(c) Sławomir Wawak, 2003

1

KONTEKST

KONTEKST

ZARZ? DZANIA PROJEKTAMI

ZARZ? DZANIA PROJEKTAMI

Aka de mia Ekonomic zna

Aka de mia Ekonomic zna

http:/ / mfiles.a e.kra kow.pl

http:/ / mfiles.a e.kra kow.pl

(c) Sławomir Wawak, 2003

2

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

PROJEKT

PROJEKT

PROJEKT to:

określony w czasie zestaw działań podejmowanych w logicznie 
określonej kolejności w celu wytworzenia określonego 
niepowtarzalnego wyrobu lub usługi

atrybuty projektu:

celowość
określoność w czasie
niepowtarzalność
związek logiczny między działaniami
stopniowa realizacja

projekty a operacje

(c) Sławomir Wawak, 2003

3

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

ZARZ? DZANIE PROJEKTEM

ZARZ? DZANIE PROJEKTEM

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM to:

zastosowanie wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz 
technik w działaniach projektowych w celu spełnienia 
wymagań

Kluczowymi problemami zarządzania projekem są:

równowaga pomiędzy zakresem, czasem, kosztami i 
jakością
zaspokojenie potrzeb wszystkich interesariuszy
identyfikacja wymagań

(c) Sławomir Wawak, 2003

4

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

ZARZ? DZANIE PROJEKTEM – historia

ZARZ? DZANIE PROJEKTEM – historia

niektóre operacje II wojny światowej (znamiona PM)
Manhattan Project (1940­46)
okręt podwodny o napędzie atomowym (USS 
Washington) przenoszący rakiety z głowicami 
atomowymi (Pershing) – lata 50­60­te
przedsięwzięcia NASA
Boeing A­10

(c) Sławomir Wawak, 2003

5

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

INTERESARIUSZE (a ng. sta ke holde rs)

INTERESARIUSZE (a ng. sta ke holde rs)

INTERESARIUSZE to:

osoby lub instytucje w różnym stopniu związane z projektem, 
których wymagania powinny być uwzględnione (choć nie 
zawsze spełnione) w pracach projektowych

Przykłady:

kierownik projektu
zespół projektowy
klient
organizacja realizująca projekt
sponsor
dostawcy
lobby, związki, partie, stowarzyszenia
rodziny członków zespołu projektowego

(c) Sławomir Wawak, 2003

6

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

ZARZ? DZANIE PRZEZ PROJEKTY

ZARZ? DZANIE PRZEZ PROJEKTY

ZARZĄDZANIE PRZEZ PROJEKTY to:

podejście do zarządzania organizacją, w ramach którego 
operacje prowadzone są z wykorzystaniem technik 
projektowych

zarządzanie przez projekty nie jest tożsame z zarządzaniem 
projektami
nie stanowi też kolejnego etapu rozwoju tego podejścia

(c) Sławomir Wawak, 2003

7

Te rminy i de finic je

Te rminy i de finic je

PROGRAM i SUBPROJEKT

PROGRAM i SUBPROJEKT

PROGRAM to:

grupa projektów zarządzanych w sposób zorganizowany w celu 
osiągnięcia korzyści niedostępnych w przypadku oddzielnego 
zarządzania projektami

SUBPROJEKT to:

wydzielona część projektu (np. jedna faza: instalowanie, 
testowanie), która jest realizowana przez jednostkę spoza 
zespołu projektowego – inny dział, inną firmę. Zwykle 
subprojekt jest usługą, jakkolwiek może się zdarzyć, że będzie 
to produkt lub element produktu.

(c) Sławomir Wawak, 2003

8

Dzie wi?? e le me ntów za rz?dza nia proje kta mi

Dzie wi?? e le me ntów za rz?dza nia proje kta mi

integracja
zakres
czas
koszty
jakość
zasoby ludzkie
komunikacja
ryzyko
dostawy

CZAS

KOSZTY

JAKOŚĆ

(c) Sławomir Wawak, 2003

9

1. Inte gra c ja proje ktu

1. Inte gra c ja proje ktu

Cel: 

zapewnienie, że poszczególne elementy projektu są 

właściwie koordynowane

Narzędzia

planowanie projektu
system informacji menedżerskiej
metoda wartości wypracowanej (

EV)

zatwierdzanie i monitorowanie zadań
procedury działania

Efekty

plan projektu
wymagania interesariuszy
raporty i zmiany

(c) Sławomir Wawak, 2003

10

2. Za kre s proje ktu

2. Za kre s proje ktu

Cel: 

zapewnienie, że w projekcie zostanie wykonana cała 

wymagana praca i tylko ta, która jest niezbędna

Narzędzia

osąd ekspertów
analiza alternatyw
budowa struktury zadaniowej
weryfikacja

Efekty

deklaracja zakresu projektu
struktura zadaniowa (

WBS)

(c) Sławomir Wawak, 2003

11

3. Za rz?dza nie c za se m

3. Za rz?dza nie c za se m

Cel: 

zapewnienie terminowego zakończenia projektu

Narzędzia

dekompozycja zadań
wykres sieciowy
wykres Gantta
szacowanie czasu (eksperci)
analiza matematyczna, symulacje
analiza wykorzystania zasobów
oprogramowanie

Efekty

harmonogram projektu
graficzna prezentacja harmonogramu

(c) Sławomir Wawak, 2003

12

4. Za rz?dza nie koszta mi

4. Za rz?dza nie koszta mi

Cel: 

zapewnienie, że realizacja projektu nie pochłonie 

więcej środków niż przewidziano w budżecie

Narzędzia

osąd ekspertów
identyfikacja alternatyw
estymacja i modelowanie
budżetowanie
zarządzanie wartością wypracowaną
oprogramowanie

Efekty

wymagane zasoby
plany kosztów

(c) Sławomir Wawak, 2003

13

5. Za rz?dza nie ja ko?c i?

5. Za rz?dza nie ja ko?c i?

Cel: 

zapewnienie, że projekt zaspokoi wymagania, dla 

których został powzięty

Narzędzia

analiza wymagań interesariuszy
benchmarking
projektowanie eksperymentów
planowanie jakości
narzędzia statystyczne
diagramy przepływu, Pareto, itp.

Efekty

plan zarządzania jakością
definicje operacyjne i check­listy

(c) Sławomir Wawak, 2003

14

6. Za rz?dza nie za soba mi ludzkimi

6. Za rz?dza nie za soba mi ludzkimi

Cel: 

efektywne wykorzystanie pracowników 

zatrudnionych w projekcie

Narzędzia

teoria zarządzania
analiza interesariuszy
negocjacje
budowanie zespołu
nagradzanie

Efekty

przydział zadań, odpowiedzialności i uprawnień
struktura organizacyjna projektu
plan zarządzania personelem

(c) Sławomir Wawak, 2003

15

7. Za rz?dza nie komunika c j?

7. Za rz?dza nie komunika c j?

Cel: 

zapewnienie terminowego i właściwego generowania, 

zbierania, analizy, przechowywania i przekazywania 
informacji w projekcie

Narzędzia

analiza interesariuszy
system obiegu informacji
oprogramowanie
analizy poziomu wykonania

Efekty

plan komunikacji
raporty i prezentacje
propozycje usprawnienia systemu

(c) Sławomir Wawak, 2003

16

8. Za rz?dza nie ryzykie m

8. Za rz?dza nie ryzykie m

Cel: 

właściwa identyfikacja, analiza oraz reakcja na 

ryzyko występujące w projekcie i jego otoczeniu

Narzędzia

przegląd dokumentacji i doświadczeń
techniki zbierania informacji
check­listy i procedury
metody statystyczne i symulacje
monitorowanie poziomu ryzyka

Efekty

zmiany w planie projektu
określenie odpowiedzialności
propozycje działań (unikanie, akceptacja, omijanie, itp.)

(c) Sławomir Wawak, 2003

17

9. Za rz?dza nie dosta wa mi i zle c e nia mi

9. Za rz?dza nie dosta wa mi i zle c e nia mi

Cel: 

dostarczenie wyrobów i usług dla projektu spoza 

organizacji realizującej projekt

Narzędzia

analiza make­or­buy
ocena dostawców, kryteria oceny
przetargi
negocjacje
procedury i standardowe dokumenty
niezależne oceny (eksperci)

Efekty

kontrakty
wymiana informacji

(c) Sławomir Wawak, 2003

18

Fa zy proje ktu

Fa zy proje ktu

Fazy wyodrębnia się na podstawie powstających 
elementów produktu lub kolejnych kroków do jego 
powstania

przykłady: 

feasibility study, szczegółowy plan, prototyp

Fazy realizowane są w logicznej kolejności
Nazwy faz tworzy się na podstawie ich głównych 
efektów

przykłady: wymagania, projekt, testy, prototyp, uruchomienie, 
zmiana, itp.

(c) Sławomir Wawak, 2003

19

Fa zy proje ktu

Fa zy proje ktu

Faza 1

Faza 2

Faza 3

kontrola i zatwierdzenie

przekazanie informacji, produktów

zamknięcie Fazy 1 i otwarcie Fazy 2

(c) Sławomir Wawak, 2003

20

Fa zy proje ktu – ove rla pping

Fa zy proje ktu – ove rla pping

Faza 1

Faza 2

Faza 3

(c) Sławomir Wawak, 2003

21

Cykl ?yc ia proje ktu

Cykl ?yc ia proje ktu

określa, które zadania wchodzą w skład projektu
dzieli zadania na fazy i określa wykonawców
dla projektów charakterystyczne jest:

zużycie kosztów i personelu jest niskie na początku i wzrasta 
gwałtownie w drugiej części projektu
prawdopodobieństwo sukcesu rośnie wraz z realizacją 
projektu, a ryzyko spada
wpływ interesariuszy na kształt produktu maleje z czasem
koszty poprawy błędów gwałtownie rosną z czasem
cykl życia projektu jest zwykle tylko częścią cyklu życia 
produktu

(c) Sławomir Wawak, 2003

22

Cykl ?yc ia proje ktu (ogólny)

Cykl ?yc ia proje ktu (ogólny)

Poziom wykorzystania
zasobów

Faza wstępna

Faza pośrednia

(jedna lub więcej)

Faza końcowa

Czas

(c) Sławomir Wawak, 2003

23

Cykl ?yc ia we d?ug UNIDO

Cykl ?yc ia we d?ug UNIDO

Faza przedinwestycyjna

Studium możliwości
Studium przedinwestycyjne
Określenie techniczno­ekonomicznej wersji projektu
Ocena i decyzja

Faza inwestycyjna

Negocjacje i zawieranie kontraktów
Opracowanie planów obiektu inwestycyjnego
Budowa (realizacja)
Oddanie do eksploatacji

Faza operacyjna

(dojście do pełnych możliwości produkcyjnych obiektu)

(c) Sławomir Wawak, 2003

24

Cha ra kte rystyka proc e sów

Cha ra kte rystyka proc e sów

Inicjacja

Planowanie

Kontrola

Wykonywanie

Zamykanie

(c) Sławomir Wawak, 2003

25

Prze nika nie proc e sów

Prze nika nie proc e sów

Poziom aktywności procesów

Plan

owan

ie

Wykonywanie

Ini

cja

cja

Za

m

yk

an

ie

Kontrola

(c) Sławomir Wawak, 2003

26

Struktura funkc jona lna

Struktura funkc jona lna

Dyrektor

Kier. funk.

Kier. funk.

Kier. funk

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

brak wydzielonego 
stanowiska kierownika 
projektu
koordynacja poprzez 
kierowników 
funkcjonalnych
niska efektywność 
komunikacji
mała przydatność do 
zarządzania projektami

(c) Sławomir Wawak, 2003

27

S?a ba ma c ie rz

S?a ba ma c ie rz

komunikacja między 
uczestnikami projektu
do 25% uczestników „na 
etacie”
wykorzystywana przez 
organizacje rzadko 
zarządzające projektami

Dyrektor

Kier. funk.

Kier. funk.

Kier. funk

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

(c) Sławomir Wawak, 2003

28

Ma c ie rz zbila nsowa na

Ma c ie rz zbila nsowa na

wydzielone stanowisko 
kierownika projektu
do 60% pracowników „na 
etacie”
częściowa samodzielność 
zespołu projektowego
dla organizacji rzadko, ale 
regularnie zarządzających 
projektami

Dyrektor

Kier. funk.

Kier. funk.

Kier. funk

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Kier. proj.

Prac.

(c) Sławomir Wawak, 2003

29

Silna ma c ie rz

Silna ma c ie rz

wydzielony pion 
zarządzania projektami
duże uprawnienia 
kierowników projektów
prawie pełne podwójne 
podporządkowanie
wydzielona obsługa 
administracyjna dla 
projektu
duże uprawnienia 
kierownika projektu

Dyrektor

Kier. funk.

Kier. funk.

Kier. funk

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Kier. PM

Kier. proj.

Kier. proj.

Kier. proj.

(c) Sławomir Wawak, 2003

30

Struktura proje ktowa

Struktura proje ktowa

brak podporządkowania 
funkcjonalnego
całkowita samodzielność 
zespołów projektowych
stosowana przez firmy 
konsultingowe, biura 
projektowe, biura 
inwestycyjne
prawie nieosiągalna dla 
przedsiębiorstw 
produkcyjnych

Dyrektor

Kier. proj.

Kier. proj.

Kier. proj.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

Prac.

(c) Sławomir Wawak, 2003

31

Ka rta proje ktu

Ka rta proje ktu

Cele projektu

Zasada SMART

Zakres projektu

wg zasięgu geograficznego
wg działalności, procesów, systemów
wg zadań

Terminy

czas przygotowania
czas realizacji
terminy rozpoczęcia i zakończenia

Interesariusze

(c) Sławomir Wawak, 2003

32

Ka rta proje ktu (c d)

Ka rta proje ktu (c d)

Kluczowe elementy

główne fazy / etapy projektu

Parametry

typ projektu
wymagania, potrzeby i oczekiwania interesariuszy
wejścia do projektu
ograniczenia
założenia
kryteria oceny wariantów

(c) Sławomir Wawak, 2003

33

Przygotuj ka rt? proje ktu

Przygotuj ka rt? proje ktu

Projekt remontu mieszkania

powierzchnia: 60m

2

pomieszczenia: 3 pokoje, łazienka, ubikacja, kuchnia, balkon
remont dotyczy: łazienka, ubikacja, kuchnia, wymiana podłóg, 
malowanie ścian, wymiana okien, wymiana drzwi

Zadania:

opracuj kompletną kartę projektu

(c) Sławomir Wawak, 2003

34

Pla n proje ktu

Pla n proje ktu

Zasady

plan jest narzędziem pracy zespołu projektowego
plan jest modyfikowany w trakcie wykonywania zadań, aby 
zawsze był aktualny
plan stanowi przewodnik po projekcie
plan jest podstawą do oceny i kontroli 

Składowe

zadania
terminy rozpoczęcia zadań
czas realizacji zadań
koszty zadań

(c) Sławomir Wawak, 2003

35

Struktura za da niowa

Struktura za da niowa

Ma c ie rz odpowie dzia lno?c i

Ma c ie rz odpowie dzia lno?c i

Struktura zadaniowa

dzieli projekt na mniejsze, łatwiejsze do zarządzania części

fazy
etapy
zadania
czynności
...

Macierz odpowiedzialności

przyporządkowuje zadania ze struktury zadaniowej 
odpowiednim komórkom w strukturze organizacyjnej