet w tym obszarze doszukało si

negatywnych aspektów.

Raz czy dwa do roku s

takie pikniki pracownicze z piwkiem z darmo i

ró

nymi rozrywkami. S

imprezy w klubach w Krakowie z talonami

na piwo. Szkoda tylko,

e o integracj

dbaj

tylko poza godzinami

pracy, a w czasie pracy skutecznie ja niszcz

. [Pani z Holandii]

Natomiast to, co osoba z zewn

trz potraktowałaby jako prawo ka

dego

pracownika, czyli szkolenia i awanse, wi

kszo

ść

zatrudnionych w Pacinimeg okre

jako niemo

liwe do zdobycia lub osi

gni

cia. Głównym tego powodem jest brak

jasnych i ogólnodost

pnych zasad awansu oraz kwalifikowania si

do odbycia

szkolenia. Firma obiecuje szkolenia z rachunkowo

ci, Excela oraz SAP-a- programu

na którym tu wszyscy pracuj

. Niekonsekwencja firmy w spełnianiu tych

e obietnic

była powodem narzeka

pracowników.

Na pocz

tku miałam powiedziane,

e odb

szereg szkole

dofinansuj

mi nauk

zyka itd. Tymczasem pracuj

pół roku i nic.

Chciałam si

ubiega

o dofinansowanie, ale si

okazało,

e włoski nie

dzie mi przydatny w pracy. Doskonale wiedz

e potrzebuj

dogł

bnego szkolenia z rachunkowo

ci, bo si

na tym kompletnie nie

znam. Widz

e daje sobie rad

mimo to, wi

c uwa

e mog

pracowa

skutecznie i bez szkolenia. [Pani z Holandii]

Tymczasem mened

erowie usprawiedliwiaj

taki stan rzeczy.

Nie mo

emy wszystkich szkoli

naraz. To jest niemo

liwe. Szkolenia

organizowane s

dla całej firmy, nie dla poszczególnych projektów,

c liczba osób musi by

ograniczona. Jakby nagle wszystkie osoby z

chocia

by jednego teamu poszły si

szkoli

danego dnia powstałby

totalny chaos. Po drugie musimy najpierw sprawdzi

czy dana osoba

sobie radzi lub nie bez szkolenia i jaki ma stopie

przyswajania wiedzy,

a to trwa. Rada jest jedna- czeka

. [Pani Mened

er II]

To, co przede wszystkim wabi nowe osoby do aplikowania do Pacinimeg to

obietnica dofinansowania nauki j

zyka obcego oraz zewn

trzne szkolenia na

samodzielnego ksi

gowego. Szczególnie to drugie jest po

żą

dane poniewa

pozwala

na zdobycie uprawnie

do prowadzenia własnej działalno

ci w tym zakresie, a co za

tym idzie s

bardzo kosztowne i cenione przez pracowników. Istnieje jednak jedno

obostrzenie dost

pu do takiego szkolenia.

[M]o

na mie

sfinansowany kurs na samodzielnego ksi

gowego, ale

eby to dosta

musisz podpisa

lojalk

na dwa lata […] No taki

dokument,

e b

dziesz pracowała w tej firmie przez okre

lony czas…

wiesz no w ko

cu inwestuj

w Ciebie, wi

c musz

mie

pewno

ść

e im

to zwróci w postaci Twojej, lepszej pracy. [Pani z Wielkiej Brytanii]

To kosztuje ponad pi

ęć

tysi

cy. Czekałam dwa lata

eby mnie wysłali

na to, wi

c jeszcze dwa jak popracuje to nic mi si

nie stanie. [Pani z

Francji]

Dofinansowanie nauki j

zyka łatwiej zdoby

. Istotnym jest, aby j

zyk obcy

ywany w pracy był niezb

dny do jej prawidłowego wykonywania.

Ja posługuj

gierskim. To do

ść

niespotykany j

zyk dlatego

nietrudno mi było dosta

dofinansowanie. Gorzej maj

Ci z angielskim

czy niemieckim. [Pani z W

gier]

Prawo do awansu jest równie trudne do wyegzekwowania. Pracownicy skar

żą

na niejasne zasady i brak konkretnych wytycznych.

W tej firmie bardzo trudno jest dosta

awans. Ju

nawet nie mówi

awansie na jakie

szczególne stanowisko, ale na takie jak ja, gdzie

zakres obowi

zków nie zmienił mi si

za bardzo, tylko ta nazwa no i

par

złotych do pensji. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Nawet ci, którzy dost

pili zaszczytu awansu, nie s

do ko

ca pewni czym

zostało to spowodowane.

e tym,

e ci

gle po godzinach zostaj

. Nie wiem. Znaczy

powiedzieli,

e si

wyró

niam wiedz

i do

wiadczeniem. [Pan z Polski]

Tak czy inaczej musiałam zwróci

czym

ich uwag

i chyba wol

e były to moje umiej

tno

ci ni

wiek….chocia

szczerze Ci

powiem,

e nie wiem jak to zrobiłam. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Dodatkowo negatywne uczucia pot

guje fakt,

e sam awans niewiele zmienia

w zakresie obowi

zków, co w konsekwencji rzutuje na perspektyw

rozwoju

zawodowego pracownika.

Jak ja si

mam rozwija

skoro ci

gle stoj

w miejscu. Nawet jak mi si

zmieni z junior acoountant na accountant a potem na senior

accountant, to i tak ci

gle b

robiła to samo… no tragedia. [Pani z

Holandii]

Niewielu pracowników Pacinimeg mo

e si

pochwali

naprawd

długim

sta

em pracy. Składa si

na to wiele czynników. Głównym jednak powodem jest

wrodzona niecierpliwo

ść

młodych ludzi, którzy nie mog

doczeka

na awans lub

podwy

dlatego odchodz

Młode osoby, pełne energii, wiedz

ce czego chc

, pełno pomysłów w

głowie, normalnie chc

, maj

... , siedzi im w głowie tylko awans i chc

go ju

, teraz, natychmiast, za wszelk

cen

, czekaj

, s

bardzo niecierpliwi, a to cz

sto ró

nie bywa. [Pan z Holandii]

Taki stan rzeczy

le wpływa na nastroje i pomniejsza warto

ść

awansu w

oczach pracowników. Dochodzi do sytuacji, gdzie pracownik przestaje by

motywowany z jakiejkolwiek strony. Ani mo

liwo

awansu, poniewa

nie niesie on

za sob

adnych znacz

cych profitów, ani finansowo, poniewa

firma nie stosuje

adnych pieni

ęż

nych form premiowania. Dodatkowo przeło

eni nie motywuj

swoich

podwładnych tzw. „dobrym słowem”. Pracownicy wydaj

zrezygnowani i

niech

tnie podejmowali ten temat.

Zazwyczaj rozmowy o prawach i przywilejach rozlu

niaj

atmosfer

oraz

sprawiaj

e rozmówca bardziej si

otwiera. W tym przypadku było zupełnie inaczej.

Pracownicy Pacinimeg nawet pozytywne aspekty traktowali zdawkowo, nie

zagł

biaj

c si

w temat. Wielu z nich jednak twierdziło,

e to wła

nie te rzeczy

sprawiaj

e pozostaj

w Pacinimeg na dłu

ej. Zwłaszcza starsi sta

em pracownicy

podkre

lali znaczenie przywilejów dla ch

ci codziennego wstawania do pracy.

Jednocze

nie ci młodsi stwierdzali,

e to ich nie zadowala, przynajmniej nie w takim

stopniu w jakim by sobie tego

yczyli. Prawa i przywileje powinny dawa

pracownikom poczucie bezpiecze

stwa i zadowolenia. O tyle o ile pierwsza potrzeba

jest zazwyczaj zaspokojona o tyle z ta drug

pewne problemy.

3.7 Obowi

zki

W cz

ęś

ci tej postaram si

przybli

specyfik

pracy w Pacinimeg. Moi

rozmówcy bardzo si

ywiali, kiedy rozmowa schodziła na ten obszar

zainteresowania, co wydawa

by si

mogło dziwne w porównaniu z emocjami jakie

towarzyszyły z pozoru pozytywnym przywilejom. W ogólnym obszarze obowi

zków

wyró

niło si

kilka głównych w

tków.

Wszyscy szczególnie ch

tnie opowiadali o swojej pracy, o jej charakterze i

szczegółach. Zdaj

c sobie spraw

z mojej niewiedzy starali si

tłumaczy

powoli i jak

najdokładniej wyja

specyfik

swoich codziennych obowi

zków.

Pracuj

w Dziale Zobowi

firmy, która zajmuje si

produkcja nasion

i nawozów sztucznych. Jest to bardzo du

a firma, notowana na giełdzie

nowojorskiej, która ma oddziały na całym

wiecie. My w Krakowie

obsługujemy wszystkie europejskie oddziały. Ja pracuj

dla lokacji

holenderskiej, która jest jedn

z najwi

kszych. Codziennie przychodz

do nas paczki z fakturami, które musimy zaksi

gowa

i zapłaci

. Ja si

zajmuj

ksi

gowaniem co jest cz

ęś

procesowania. [Pani z Holandii]

Ja… pracuje na stanowisku, które…które si

zajmuje baz

approvalow

. […] wysyłam wcze

niej zakodowane lub cz

ęś

ciowo

zaksi

gowane fakturki po approval do odpowiednich osób. Dzieli si

na requesty… requesty s

coding lub approval requestami… i ci

panowie lub panie dostaj

te e-maile […] Panowie s

z lokacji, dla

której pracujemy, czyli z Holandii i ci panowie lub panie dostaj

podstawowe dane o fakturach plus skany tych faktur i sobie mog

przejrze

, zobaczy

czy rozpoznaj

te fakturki i odsyłaj

mi czy si

zgadzaj

eby t

faktur

płaci

czy nie, w formie: „approved”, „you can

pay this”, a czasami wysyłaj

mi te

coding do tych faktur, czyli sposób

w jaki ta faktura ma by

zapłacona: z jakiego konta i na jakie. [Pan z

Holandii]

Praca w poszczególnych lokacjach cz

sto si

ró

ni. Ró

nice s

znaczne,

dlatego niewiele jest osób, które pracuj

jednocze

nie dla dwóch pa

stw.

Ja pracuj

głównie dla Szwecji, ale zdarza si

e pomagam te

Holandii […] po prostu lokacja szwedzka jest na tyle mała,

e sama

swobodnie si

wyrabiam, wi

c mam czas dla wiecznie zawalonej

Holandii. [Pani ze Szwecji]

Odczuwali pewnego rodzaju dum

kiedy opisywali skomplikowane procesy, z

którymi musieli sobie poradzi

ywo gestykulowali tak jakby chcieli mi wszystko

narysowa

w powietrzu, a ich sylwetka stawała si

prosta, wr

cz wypr

ęż

ona. Stawali

wykładowcami, a ja studentem. Kilka osób zupełnie si

zatraciło w opowie

ci o

specyfice swojej pracy, po

caj

c tej tematyce kilkana

cie minut naszej rozmowy.

Dla pracownika istotnym jest uczucie,

e robi si

nego, co

co nie jest łatwe i

nie do ko

ca poj

tne dla innych. Sprawia to,

e czuj

wyj

tkowo, co pozytywnie

wpływa na emocje temu towarzysz

ce.

Wyja

nianie szczegółów codziennych obowi

zków przeplatało si

sto z

narzekaniem na ich monotoni

. To wła

nie ten czynnik sprawiał,

e entuzjazm

spowodowany sam

prac

momentalnie znikał.

Sam proces jest do

ść

ciekawy, ale jak go powtarzasz około stu razy

dziennie to robisz go automatycznie. Ja nauczyłam si

bezwzrokowo

obsługiwa

klawiatur

numeryczn

, bo praktycznie tylko ni

posługuj

. [Pani z Niemiec]

To jest niewyobra

alnie monotonna praca, dlatego lubi

jak mam jaki

szczególny przypadek, albo co

trzeba załatwi

. [Pan z Francji]

Mam takie dni,

e potrafi

nie wsta

od biurka cały dzie

. Wygl

dam

wtedy jak automat. [Pani z W

gier]

To zazwyczaj znudzenie obowi

zkami powoduje si

ludzie odchodz

. Kilkoro

przyznało si

to tego,

e byli ostrzegani o tej cesze pracy w Pacinimeg ju

nawet

podczas rekrutacji. Wabieni przywilejami nie zastanawiali si

jednak nad tym i

podejmowali si

wyzwania.

3.7.1 Dress code

Do obowi

zków ka

dego pracownika Pacinimeg, czy to

redniego szczebla,

czy mened

era nale

y stosownie ubiera

do pracy. Z tego te

powodu do

ść

sto poruszanym tematem był dress code, czyli narzucony przez firm

sposób

ubierania. Poj

cie dress code`u pojawiło si

w latach pi

ęć

dziesi

tych XX wieku w

Stanach Zjednoczonych i okre

lało do

ść

rygorystycznie co wolno, a czego nie wolno

nosi

do pracy. Obecnie forma ta ewoluowała i złagodniała. W Pacinimeg wszyscy

pracownicy musz

stosowa

do tzw. bussines casual dress code. Na szkoleniu

wst

pnym do firmy, które ma obowi

zek przej

ść

dy, zasady ubioru s

dokładnie

wytłumaczone.

Pani nam pokazała na slajdzie, krótkie spodenki i japonki i powiedziała,

e tego nie nosimy, a potem waln

ła dwa zdj

cia jak z „Mody na

Sukces” z lat dziewi

ęć

dziesi

tych i powiedziała,

e to jest wła

nie

bussines casual dress code. [Pani z Francji]

na nie nosi

rajstop latem, a faceci zwolnieni s

z krawatów i

marynarek. [Pani z Niemiec]

Ten obowi

zek budzi ró

ne uczucia. Jedni odnosz

do niego z

entuzjazmem. S

to głównie mened

erowie.

Lubi

dobrze si

ubra

… wiesz… jak id

w garniturze i szpilkach to od

razu wida

e jestem na stanowisku i nie pracuj

w mi

snym… no

ostatecznie to jestem mened

erem, musz

dobrze wygl

. [Pani

Mened

er I]

Dla mnie jest to wyraz troski o pracownika i o firm

. O ich wizerunek, o

to jak s

postrzegani przez społecze

stwo. […] ja rozumiem,

zatrudniamy ludzi młodych, którzy nie do ko

ca rozumiej

tego, nie

chc

i nie lubi

podporz

dkowywa

. Nasza rola jest taka,

eby ich

oduczy

tego nonkonformizmu studenckiego, bo

ycie to sztuka

kompromisu, a nie stawiania na swoim. Ka

da nast

pna praca i tak

dzie im si

wydawała gorsza. [Pani z Hiszpanii]

Zwykli pracownicy nie dostrzegaj

jednak tej „troski”. Traktuj

to jako objaw

tłumienia indywidualizmu jednostek.

[W]chodz

do biura i wszystkie oczy na mnie. Mi w to graj bo jestem

indywidualistk

i lubi

wyró

nia

, ale czasami czuje si

szpiegowana. [Pani z Holandii]

Nie odczuwam

adnej nobilitacji z racji tego,

e jad

w garniturze do

pracy, wr

cz przeciwnie po prostu

le mi si

w takim stroju pracuje. W

tej kwestii pozostawiłbym to zdrowemu rozs

dkowi i subiektywnemu

podej

ciu do tematu ka

dego z pracowników. My

e i tak ka

zrobiłby tak jak trzeba i nale

y i do tego miałby poczucie,

e zrobił to z

własnej nie przymuszonej woli. [Pan z Holandii]

Starsi i bardziej do

wiadczeni pracownicy nie reaguj

tak negatywnie i

ywiołowo. S

cz zdziwieni zachowaniem młodych.

Tak samo nie kwestionowałam konieczno

ci noszenia fartucha

piel

gniarskiego tak samo tutaj te

specjalnie nad tym nie

zastanawiam. Jak przyszłam do pracy dostałam instrukcj

o dress

code`zie i si

do niej stosuj

. W ka

dej pracy s

nakładane na nas

jakie

ograniczenia i ja nie robi

z tego afery,

e akurat tutaj musz

profesjonalnie ubra

[…] je

li kto

robi, a wiem,

e tak jest to moim

zdaniem jest po prostu niedojrzały i niegotowy na tego typu prac

firmie o takim poziomie. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Ja nie przywi

zuj

do tego a

takiej wagi jak inni. Jak mam ochot

ekstrawagancko ubra

to robi

to po pracy, a swoj

indywidualno

ść

na równie

zaznaczy

w stroju biznesowym, stosuj

c si

do zasad.

[Pani z Francji]

Mi si

wydaje,

e je

eli si

starasz o prac

w korporacji globalnej,

istniej

cej na rynku mi

dzynarodowym, to, to czy masz kontakt z

klientem czy nie, nie powinno warunkowa

czy musisz dobrze wygl

czy nie. To tak jakby

yciu codziennym si

nie myła, je

li akurat nie

spodziewasz si

ci. Firma i tak niewiele narzuca w tej kwestii, po

prostu minimum przyzwoito

ci. [Pan z Niemiec]

Przestrzeganie tego „minimum przyzwoito

ci” sprawia jednak wielu trudno

ść

Jedni nie stosuj

do zasad specjalnie, inni nie

wiadomie. Po firmie kr

ąż

y wiele

historii ostrzegaj

cych o najci

ęż

szych konsekwencjach prób obchodzenia dress

code`u.

[J]aa ju

nasłuchałam ró

nych historii o tym jak to zwolniły kilka

osób za to,

e przyszły nieodpowiednio ubrane do pracy. [Pani z

Holandii]

Sami mened

erowie równie

przyznaj

do ich stosowania.

Dla mnie to s

naprawd

ne rzeczy, za to ceni

firm

. Gdy id

korytarzem obserwuj

wszystko. Uwa

am,

e moim zadaniem jest

przede wszystkim dbanie o to,

eby zasady były przestrzegane.

Natomiast wi

kszo

ść

pracowników postrzega to jako ograniczenie

niczemu nie słu

żą

ce. Dlatego zwracam cz

sto uwag

na strój

pracowników i je

eli co

mi si

nie podoba to od razu mówi

o tym

bezpo

redniemu przeło

onemu danej osoby. [Pani Mened

er I]

Historie s

zabawne, inne niestety nie ko

happy endem.

Z tym si

ąż

e pewna historia, bo co jaki

czas przychodz

maile od

menagerów przypominaj

ce o zasadach ubioru i wła

nie latem

przyszedł taki jeden i kto

zapytał dlaczego dziewczyny nie mog

chodzi

z odkrytymi stopami, czyli inaczej mówi

c z gołymi stopami i

kto

odpowiedział,

e np. pomalowane paznokcie mog

stanowi

fetysz

dla m

skiej cz

ęś

ci zespołu. Nie było to ju

powiedziane, ale chodziło o

e nie b

dzie si

mógł skupi

na pracy. Nie jest to jednak tak do

ca przestrzegane, wi

kszo

ść

liczy na to,

e akurat si

nie natknie na

adnego z menagerów i wodz

nas na pokuszenie te dziewczyny oj

wodz

. [Pan z Holandii]

Przypomniało mi si

jak jeden chłopak przyszedł do pracy w krótkich

spodenkach. Nie wyszedł nawet z windy, bo go ju

w windzie

mened

erki zwolniły […] był bardzo dobrym pracownikiem, znał

wietnie włosk

rachunkowo

ść

i doskonale si

sprawdzał, ale to nie

było wa

ne. [Pani z Polski]

Podobnie jak w historii powy

ej wielu moich rozmówców podkre

lało,

najbardziej irytuje ich fakt zwracania uwagi na strój zamiast na wyniki pracy i

profesjonalizm.

Wymagaj

od nas bycia dorosłymi. Wydaje im si

e b

nas

wychowywa

, uczy

co nale

y, a co nie. Tymczasem my tu przede

wszystkim pracujemy, a nie wygl

damy. Min

ły ju

chyba czasy

peerelu, kiedy nauczycielka najlepsz

uczennice wyrzucała z klasy za

czerwon

wst

ąż

we włosach. [Pani z W

gier]

[N]ajgorsze jest to,

e na kilkana

cie rozmów jakie odbyłam z team

leaderk

, nie było ani jednej dotycz

cej szybko

ci i skuteczno

ci mojej

pracy. [Pani z Holandii]

Dla mnie najwa

niejsza była zawsze praca, a nie to jak kto

wygl

da,

czy co ma na sobie. Zwłaszcza,

e nie mamy bezpo

redniego kontaktu

z klientem. Czy to istotne jakie mam buty pod biurkiem, skoro i tak nikt

ich nie widzi? [Pani z Polski]

W zwi

zku z tym,

e pracownicy Paca nie maj

bezpo

redniego kontaktu z

klientem na co dzie

, to tym bardziej obowi

zek noszenia formalnego ubioru nie jest

dla nich do ko

ca zrozumiały. Zastanawiaj

jaki mo

e by

tego powód.

[W]ydaje mi si

e firma po prostu chce stworzy

jaki

wizerunek

profesjonalizmu i to z ka

dej strony. [Pani z Hiszpanii]

Na mój gust mamy po prostu wygl

profesjonalnie, ale ja my

kszo

ść

ludzi

le si

czuje w takim stroju. [Pan z Holandii]

[J]est takie przysłowie „nie szata zdobi człowieka”, ale to nie jest

prawda. Ładny, elegancki ciuch zawsze Ci

albo ozdobi, albo zrobi z

Ciebie profesjonalist

. No… tak czy inaczej wzbudzi czyje

zaufanie lub

podziw czyli jak

ąś

pozytywn

emocj

. O to tu chodzi! [Pani z Wielkiej

Brytanii]

Ich domysły potwierdziła jedna z mened

erek. Zale

y im na profesjonalnym

wizerunku swoich pracowników i jest to cz

sto warto

ść

najwa

niejsza.

Bardzo podoba mi si

zasada dress code. Uwa

am,

e pozycj

firmy

na rynku wyznaczaj

jej pracownicy… wiesz ich kwalifikacje i

umiej

tno

ci. Ale je

li chodzi o to jak inni, zwykli, szarzy ludzie

postrzegaj

nasz

firm

, to tak naprawd

liczy si

to jak wygl

dasz

kiedy wychodzisz z domu do pracy. [Pani Mened

er I]

Na co dzie

panuje zasada bussines casual dress code, co daje pracownikom

jednak pewn

doz

swobody w ubiorze, zwłaszcza latem. Mimo,

e nie maj

oni

bezpo

redniego kontaktu z klientem, to jednak od czasu do czasu zdarzaj

ich

wizyty. Wtedy wszyscy postawieni s

w stan najwy

szej gotowo

ci, głównie je

chodzi o wygl

d. Wtedy obowi

zuje

cisły dress code, czyli najwy

szej klasy strój

biznesowy.

[K]iedy

mieli

my non stop wizyty klientów potencjalnych, którzy

biegaj

, ogl

daj

jak to wygl

da, jak wygl

da praca i chodzili zwiedzali

po biurkach. Mi si

kiedy

zdarzyło nawet,

e jaka

delegacja panów z

X kraju podeszł

do mnie i wypytywała co ja robi

i na czym to polega.

No i w takich momentach były maile

eby szczególn

uwag

zwróci

ubiór. Zwłaszcza wtedy nie przychodzi

niestosownie ubranym. [Pan z

Holandii]

Mamy bardzo cz

sto wizyty potencjalnych klientów, a wtedy to ju

niemal nam zagl

daj

czy mamy staniki czy nie. Na tydzie

przed id

maile,

e obowi

zuje nas

cisły dress code i nie ma przebacz… wtedy

biała bluzka i czarna spódnica inaczej ka

żą

Ci si

wróci

do domu.

[Pani z Wielkiej Brytanii]

Jest jeden dzie

w tygodniu, kiedy obowi

zek stosowania si

do zasad dress

codu zostaje zniesiony. Jest to tzw. casual Friday, czyli swobodny pi

tek. Mimo,

teoretycznie dress code wtedy nie obowi

zuje, to firma zabezpieczyła si

przed

ewentualn

samowolk

i chaosem, który mógłby zapanowa

w ten dzie

i ustanowiła

osobne zasady panuj

ce w pi

tki.

[O] tyle, o ile dla wi

kszo

ci jest zrozumiałe,

e jak si

z kim

spotykamy w biznesowej sprawie to strój musi by

równie

biznesowy,

to ju

na co dzie

jest to trudne do przełkni

cia… .i wiesz jak ju

wszyscy przemordujemy w tych garniturach i garsonkach przez 4 dni i

przychodzi pi

tek czyli tzw. casual Friday to znowu wszyscy jak jeden

ąż

w d

insach. [Pani z Wielkiej Brytanii]

Ja to nazywam d

insowy pi

tek, a nie kaziualowy. [Pan z W

gier]

Nawet jak nie wiem jaki to dzie

, to id

c do pracy od razu dostaj

informacj

, b o do budynku wchodz

rzesze ludzi w d

insach. [Pan z

Niemiec]

Pracownicy bardzo lubi

ne pi

tki i rozmowa o nich powodowała u

miech

na ich twarzach. Chocia

zdarzyło si

kilka narzeka

[N]awet jak mo

esz si

ubra

tak jak chcesz, to i tak ubierasz si

pod

dyktando… wiesz takie złudzenie… przestajesz kupowa

to, co Ci si

podoba, bo musisz pami

e to, co kupisz musi nadawa

pracy. [Pani z Wielkiej Brytanii]

U zdecydowanej wi

kszo

ci pracowników obowi

zek dress code wywoływał

negatywne emocje i

le si

kojarzył. Mimo to ch

tnie o tym mówili, a jednocze

nie

podczas rozmów pojawiało si

mnóstwo pomysłów i argumentów ku zniesieniu tego

obowi

zku.

3.7.2 Procedury

Pracownicy Pacinimeg maj

obowi

zek stosowania si

do procedur.

Procedury umieszczone na dysku dost

pnym dla wszystkich okre

laj

przede

wszystkim sposób i zakres wykonywanej pracy. Najciekawsze w tym, jest to,

procedury s

przede wszystkim tworzone przez nich samych, tak aby były zrozumiałe

i łatwe do przyswojenia przez nowych pracowników. Procedury s

wykorzystywane

do codziennej pracy.

da czynno

ść

, któr

tutaj wykonujemy jest bardzo dokładnie opisana

w procedurze specjalnie stworzonej do danego stanowiska, do tego s

jeszcze tak zwane mapy czynno

ci, które to dodatkowo obrazuj

grafach. Dzi

ki temu firma ograniczyła do minimum konieczno

ść

szkole

dla nowych pracowników. Po prostu jest to tak skonstruowane,

e ka

dy kto we

mie to do r

ki powinien umie

konkretne czynno

ci.

Co niestety nie zawsze idzie w parze z ich rozumieniem. [Pani z

Holandii]

Oprócz procedur dotycz

cych konkretnych czynno

ci zwi

zanych z

procesowaniem dokumentów, istniej

równie

takie, które opisuj

szczegółowo

zasady załatwiania równego typu spraw. Pracownicy szczególnie je sobie chwal

poniewa

ułatwia im to poruszanie si

w do

ść

skomplikowanej strukturze firmy.

W tych procedurach jest wszystko, jak załatwi

urlop, jak odbiera

telefon, jak zdoby

jakie

wiadczenie. [Pan z W

gier]

Dodatkowo ka

dy wa

niejszy dział w firmie tj. HR albo IT posiada bardzo

sformalizowan

procedur

kontaktowania si

z pracownikami. Działy te maj

osobne

skrzynki mailowe, które s

obsługiwane automatycznie, gdzie ka

dy zainteresowany

jest informowany o terminie załatwienia danej sprawy. Jest to bardzo cenione.

Dla mnie to jest wynalazek stulecia. Nie musz

era

z kadrowymi

o jaki

wistek i tłumaczy

godzinami o co mi chodzi. [Pan z Niemiec]

Zupełnie inaczej pracownicy reaguj

na procedury zwi

zane z raportowaniem swoich

bł

dów oraz rzeczywistego czasu pracy. Uwa

to za niepotrzebny obowi

zek,

który powoduje marnowanie czasu. Raport bł

dów jest plikiem, który co miesi

c jest

przedstawiany klientowi. Ma za zadanie pokaza

jak niewiele jest popełnianych

bł

dów w stosunku do liczby procesowanych dokumentów. Dodatkowo wskazane s

tam osoby odpowiedzialne za jego popełnienie i wykrycie. Jest to równie istotne,

poniewa

kszo

ść

bł

dów jest popełniania ju

na poziomie klienta. Firma szczyci

wynikami, a ta procedura daje jej ku temu powody.

Obowi

zek mierzenia rzeczywistego czasu pracy powstał wraz ze spraw

tarasu. Jest to aplikacja zainstalowana na komputerze, któr

nale

y wył

cza

kiedy

odchodzi od biurka. Ma to za zadanie weryfikacj

rzeczywi

cie po

conego

czasu na efektywn

prac

. Pracownicy natomiast nie reaguj

na to pozytywnie.

Co miesi

c liderka zwraca mi na to uwag

, bo cz

sto albo zapominam

go w ogóle wł

czy

i wychodzi na to,

e nie pracowałam tego dnia, albo

wył

czy

no i

e niby siedz

nocami w pracy. [Pani z Włoch]

Jest naprawd

tyle tych aplikacji i programów, których u

ywamy, tyle

haseł i loginów do wszystkiego, a oni dowalili jeszcze tak

bzdurk

żą

pami

. [Pan z Niemiec]

Obowi

zki s

nieodł

cznym elementem ka

dej pracy. Wła

ciwie to s

jej

głównym składnikiem. Wszyscy, mimo,

e niedo

wiadczeni zawodowo, wydawali si

to rozumie

, dlatego niewiele było prawdziwych narzeka

na charakter i specyfik

pracy. Inaczej podchodzili do dodatkowych obowi

zków, które w wi

kszo

wydawały im si

dne i pochłaniaj

ce czas.

3.8 J

zyk

Postanowiłam wyró

zyk tej organizacji głównie ze wzgl

du na jego

wyj

tkowo

ść

i odmienno

ść

. Pracownicy Paca posługuj

zykiem swobodnym,

aczkolwiek zazwyczaj pozbawionym emocji. Nie jest dobrze odbierane przeklinanie

lub u

ywanie niecenzuralnych słów. Nie wypada równie

rozmawia

o sprawach

prywatnych lub innych niezwi

zanych z prac

, a przynajmniej nie przy biurku. Takie

rozmowy odbywaj

, a raczej odbywały si

zazwyczaj na tarasie, a obecnie takim

miejscem jest kuchnia.

Mimo,

e zdecydowana wi

kszo

ść

pracowników to Polacy, to w codziennych

rozmowach mi

dzy nimi daje si

zasłysze

mnóstwo angielskich słówek. Okre

laj

one zazwyczaj jaki

etap lub czynno

ść

zwi

zan

z procesowaniem dokumentów.

Niektórzy widz

w tym plusy, inny wr

cz przeciwnie.

Ja to lubi

, bo szkol

zyk. Niektóre wyrazy tak mi weszły w nawyk,

zapomniałam polskiego odpowiednika. W ogóle cz

sto jest tak,

e nie

ma polskiego odpowiednika albo nawet jak jest to nie brzmi zbyt

dobrze. [Pan z Francji]

To dla mnie pozbywanie si

własnej narodowo

ci. Z reszt

my, Polacy,

nie kultywujemy swojego j

zyka. [Pani z Francji]

Zaskakuj

cy jest fakt,

e nawet pomi

dzy zespołami słowa oznaczaj

ce t

sam

czynno

ść

ró

. Powoduje to cz

ste nieporozumienia.

To co w Polsce jest voidem, we Włoszech jest stornem, a w Holandii

reversem. Jak by

my chcieli to nazwa

po polsku to chodzi o

wyksi

gowanie dokumentu ze wzgl

du na bł

d. Troch

przydługo. [Pan

z Polski]

Kiedy

próbowałam si

dogada

z dziewczyn

z bodaj

e z lokacji

francuskiej. Chodziło mi o jak

ąś

błah

rzecz a dogadywały

my z pół

godziny o co mi chodziło. [Pani z W

gier]

Nauka j

zyka Pacinimeg nie jest trudna, zwłaszcza,

e proces asymilacji

nowych pracowników przebiega do

ść

szybko i bezbole

nie.

rednio po dwóch tygodniach ju

nie robisz dziwnej miny jak kto

mówi,

e idzie na calla, bo wiesz,

e chodzi o telekonferencj

z lokacj

[Pan z W

gier]

zyk organizacji powinien by

zrozumiały dla wszystkich jej członków i tak si

dzieje w Pacinimeg. Pracownicy w wi

kszo

ci czuj

z nim dobrze. Niektórzy

nawet uwa

e znajomo

ść

tego j

zyka w pewnym stopniu nobilituje i wyró

nia.

To jest tak jakbym znała jaki

egotyczny, niespotykany j

zyk. Jak jakie

suahili, albo co

takiego. [Pani z Francji]

W firmie panuje zasada mówienia sobie na „ty”, co jest obecnie bardzo

powszechne w kulturze korporacyjnej. Ma to za zadanie zbli

do siebie

pracowników oraz pracowników do przeło

onych. Niemal wszyscy rozmówcy

podkre

lali to jako bardzo pozytywny aspekt pracy w Pacie, co korzystnie wpływa na

kontakty mi

dzyludzkie i łagodzi nieco dyskomfort spowodowany brakiem

zaawansowania

komunikacji

werbalnej.

IV. Konkluzje

Swoje wnioski i to jak ja odebrałam mój teren badawczy przedstawi

pomoc

modelu Mary Jo Hatch (Hatch 1997/2002 cytowana przez Turskiego, 2006)

W celu zdiagnozowania kultury Pacinimeg posłu

żę

równie

tabel

rozdziału teoretycznego, gdzie główne w

tki tej

e etnografii: pracownicy, open

space, prawa i przywileje, procedury, dress code oraz j

zyk zostały

scharakteryzowane przy pomocy mojego ogólnego opisu lub te

cytatu z dost

pnej

literatury przedmiotowej oraz innych

ródeł, w tym internetowych. S

to najcz

ęś

ciej

pojawiaj

ce si

tematy podczas wywiadów i moim odczuciu najbardziej istotne dla

stworzenia obrazu tej

e organizacji. Nie znalazłam na tyle podobnej etnografii abym,

tak jak Turski (2006), mogła zestawi

swoje wnioski z wnioskami jednego autora.

Pracownicy Zarówno w osobie podwładnych

jak i przeło

onych s

to osoby

zatrudnione w danej organizacji

lub działaj

ce na jej rzecz, w

przypadku

wolontariatu.

Powtarzaj

pytanie

Barbary

Czarniawskiej –Joerges (Dobosz

1999 za Czarniawsk

- Joerges

1992), które ju

pojawiło:

czym byłaby organizacja, gdyby

Osoby młode, bardzo dynamiczne

i zdecydowane odnie

ść

sukces. W

ten

sposób

scharakteryzowa

nowych

pracowników Pacinimeg. Potem

sto zamykaj

w sobie i w

swoich frustracjach w zwi

zku z

monotoni

lub

brakiem

samo

ci. Narzekaj

na brak

zainteresowania

strony

pewnego dnia nie przyszedł do

niej

aden

pracownik?,

odzwierciedlona

jest

rola

miejsce

pracowników

organizacji. S

to jej twórcy i

uczestnicy jednocze

nie.

przeło

onych oraz na wygórowane

wymagania klientów. Ich rola w

tworzeniu kultury wydaje si

niedoceniana dlatego te

rotacja

kadrowa

Pacinimeg

jest

ogromna.

Przeło

eni wydaj

nie spełnia

swoich ról, nie motywuj

, nie gani

nie

nagradzaj

Przeło

eni

szego szczebla nie znaj

swoich

pracowników,

team

leaderzy

przytłoczeni

nadmiarem prac papierkowych i

kadrowych.

Open

space

„Open space to obowi

zuj

model

aran

acji

trz

siedzibach

wielu

firm

uwa

cych si

za post

powe.

Nie

jest

jednak

styl

nowoczesny. Od ko

ca XIX

wieku organizowano tak prac

maszynistów

polegaj

mechanicznym

powtarzaniu

czynno

ci. W połowie ubiegłego

Open space w Pacinimeg przyj

posta

identyczn

jak

ten

opisywany w cytowanym artykule.

Jakkolwiek jest to forma, w moim

odczuciu,

nieodpowiednia

dla

komfortu pracy i bardzo

le j

odebrałam, to przez pracowników

jest traktowana raczej jako zło

konieczne. Wydaje si

e jest to

spowodowane tym, i

potencjalna

stulecia open space dorobił si

kuriozalnych

cianek działowych

daj

cych iluzj

prywatno

ci. W

filmach

tamtego

okresu

pojawiaj

ogromne sale

wypełnione boksami i dymem

papierosowym. Mimo

e palenie

zostało ju

w biurach zakazane,

urz

dzanie open space wci

ąż

jest legalne.”

zmiana

tym

obszarze

wymagałaby wiele zaanga

owania

i dodatkowych zasobów, a to zbyt

wymóg

jak

tak

zdezintegrowan

, ci

gł

rotacj

grup

Prawa

i przywileje

„W

systemie

prawa

pracy

podstawowym aktem prawnym

reguluj

cym wzajemne prawa i

obowi

zki stron stosunku pracy

jest Kodeks pracy.

[…]Polski kodeks pracy w art. 10

- 18 definiuje podstawowe

zasady prawa pracy w

nast

puj

cy sposób:

1. ka

dy ma prawo do

podj

cia pracy;

2. ka

dy ma swobod

nawi

zywania stosunków

pracy;

3. ka

dy ma prawo do

wolno

ci pracy, tzn. na

O tyle o ile wszystkie obok

wymienione

prawa

wynikaj

bezpo

rednio z przepisów s

bezwzgl

dnie przestrzegane, to

jednak pracownicy wydaja si

szczególnie

zadowoleni

przysługuj

cych im przywilejów. To

one,

czyli

prywatna

opieka

medyczna, bony na

ta czy

bilety do kina, sprawiaj

e na

twarzach

moich

rozmówców

pojawiał si

miech. Jest to

całkowicie normalne, jednak mnie

A. Stanisławska, 14.01.2009, W szponach open space, artykuł zamieszczony na stronie internetowej

Rzeczpospolitej, (http://www.rp.pl/artykul/9141,248343_W_szponach_open_space.html)

http://pl.wikipedia.org/wiki/Prawo_pracy

prawo do zerwania
stosunku pracy;

4. pracodawca ma

obowi

zek poszanowania

dóbr osobistych
pracownika;

5. pracownicy powinni by

traktowani równo;

6. nie wolno dyskryminowa

pracowników ze wzgl

na ras

, płe

, wyznanie

itp. ;

7. pracownik ma prawo do

godziwego
wynagrodzenia;

8. pa

stwo ma obowi

zek

chroni

uprawnienia

pracowników, w oparciu o
automatyzm prawny;

9. pracownicy i pracodawcy

maj

prawo tworzy

przyst

powa

organizacji zawodowych;

10. pracownicy maj

prawo do

partycypacji w
zarz

dzaniu firm

zakresie spraw
dotycz

cych ich

osobi

cie.”

eli chodzi o przywileje to

wła

nie

szczególn

rol

przypisuje

odr

bnym

regulaminom, które wprowadza

sama

organizacja.

Okre

laj

zazwyczaj

dodatkowe,

nie

zapewnione w kodeksie pracy,

bonusy i nagrody, za osi

gni

cia

zawodowe wykraczaj

ce poza

standardowe obowi

zki.

zaniepokoił cz

sty brak mo

liwo

awansu lub pozyskania premii

finansowej

szczególne

osi

gni

cia

pracy.

Premie

finansowe

nie

ogóle

stosowane

awanse

kierownicze stanowiska bardzo

rzadkie.

Pracownicy

nie

rozwijaj

i ju

po krótkim czasie

rezygnuj

z pracy.

Procedury

Antoine

Saint-

Exupery

powiedział:

„Obowi

zek

rozpoznasz

tym

przede

wszystkim,

e nie pozostawia ci

on prawa wyboru.” Zachowanie

procedur w codziennej pracy jest

dla wielu organizacji kluczowym

dla

osi

gni

cia

harmonii

zrozumienia pracy, zwłaszcza w

organizacjach

dzynarodowych. Im silniejsze

ró

nice kulturowe w tego typu

organizacjach tym wymagalno

ść

stosowania si

do procedur jest

ksza.

W takiej organizacji jak

jest

Pacinimeg

procedury

niew

tpliwie konieczno

. Praca

dla

multinarodowego

klienta

sprawia,

e wszelkie czynno

musz

usystematyzowane i

bardzo dokładnie sprecyzowane,

aby

nie

pozostawiały

nikomu

tpliwo

ci. Jest to powszechnie

akceptowane zwłaszcza w sferze

wykonywania

czynno

zwi

zanych

procesowaniem

dokumentów. Jednak dodatkowe

procedury: SET czy raport bł

dów

bardzo negatywnie odbierane.

Zasadno

ść

tych

e czynno

ci nie

została odkryta przez pracowników

traktowana

jako

przejaw

nadmiernej kontroli.

Dress code „Organizational dress comprises

the clothing (e.g., jacket, skirt,

pants) and artifacts (e.g., name

tag,

smock,

jewelry)

that

employees of an organization

Temat dress code był jednym z

bardziej

emocjonuj

cych.

Pracownicy czuj

kontrolowani

przez co dress code nie spełnia

swojej roli i nie powoduje,

wear while at work (Rafaeli &

Pratt, 1993). As Rafaeli and Pratt

(1993) noted in their review of

the meaning and impact of this

symbol,

organizational

dress

serves two key functions: it

asserts control, and it conveys

identity [podkre

lenie –S.

]”

pracownicy identyfikuj

z firm

nie traktuj

tego te

jako przejaw

jej kultury. Dla nich jest to przede

wszystkim

ograniczanie

ich

wolno

ci wyboru i to

samo

ci.

Nawet tzw. lu

ny pi

tek tego nie

zmienia. Pozorna dowolno

ść

ubiorze ma równie

swoje zasady,

szczególnie

irytuje

pracowników. Jedynie przeło

eni

wydaj

dostrzega

symboliczny

wymiar

dress

code

jego

znaczenie w tworzeniu kultury

organizacji.

zyk

Scheina

nale

pierwszego

poziomu

kultury:

artefaktów.

Artefakty j

zykowe daj

zidentyfikowa

jako jedne z

pierwszych. Specyficzny j

zyk

organizacji

wiadczy

jej

odr

bno

sto

charakteryzuje

rodzaj

relacji

zyk w tej kulturze ma bardzo

e znaczenie. Jego odmienno

ść

daje si

zauwa

pierwszego

dnia obcowania z uczestnikami

Pacinimeg. Du

a swoboda oraz

bezpo

rednio

ść

jest szczególnie

widoczna w relacjach pomi

dzy

pracownikami ró

nych szczebli.

Zwyczaj mówienia sobie na „ty” ma

Michael G. Pratt i Anat Rafaeli, Organizational Dress as a Symbol of Multilayered Social Identities w The

Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 4, (Aug., 1997), pp. 862-898, p. 865

pomi

dzy jej członkami. (Dobosz,

1999)

pozytywny

wpływ

relacje

dzy pracownikami i niweluje

negatywne

odczucia

spowodowane brakiem to

samo

indywidualizmu.

Istot

odmienno

ci j

zyka Pacinimeg jest

przede wszystkim bardzo du

liczba

słów

obcoj

zycznych.

Wynika to zazwyczaj z braku

odpowiednika polskiego lub, i to

jest du

o cz

stsz

przyczyn

, z

przyswojenia

pewnego

rodzaju

terminologii z codziennych niemal

rozmów

obcoj

zycznym

klientem. U

ywanie obcego j

zyka

jest dla wielu pracowników szans

na rozwój pod tym wzgl

dem i

podkre

laj

jako

jeden

niewielu atutów tej pracy.

Jak ju

wspomniałam, bardzo dobrze w zaproponowany przeze mnie sposób

przedstawienia

organizacji

wpasowuje

poj

ciowy

model

organizacji

zaproponowany przez Mary Jo Hatch. Model pi

ciu okr

gów prezentuj

przenikaj

ce si

płaszczyzny w organizacji: otoczenie, kultur

, struktur

fizyczn

struktur

społeczn

i technologi

. (Hatch, 1997/2002 cytowana przez Turskiego,

2006)

Osoby istniej

ce w otoczeniu Pacinimeg i jednocze

nie posiadaj

ce ogromny

wpływ na prac

oraz bardzo cz

sto na samopoczucie pracowników to klienci. Firma

wydaje si

wyznawa

zasad

„klient nasz pan”, ale tylko do pewnego momentu. T

granic

wyznaczaj

procedury.

Jak czego

nie ma w procedurze to po prostu tego nie robi

i ju

. [Pani

z W

gier]

Jednak do chwili, gdy

żą

dania klientów mog

pozosta

spełnione, nale

y to

czyni

. Ma to bezpo

redni wpływ na kultur

organizacji, która jest tworzona i

pozostaje pod bezpo

rednim wpływem pracowników firmy. Kultur

Pacinimeg

charakteryzuj

pewne elementy, które mo

na by uzna

za stałe w pierwszym

odczuciu tj.: j

zyk czy dress code. Tak jednak nie jest. w zwi

zku z tym,

e kultur

tworz

ludzie, a ludzie w Pacinimeg niemal ci

gle rotuj

, nie mo

na jednoznacznie

stwierdzi

e wymienione przeze mnie elementy si

nie zmieniaj

. Mary Jo Hatch

podkre

la istot

procesów w tworzeniu kultury danej organizacji: manifestacji,

realizacji, symbolizacji oraz interpretacji. Procesy te ł

elementy kultury:

zało

enia, warto

ci, artefakty oraz symbole (Hatch, 1993 cytowana przez Koster

2005). Zało

enia przechodz

w warto

ci dzi

ki manifestacji. W Pacinimeg

manifestuje si

siedem głównych warto

ci: uczciwo

ść

, odwag

, zaufanie, wolno

ść

ducha zespołu, skromno

ść

i zabaw

. Wydaje si

jednak jakby te warto

ci si

nie

realizowały w postaci artefaktów. Wolno

ść

jest ograniczana poprzez dress code,

duch zespołu brakiem mo

liwo

ść

pomocy przez skomplikowane procedury, odwaga

nie jest nagradzana a uczciwo

ść

gle kontrolowana. Jakkolwiek to wła

nie dress

code urósł do rangi symbolu i jego przestrzeganie jest szczególnie restrykcyjnie

traktowane. Podobnie jak open space. Staje si

to podstaw

do interpretacji jakie s

prawdziwe zało

enia Pacinimeg. Prawidłowe funkcjonowanie tej

e organizacji jest

zapewnione dzi

ki jej uczestnikom, których działania s

zgodne z zało

eniami i tak

naprawd

nikt nie oczekuje od nich innowacyjno

ci, przynajmniej nie od pracowników

redniego szczebla.

„Kultury nie s

ani racjonalne, ani humanitarne, ludzie bardziej boj

zmiany, ni

pragn

odnowy i rozwoju”. (Kostera, 2005, s.37)

Dlatego te

, pracownicy Pacinimeg wol

odej

ść

z pracy ni

walczy

o swoje

przekonania i wyra

bez obaw swoje my

li. Czy robi

tak poniewa

jest to walka z

góry przegrana?

Struktura fizyczna Pacinimeg jest bardzo minimalistyczna aczkolwiek budzi

podziw i robi wra

enie na ludziach z zewn

trz. Firma zajmuje w Krakowie jeden z

najbardziej okazałych i nowoczesnych biurowców. O organizacji przestrzeni biurowej

powiedziane zostało ju

chyba wszystko. Negatywny odbiór open space przez

pracowników jest zrozumiały. Sama, przebywaj

c tam niewspółmiernie krócej, nie

czułam si

komfortowo. Nadmierny hałas i cz

sta ingerencja innych w moj

przestrze

osobist

utrudniała mi obserwacj

i dodatkowo powodowała du

dyskomfort psychiczny. Praca w takich warunkach wydaje si

niemo

liw

, a

jednak pracownicy Pacinimeg radz

sobie z nimi du

o lepiej ode mnie.

Rozmiary struktury społecznej mog

wła

ciwie okre

lone jednym

zdaniem. Ponad 1000 osób pracuj

cych dla 8 ró

nych projektów- klientów, gdzie

dy klient jest wielonarodowy, a ka

dy projekt jest osobno zarz

dzany. Najlepiej

okre

lił to Pan z Holandii:

na zmienia

prac

w ramach jednej firmy […] przechodz

c do

innego klienta i cz

sto si

okazuje,

e masz poczucie zmiany całej

firmy. Inna kultura, inna praca, inne standardy, inne relacje z klientem.

na jednak powiedzie

e s

to społeczno

ci bardzo zintegrowane, razem

tuj

imieniny czy inne uroczysto

ci o wymiarze prywatnym. Równie ch

tnie

spotykaj

we własnym gronie po pracy. O stopniu zintegrowania grupy mo

równie

wiadczy

poziom jej zró

nicowania, co jednocze

nie jest wyrazem

tolerancji, jak

dana grupa charakteryzuje. Im wi

cej indywidualno

ci i

odmiennych zachowa

jest tolerowanych w grupie, tym sama grupa jest silniejsza, bo

jej członkowie czuj

akceptowani takimi jakimi s

Technologia w Pacinimeg jest bardzo rozwini

ta i to zarówno w znaczeniu

dosłownym jak i tym zalecanym przez Hatch. Dokumenty s

procesowane na jednym

z najdro

szych systemów ERP II na

wiecie: SAP. Jak ju

wspomniałam wszystkie

czynno

ci s

szczegółowo opisane w procedurach i nie ma mo

liwo

ci wykonania

czego

cej ani czego

poni

ej wyznaczonego poziomu. Jak bardzo przesadnie by

to wszystko nie brzmiało, to jednak okazuje si

e do prawidłowej pracy nie

potrzebna jest

adna specjalistyczna wiedza. Musz

wystarczy

i wielokrotnie

wystarczaj

szkolenia symultaniczne, które w Pacinimeg stosuje si

szczególnie

tnie i mo

na powiedzie

e z odpowiednim skutkiem.

Podsumowuj

c, kultur

Pacinimeg okre

liłabym jako ekstrawertyczn

. Jest

o opowie

ci i mowy na jej temat natomiast sami pracownicy nie maja poczucia jej

istnienia i nie identyfikuj

z ni

mimo,

e mocno identyfikuj

ze swoj

prac

Nie czuj

równie

twórcami kultury. Widoczne s

tutaj równie

cechy

biurokratyzmu. Procedury, które okre

laj

dosłownie ka

dy obszar działa

pracownika, musz

bezwzgl

dnie przestrzegane. Nawet pod gro

utraty pracy.

Wydaje si

e o sile kultury Pacinimeg powinno

wiadczy

przede wszystkim

zaanga

owanie pracowników w jej tworzenie oraz

wiadomo

ść

swojej roli w

yciu

organizacji. Tymczasem Pacinimeg wydaje si

własnym

yciem, nie daj

liwo

ci rozwoju swoim pracownikom i nie uwzgl

dniaj

c ich aspiracji. Czy zatem

jest mo

liwy dalszy rozwój firmy oraz jej kultury bez aktywnego udziału najliczniejszej

grupy pracowników

redniego szczebla? Mimo ró

nych opinii Pacinimeg ci

gle

rekrutuje i ch

tnych do pracy nie brakuje. Pracownicy s

ść

zintegrowani,

natomiast ta integracja dotyczy tylko niewielkich grup, a zmiany, które s

w ich

oczach konieczne, wymagaj

prawdziwej rewolucji. Rewolucja nie b

dzie mo

liwa

dopóki integracja nie nast

pi na wszystkich poziomach, a to nie b

dzie mo

liwe je

eli

rotacja b

dzie nadal tak du

a jak do tej pory.

ycie to sztuka kompromisu, ale

chocia

by sprawa tarasu udowodniła,

e w Pacinimeg nie jest on w tej chwili mo

liwy

do osi

gni

cia. Zdaje si

e odpowied

na pytanie: w jaki sposób ludzie godz

nierównowag

miedzy swoim zaanga

owanie w prac

a postrzeganym brakiem

wzajemno

ci ze stromy firmy jest – pasywno

ść

. Ludzie nie widz

po prostu zwi

zku

miedzy obydwoma stronami tego równania w swoim codziennym

yciu, a zatem nie

dostrzegaj

problemu i nie próbuj

go rozwi

Bibliografia

Burszta, Wojciech J. 1998, Antropologia kultury. Tematy, teorie, interpretacje.,

Pozna

, Zysk i S- ka Wydawnictwo

Dobosz, Joanna 1999, Podró

w galaktyk

korporacji. Analiza kultury organizacyjnej

polskiego oddziału globalnej firmy AC. Praca magisterska, Warszawa, Wy

sza

Szkoła Przedsi

biorczo

ci i Zarz

dzania im. Leona Ko

skiego, materiał pobrany

ze strony internetowej 01.09.2009 http://kostera.pl/Mag.htm

Kostera, Monika 2003, Antropologia organizacji. Metodologia bada

terenowych,

Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN

Kostera, Monika 2007, Kultura organizacji, badania etnograficzne polskich firm,

Gda

sk, Gda

skie Wydawnictwo Psychologiczne

Kostera, Monika 2008, Wprowadzenie w Monika Kostera Nowe kierunki w

zarz

dzaniu, Warszawa, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne Sp. z o. o.

Latusek, Dominika 2004, Kierownik w korporacji mi

dzynarodowej w Polsce. Praca

magisterska, Wrocław, Uniwersytet Wrocławski, materiał pobrany ze strony

internetowej 10.09.2009 http://kostera.pl/Mag.htm

Mickiewicz, Adam 1988, Pan Tadeusz, Warszawa, Czytelnik

Młotkowska – Nowak, Katarzyna 2007, Powi

zania rodzinne w administracji

publicznej: Etnografia organizacji rz

dowej. Praca magisterska, Warszawa,

Uniwersytet Warszawski, materiał pobrany ze strony internetowej 11.09.2009

http://kostera.pl/Mag.htm

Morgan, Gareth 1986/1997, Obrazy organizacji, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe

PWN

Pilaczy

ski, Marcin 13.06.2006, Polska centrum outsourcingu, materiał pobrany ze

strony

internetowej

26.09.2009

http://wiadomosci.polska.pl/specdlapolski/article,Polska_centrum_outsourcingu,id,22

6236.htm

Pratt, Michael G. i Anat Rafaeli Aug. , 1997, “Organizational Dress as a Symbol of

Multilayered Social Identities” The Academy of Management Journal, Vol. 40, No. 4,

pp. 862-898.

Słownik Wyrazów Obcych 1996, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN

Stanisławska, Aleksandra 14.01.2009, W szponach open space, Rzeczpospolita,

materiał

pobrany

strony

internetowej

20.09.2009

http://www.rp.pl/artykul/9141,248343_W_szponach_open_space.html

Turski, Robert 2006, Jest taki Urz

d... Etnografia słu

by publicznej. Praca

magisterska, Warszawa, Uniwersytet Warszawski, materiał pobrany ze strony

internetowej 10.09.2009 http://kostera.pl/Mag.htm

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Boso w obcym kraju Analiza kultury organizacyjnej firmy Pacinimeg
Analiza kultury organizacji na podstawie spółki
Podróż w galaktykę korporacji Analiza kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna firmy
Podróż w galaktykę korporacji Analiza kultury organizacyjnej
kultura organizacyjna istota analiza porównawcza kultur f323u23cup6hoqcmjov6ye3sc5oeoxtnstaxyqa
znaczenie kultury organizacyjnej dla rozwoju firmy SJWMNUPTLXQNCPGXMUCSVIAWIYVGZXBIXAZKHMA
kultura organizacyjna analiza porównawcza kultur v4mj4m52e4rcoujzxh7htpddapyrmhxj4fs4ery v4mj4m52e
obraz firmy kultura organizacji
Emocje w zyciu codziennym Analiza kulturowych spolecznych i organizacyjnych uwarunkowan ujawniania i
Kultura narodowa a kultura organizacji i biznesu Analiza porównawcza na przykładzie krajów skandynaw
KULTURA ORGANIZACJI 2
kultury i organizacje
Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Uniwersytet Wrocławski, komunikacja w orga
16 Kultura organizacji
ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM PRODUKCYJNYM

więcej podobnych podstron