PODSTAWY ZARZĄDZANIA

Temat: Proces zarządzania organizacjami.

Historia starożytna:
Zarządzanie zasobami ludzkimi w celu realizacji wielkich przedsięwzięć (7 cudów świata) – od zarania
dziejów sztuka kierowania ludźmi.

Kształtowanie się funkcji kierowania:

1.

planowanie

2.

organizowanie

3.

motywowanie

4.

kontrolowanie

5.

zarządzanie

Potrzeby ludzkie – źródło postępu; dążenie do zaspokojenia zmiany w dążeniu wytwórczym (rewolucja
przemysłowa) = postęp techniczny, technika faszynowana, doskonalenie narzędzi; podział pracy;
standaryzacja produkcji
Wyodrębnienie wielkich gałęzi:
­ budownictwo
­ transport
­ łączność
­ handel
­ przemysł
­ rolnictwo
­ leśnictwo

Zawody/specjalności – jedna operacja, czynność
Koncentracja produkcji, wzrost stopnia złożoności

Poszukiwanie nowych sposobów kierowania organizacjami gospodarczymi
­ intuicja
­ zmysł organizacyjny
(to zawodzi)
Problem: pracy, organizacji, kierowania
Naukowe podstawy
Konieczność poszukiwania nowych form organizacji

Nauka o zarządzaniu rodzi się w XIX/XX w.
­ nauka
­ sztuka umiejętności
­ decyzje dają się programować/ matematyka
­ działalność kierownicza
Taylor 1903 r. „shop managment”

Ross Weber: wiedza bez umiejętności jest bezużyteczna lub niebezpieczna
Umiejętność bez wiedzy = stagnacja

1

KIEROWANIE A ZARZĄDZANIE

Prof. Zieleniewski: kierowanie to oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany)
zmierzające do tego aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) kierunku osiągnięcia
postawionego przed nim celu.

Kierowanie jest procesem, w którym można wyróżnić:

1.

podmiot kierowania (obiekt kierujący)

●

pojedynczy

●

zbiorowy (aparat zarządzania – kadra kierownicza z wyposażeniem technologicznym,

informatycznym) na ogół człowieka świadomie kierujący realizacją celów, zastępujący czasem
siebie automatycznym urządzeniem.

2.

przedmiot kierowania (kierowany)

●

ludzie (kierowanie w wąskim znaczeniu: kierowanie ludźmi); kierowanie jest sztuką pracowania

z góry określonych zadań przez wysiłek innych ludzi

●

istoty żywe (zwierzęta: hodowlane, tresowane)

●

mechanizmy (pracujące maszyny, pojazdy w ruchu)

3.

stosunek nadrzędności i podporządkowania

4.

cele do których kierowanie zmierza – cel działania: przyszły pożądany stan rzeczy lub procesu,

który ma być wytwarzany lub zachowany po to, aby zaspokajał określoną potrzebę ludzi. Cele
mogą być mniej lub bardziej złożone, ale dzięki nim proces kierowania staje się wyodrębnioną
całością, w której istnieją powiązanie (wyodrębności i podporządkowania) oparte na władzy.

Władza jest nieodłącznym atrybutem kierowania.

Kierowanie odbywa się poprzez stosunki organizacyjne i kanały informacyjne:

➢

stosunki hierarchiczne (przełożony – podwładny)

➢

stosunki współdziałania (zachowanie członków względem siebie)

➢

stosunki uporządkowania (podział pracy, uprawnień, obowiązków)

➢

stosunki konkluzji (zawieranie odnośników w komórkach organizacyjnych)

Te stosunki tworzą kanały organizacji (informacyjne)

2

Informacje o charakterze sprawozdawczym.
Planowanie/
Motywowanie/
Kontrolowanie etc
          |

FUNKCJE
ZARZĄDZANIA

SFERA REGULACJI

PROCESY INFORMACYJNO – DECYZYJNE

Poszukiwanie, gromadzenie, przechowywanie, przekształcanie
informacji, podejmowanie decyzji

FUNKCJE
WYKONAWCZE

SFERA REALNA

PROCESY MATERIALNO – ENERGETYCZNE

Zakup, magazynowanie materiałów, zbyt wytwarzanych
wyrobów, działalność stołówki

Kierowanie – to oddziaływania informacyjno – decyzyjne aparatu zarządzania przekazywane kanałami
informacyjnymi na komórki organizacyjne sfery realnej. Oddziaływania te powodują, że emitowane przez
te komórki oddziaływania materialno – energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacji.

Władza – faktyczna możność powodowania aby ludzi działali zgodnie z zamierzeniami tego kto ją posiada.

Władza organizacyjna
Czynniki kierujące dające kierownikowi tytuł do prowadzenia i wpływania na postawy podwładnych to
trojakiego rodzaju kompetencje:

1.

formalne – tytuł – władztwo (zastosowanie realnego przymusu)

2.

intelektualne – autorytet osobisty – prestiż kierującego, wynika z jego cech osobowości

„przywództwo” (grupy nieformalne – sekty)

3.

materialne – posiadanie zasobów lub możliwość dysponowania nimi (jeżeli przeważają to wtedy

jest forma zarządzania)

ZARZĄDZANIE ­  to taki rodzaj kierowania, w którym tytuł do wywierania wpływu na hierarchię i
system wartości, interesy i dążenia oraz postawy i zachowania podwładnych wynika głównie z posiadania
lub możliwości dysponowania zasobami o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju
organizacji.

Funkcje zarządzania: zbiory typowych, powtarzalnych, zrutynizowanych działań i decyzji kierowniczych.

HENRI FAYOL (każdy kierownik musi przewidywać co się wydarzy w przyszłości, kontrolować pracę
podwładnych)

3

5 funkcji zarządzania:

o

przewidywanie

o

organizowanie

o

rozkazywanie

o

koordynowanie

o

kontrolowanie

(współcześnie)

●

planowanie

●

organizowanie

●

motywowanie

●

?

●

kontrolowanie

1.

!!! Koordynowanie współcześnie: najistotniejsza treść, przewija się przez wszystkie funkcje.

2.

Planowanie – przewidywanie przyszłej sytuacji, wyznaczanie celów oraz określenie warunków,

środków i sposobów realizacji.

3.

Organizowanie – praca do wykonania, podzielić całość na zadania cząstkowe, angaż

odpowiednich wykonawców, przydzielić poszczególnym wykonawcom, pogrupować – utworzyć
różne komórki organizacyjne, ustalić mechanizm koordynacji.

4.

Motywowanie – zachęcać podwładnych do podjęcia określonego działania – bezpośrednie i

pośrednie instrumenty motywacyjne.

Pośrednie (wywierają wpływ na kształtowanie
postaw i wartości podwładnych na pożądane
zachowanie)

Bezpośrednie
(wpływają wprost na
organizowanie
zachowań
podwładnych)

Instrumenty:

­ polityczne

­ socjo ­psychologiczne np. negocjacje
(partycypacja podwładnych, kształtowanie
celów)

­ ekonomiczne (sytuacja materialna, płace, kary,
nagrody)

Dyspozycje
kategoryczne,
rozkazy, nakazy,
polecenia

Propozycje, zalecenia,
wskazówki

5.

Kontrolowanie

­ kontrola prospektywna (przed rozpoczęciem działalności)
­ kontrola bieżąca (rezultaty działania)
­ kontrola retrospektywna ( po zakończeniu działania – konfrontacja osiągniętych rezultatów z
założonymi celami)

4

Temat: Człowiek w organizacji. Kierownik, menedżer w organizacji – jego role i umiejętności.

I Czym zajmują się kierownicy?

1.) pracują z ludźmi i poprzez ludzi
2.) misja – cele wyznaczone dla organizacji (organizacja to ludzie)
3.) stanowią kanały komunikacji w organizacji (ułatwiają, umożliwiają przepływ informacji)
4.) są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność (posiadają własne i błędne decyzje)
5.) doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustanawiają priorytety
6.) myślą analitycznie i syntetycznie
7.) rozjemcy – rozwiązywanie sporów, kierują konfliktem
8.) politycy – uprawiają politykę organizacyjną, odgrywają przypisane role względem otoczenia, nawiązują
stosunki z otoczeniem, wspierają ową organizację.
9.) dyplomaci – oficjalni przedstawiciele danej organizacji.
10.) symbolami
11.) podejmują trudne decyzje

II Sprawność i skuteczność menedżerów

Sprawność – robienie rzeczy we właściwy sposób
Skuteczność – robienie właściwych rzeczy/celów, umiejętność wyboru właściwych celów.

III Rodzaje kierowników

Klasyfikacja

1.

zajmowanie odpowiedniego szczebla w organizacji

NACZELNE KIEROWNICTWO

Jedna osoba lub niewielka grupa osób
odpowiada za całość procesu zarządzania,
ustanawia politykę organizacji, współpraca z
otoczeniem, odpowiadają za całość
funkcjonowania organizacji.

ŚREDNI SZCZEBEL KIEROWNICZY

Może obejmować więcej szczebli hierarchii,
sterowanie działaniami realizującymi politykę
przedsiębiorstwa, równoważenie wymagań
przełożonych z możliwościami ich podwładnych.

KIEROWNICTWO PIERWSZEJ LINII

Kierownicy, którzy stają na styku z
bezpośrednimi wykonawcami, nadzorują
wykonawców.

PRACOWNICY WYKONAWCZY

2.

zakres wykonywania działań

KIERONIK FUNKCJONALNY

KIEROWNIK OGÓLNY

Tylko jeden rodzaj działalności np. Do spraw
marketingu, produkcji itd. Specjalizacja kadry
kierowniczej

Nadzoruje całą złożoną jednostkę, całe
przedsiębiorstwo, filie, wydziały, zakład w
wielozakładowym

IV Umiejętności kierownicze (wiedza)

DOZÓR

ŚREDNIE

KIEROWNICTWO

NACZELNE

KIEROWNICTWO

Wiedza koncepcyjna

Wiedza koncepcyjna

Wiedza koncepcyjna

5

Wiedza społeczna

Wiedza społeczna

Wiedza społeczna

Wiedza techniczna

Wiedza techniczna

Wiedza techniczna

WIEDZA KONCEPCYJNA: umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i
działalności organizacyjnej, zdolność do postrzegania organizacji jako całości, postrzegania jako system
składającego się z części elementów, umiejętność podejmowania związków i zależności między
elementami, formułowanie misji, kierunków polityki organizacyjnej.

WIEDZA TECHNICZNA: znajomość i umiejętność wykorzystania w praktyce narzędzi, metod,
technologii koniecznej do wykonywania określonego zadania.

WIEDZA SPOŁECZNA: znajomość i umiejętność stosowania zasad, norm w kontaktach z innymi ludźmi,
komunikowania, budowania zespołu, oceniania, klimatu, atmosfery, identyfikowania potrzeb
szkoleniowych.

V Role kierownicze

Henry Minzberg:
ROLE MIĘDZYLUDZKIE:

1.

reprezentant

2.

przywódca

3.

łącznik

ROLE INFORMACYJNE:

1.

monitor

2.

upowszechniający

3.

rzecznik

6

ROLE DECYZYJNE:

1.

przedsiębiorca

2.

przeciwdziałający zakłóceniom

3.

rozdzielający zasoby

4.

negocjator

Każdy kierownik – 10 różnych ról (wszystkie)

ADISES jedna z 4 różnych ról (albo to albo to)

1.

producent

­ menedżer jest fachowcem w swojej branży
­ posiada silną potrzebę osiągnięć
­ wewnętrznie umotywowany
­ dominacja nad innymi
­ narzuca im swoje zdanie, stanowisko

2.

administrator

­ biurokrata jest doskonale zorganizowany, uporządkowany
­ przestrzega reguł
­ hierarchia, dyscyplina
­ zmiany to zagrożenie
­ średni poziom ryzyka
­ uległy do podwładnych

3.

przedsiębiorca

­ postawa kreatywna, otwarta
­ posiada informacja wewnątrz organizacji
­ inspirator zmian – siła napędowa
­ artysta w biznesie
­ nieregularność
­ pracuje w samotności
­ interesuje go ostateczny wynik

4.

integrator

­ integruje ludzi, buduje zespół który jest wewnątrz spójny
­ dba o ludzi
­ daje dużo swobody, bo to sprzyja rozwojowi
­ potrzeba afirmacji

NOWA ROLA MENEDŻERA

Aspekt przedsiębiorczy

Aspekt kreatywny

Inspiruje do nowych rzeczy

1.

improwizator

2.

organizator

3.

polityk

1.

twórca inicjatyw

2.

doradca

3.

relatywista

7

4.

pragmatyk/wizjoner

5.

przedsiębiorca

6.

integrator

7.

strateg

4.

inspirator

5.

fantasta

6.

sponsor

7.

selekcjoner

POZYTYWNE CECHY MENADŻERA

1.

WIEDZA: rozumienie procesów w przedsiębiorstwie i jego otoczenia, rozumienie wszystkich

funkcji kierowniczych, znajomość stylów i technik zarządzania, wiedza ogólna.

2.

OSOBOWOŚĆ: zdolności decyzyjne i cechy przywódcze, poczucie odpowiedzialności,

wytrwałość i ambicje, odporność na stres, skłonność do ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności.

3.

INTELEKT: umiejętności myślenia analitycznego, realizm, trafność osądu, wyobraźnia,

przytomność umysłu, inteligencja, zainteresowanie, zdolność do rozwiązywania zadań.

4.

SAMOŚWIADOMOŚĆ: właściwa ocena samego siebie, swoich zdolności kierowniczych,

swoich mocnych i słabych stron, zaufanie do samego siebie, przekonanie o słuszności podjętej
sprawy.

5.

MOTYWACJA: dążenie do sukcesu, kierowanie się motywacją osiągnięć, stawianie sobie

wysokich wymagań, chęć podejmowania dużego wysiłku i odpowiedzialności.

6.

NASTAWIENIE: ukształtowane poglądy i zasady, postępowanie zgodnie z nimi, umiejętność

wytyczania właściwych warunków działalności i konsekwentna ich realizacja.

7.

ZDOLNOŚCI KONCEPCYJNE: szybkie poznawania związków między problemami w

przedsiębiorstwie i wysuwanie nowych możliwych do zrealizowania koncepcji.

8.

INICJATYWA: otwartość na innowacje, popieranie nowych pomysłów, sposób działania,

gotowość do mobilizacji, dzielenie się pomysłami.

9.

KREATYWNOŚĆ: aktywność twórcza, zdolności nowatorskie, oryginalność i umiejętności

oceniania, otwartość myślenie i decydowania, podatność na zmiany, gotowość do rozwoju i
uczenia się przez całe życie.

10.

OTWARTOŚĆ: poczucie obowiązku informowania innych, umiejętność prowadzenia sporów i

rozwiązywania konfliktów, osobiste zaangażowanie i przyjmowanie odpowiedzialności.

11.

KOMUNIKATYWNOŚĆ: umiejętność kontaktowania się z podwładnymi, zarówno przez

słuchanie jak i przekazywanie informacji, delegowanie uprawnień, wzajemna lub wymuszona
kontrola.

12.

ŻYCZLIWOŚĆ: orientacja na ludzi, wzbudzanie szacunku i zaufania, pełne respektowanie praw

pracowników, poczucie sprawiedliwości, pomoc w realizacji osobistych planów podwładnych.

13.

ODPORNOŚĆ: równowaga wewnętrzna, dystans emocjonalny, umiejętności panowania nad

sobą i sytuacją, zdolności do znoszenia dużych obciążeń psychicznych, zaufanie do siebie.

14.

ELASTYCZNOŚĆ: umiejętność szybkiego uchwycenia tego, co nowe i korzystniejsze dla

przedsiębiorstwa oraz przestawienie się na nową sytuację.

15.

UPRZEJMOŚĆ: takt psychologiczny w obcowaniu z ludźmi, liczenie się ze zdaniem innych,

umiejętność ich wysłuchania, skromność, poczucie humoru.

16.

TALENT ORGANIZACYJNY: ogarnianie całości problemu, umiejętność koordynowania

działań, poczucie ładu i porządku, tworzenie struktur organizacyjnych sprzyjających wykonawstwo
i innowacjom.

8

Temat: Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów.

Zarządzanie­ ciągłe podejmowanie decyzji, prawo do zarządzania zasobami.
Decyzja – to wybór jednego w co najmniej dwóch kierunkach działania lub reagowania.
Decydowanie – dokonywanie nielosowego wyboru działania/reagowania, wynikiem jest decyzja.
Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu. (Griffin)
Proces podejmowania decyzji (wg Griffina) to poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
wyodrębnienie różnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej w życie.
­ logiczna sekwencja działań zmierzających do rozwiązania problemu (problem – różnica jak jest a jak
powinno być)
Rodzaje decyzji:

1.

)

wg funkcji przedsiębiorstwa

­ funkcja produkcyjna (ile wytworzyć?)
­ funkcje społeczne (decyzje personalne)

2.

)

wg faz rozwoju przedsiębiorstwa (decyzje inwestycyjne, modernizacyjne, np. dotyczące

majątku)

3.

)

wg funkcji zarządzania

­ decyzje planistyczne
­ decyzje motywacyjne
­ decyzje organizacyjne
­ decyzje kontrolne

4.

)

wg wagi i horyzontu czasowego

­ decyzje strategiczna (długookresowe)
­ decyzje taktyczna (średniookresowe)
­ decyzje operacyjne (krótkookresowe)

5.

)

wg wprowadzanych zmian

­ decyzje restrykcyjne
­ decyzje rewolucyjne

6.

)

wg struktury rozwiązywania problemów (w obszarze zarobków)

­ decyzje selekcyjne
­ decyzje alokacyjne
­ decyzje rankingowe

7.

)

wg warunków okoliczności

­ deterministyczne (warunki pewności)
­ warunki ryzyka (znam wtedy prawdopodobieństwo)
­ warunki niepewności

8.

)

wg sposobu podejmowania decyzji

­ indywidualne
­ zbiorowe (grupy)

9.

)

wg sposobu zaplanowania

­ decyzje zaprogramowane (powtarzające się swojej strukturze; procedury, reguły postępowania np.
reklamacja)
­ decyzje niezaprogramowane (jednorazowe, oryginalne, niepowtarzalne)
­ decyzje rozwojowe
Warunki podejmowania decyzji:

1.

sytuacja pewna

2.

sytuacja mniej pewna (istnieje jakieś ryzyko)

3.

sytuacja niepewna (decydent nie zna wszystkich możliwości wyboru, nie zna ryzyka, nie zna

konsekwencji, warunki ogromnej niepewności)

9

MODELE PODEJMOWANIA DECYZJI:

1.

model normatywny (racjonalny) – możemy zbierać informacje, zmniejszać niepewność, dążenie do

pełnej racjonalności

20% PODEJMOWANYCH DECYZJI
struktura postępowania:
1 etap – zdefiniowanie problemu, określenie przyczyn tego problemu
2 etap – opracowanie wariantów rozwiązań (proste), twórcze niekonwencjonalne, stosuj różne
metody rozwiązywania problemu, nie oceniaj
3 etap – ocena wariantów, opracować kryteria „jakie kryteria taki wynik”
4 etap – podjęcie decyzji, akt wyboru „samotność decydenta”
5 etap – implementacja (wdrożenie)
6 etap – obserwacja wyników i ocena

2.

metoda behawioralna (siły polityczne, tworzenie się koalicji)

80% PODEJMOWANYCH DECYZJI

a.

)

intuicja

b.

)

narastające zaangażowanie

c.

)

skłonność do ryzyka

d.

)

problem etyki (decyzje etyczne)

Temat: Ewolucja teorii zarządzania.

­ interdyscyplinarna rok narodzi 1903 Taylor „shop mangement” koncepcja podziału
1. nurt klasyczny i neoklasyczny
2. nurt psychosocjologiczny
3. nurt systemowy

3 modele w organizacji:

­ model homo economicus (człowiek jest istotą racjonalną, podatną głównie na oddziaływanie bodźców
materialnych, powinno być ściśle określone przez rygorystyczne przepisy – system nagród i kar;
organizacja jako maszyna, która ma realizować wytyczone cele, człowiek – trybikiem, wykonującym
określone zadania – determinizm [podstawy nurtu klasycznego])
­ model homo socius (psycho ­ społeczne modele zachowań człowieka w organizacji np. potrzeba
przynależności, społecznego uznania, prestiżu, uzyskiwania satysfakcji w pracy, nieformalne więzi,
emocjonalne przesłanki zachowań organizacyjnych, organizacja jako system społeczny
(probabilistyczny)[podstawy nurtu psychologicznego])
­ model homo creator (politicus) – (człowiek jako wielostronnie motywowany czynnik twórczy, który
zorientowany jest innowacyjnie i chce współuczestniczyć w sprawowaniu władzy i jej kształtowaniu)

Nurt klasyczny – uogólnienie doświadczeń praktycznych
Taylor – rozpoczął naukowe zarządzanie, badanie pracy, obserwacja pracy i jej pomiar, koszty
instrukcyjnie (filozofia Taylora) „ONE BEST WAY” – w sposób naukowy jedno najlepsze rozwiązanie

10

Tylor stwierdził, że mistrz jest coraz bardziej przeciążony toteż wprowadził system funkcjonalny oparty na
podziale pracy kierowniczej , który polegał na tym, że : zakładem kierował jeden kierownik, ale obowiązki
jednego mistrza podzielono między 8 mistrzów funkcjonalnych.

Każdy miał ściśle określone zadanie. Robotnik otrzymywał polecenia od wszystkich mistrzów. Fayol
sprzeciwiał się temu systemowi­ i zaproponował wprowadzenie doradców sztabowych, którzy pomagali
mistrzom w podejmowaniu decyzji. Dalej była zasada jednego kierownictwa, ale dodatkowo były porady .
Tylor cenił organizację racy, wprowadził system zróżnicowanych systemów płac akordowych.

KAROL ADAMIECKI
Jego nie interesowała praca pojedynczych robotników, ale praca zespołowa.
Pierwszy wykład o zasadach organizacji pracy zespołowej wygłosił w lutym 1903r. Znany jest z prawa

 

   

 

 

 

 

   

 

 

 

   

harmonii :
„jeżeli praca wykonywana jest przez kilka jednostek lub zespołów, to otrzymuje się tym lepszy

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

skutek ekonomiczny im dokładniej dobrane są do siebie współpracujące jednostki lub zespoły im

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

dokładniej uzgodnione są czasy ich działania”

Prawo to w praktyce obejmuje dwa prawa:
­ prawo harmonii doboru ( harmonijny dobór organów pracy zespołowej)
­ prawo harmonii działania (zharmonizowane czynności tych organów)

11

         I                           II                          III                        IV
                                                           Wąskie gardło

1.

)

harmonijny dobór pracy zespołowej (prawo harmonii doboru)

2.

)

zharmonizowanie czynności organów (prawo harmonii działania)

HENRI FAYOL
Zarządzanie całą organizacją, koncepcja funkcji zarządzania;
­ szerokie znaczenie
­ wąskie znaczenie

CZYNNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (FUKCJE/OBSZARY FUNKCJONOWANIA)

1.

TECHNICZNE np. wytwarzanie wyrobów

2.

HANDLOWE np. zakup materiałów

3.

FINANSOWE np. pozyskiwanie i obrót kapitałem

4.

OCHRONNE (ubezpieczeniowe) np. ochrona mienia i osób

5.

RACHUNKOWE np. bilans

6.

ADMINISTRACYJNE

­ kontrolowanie
­ przewidywanie
­ rozkazywanie
­ organizowanie
­ koordynowanie

Nowa fala: kładą nacisk na rolę jednostek ludzkich, na osiąganie sukcesów w organizacji.

Nurt psychosocjologiczny: (Elton Mayo) ludzie oprócz pieniędzy chcą uznania, szacunku, ważne są
więzi nieformalne
Western Electric Company Hawthorne   efekt – większa troska ze strony przełożonych powodowała
zadowolenie pracowników i zadowolenie z pracy

1.

)

Kierunek psychologiczny – wnętrze człowieka/co powoduje że tak się zachowują?

2.

)

Kierunek socjologiczny – zjawiska interpersonalne/postawy członków danej grupy, panujące

niemoralne zachowania, przywództwo

3.

)

Nurt systemowy – otwarty

Temat: Ujęcie systemowe przedsiębiorstwa.

PRZEDSIĘBIORSTWO – podstawowa jednostka wyodrębniona pod względem ekonomicznym i
prawnym.
Zakład nie posiada:
­ odrębności ekonomicznej – przedsiębiorstwo posiada określony majątek trwały i obrotowy, zaś
kierownictwo jest odpowiedzialne za prawidłowe jego wykorzystanie i odtworzenie.
­ odrębności prawnej – przedsiębiorstwo może zaciągać zobowiązania materialne wobec innych
podmiotów, zawierać umowy z pracownikami, dostawcami, występować na drogę sądową (spory)

3 cechy wspólne zakładu i przedsiębiorstwa:
­ odrębność terytorialna
­ odrębność techniczno – produkcyjna
­ odrębność organizacyjna (Dyrektor Naczelny – jedna osoba – wszyscy pracownicy zgrupowani w
12

komórkach; pisma ogólne, zarządzenia)
Cel tworzenia przedsiębiorstwa/organizacji:
Zespołowe przetwarzanie ciągi, połączony wzajemną zależnością
Między współdziałającymi występuje zjawisko SYNERGII = 2+2=5
Współdziałające ze sobą elementy dają wypadkowy wynik większy niż prosta suma wyników uzyskanych
przez każdy z tych elementów z osobna.

Właściwy dobór – połączenie przedmiotów materialno – technicznych i ludzi o określonych kwalifikacjach,
zmierzające do kwalifikacji wspólnych celów = efekt synergiczny (tzn. różnica miedzy łącznym efektem
działania zbioru podmiotów między którymi zachodzi współdziałanie a sumą efektów jednostek jaką
mogłyby osiągnąć te podmioty działając w pojedynkę)
Współdziałanie wyzwala w podmiotach to co zostało w utajeniu.
Efekt synergiczny osiąga się dzięki koordynacyjnej działalności sztabu organizacyjnego.
Ujęcie systemowe przedsiębiorstwa:
Wszystko w otaczającej rzeczywistości może być traktowane jako system (termin określony do szerokiej
skali zjawisk i obiektów)

SYSTEMY

SEKTOR

PRZEDSIĘBIORSTWO

WYDZIAŁ

PODSYSTEMY PRZEDSIĘBIORTSWO

WYDZIAŁ

STANOWISKO
PRACY

ELEMENT

WYDZIAŁ

STANOWISKO PRACY

WYPOSAŻENIE

SEKTOR – grupa przedsiębiorstw produkujących te same produkty
SYSTEMY:
­ otwarte (np. przedsiębiorstwo powiązane z otoczeniem)
­ zamknięte (brak powiązań z otoczeniem)
­ statyczne (nie ulega zmianom w czasie)
­ dynamiczne (funkcja czasu, zmienia się, np. przedsiębiorstwo)
­ deterministyczne (zmiany w systemie można określić jednoznacznie, jaki będzie ich kierunek/natężenie)
­ probabilistyczne/ stochastycznie (elementem jest człowiek, ludzie nie zawsze postępują racjonalnie)

PRZEDSIĘBIOSTWO:

1.

jest systemem otwartym, znajdującym się w stanie oddziaływania ze swoim otoczeniem

2.

składa się z wielu podsystemów wzajemnie na siebie oddziałujących (zmiany jednego podsystemu

wywołują zmiany całego systemu)

3.

funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie może być wymagane bez uwzględnienia otoczenia (bliższym i

dalszym)

NADLER – przedsiębiorstwo należy poddać analizie wymiany:
­ cel (cele)
­ wejścia, wyjścia
­ wyposażenie
­ załoga/personel
­ proces transformacji

Wyp

13

otoczenie

otoczenie

surowce

wyroby

materiały

usługi

energia

energia

informacja                                                                informacja

Proces transformacji musi mieć charakter ekonomicznie efektywny, to znaczy, że :

Nie ma systemu, którego stworzenie nie miałoby celu­ cel jest istotnym i nieodzownym warunkiem

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

istnienia systemu.

Cel podziału: przedsiębiorstwo na podsystemy dokonywane na podstawie różnych kryteriów.

1.

podsystemy techniczne (maszyny, wyroby)

2.

podsystemy socjotechniczne (jednym z elementów człowiek/wydział/oddział)

3.

podsystemy socjalne (ludzie/grupy/związki/stowarzyszenia)

4.

podsystemy idealne (wytwory ludzkiego myślenia, symbole, liczby)

5.

podsystemy rzeczowe

6.

podsystemy informacyjne

7.

podsystem wykonawczy (przetwarza materiały, surowce, energię przy użyciu różnych narzędzi, w

wyroby)

8.

podsystem zarządzania (przetwarza informacje decyzje pozwalające uruchomić/sterować procesy

w podsystemie wykonawczym)

10 CECH PRZEDSIĘBIORSTWA W UJĘCIU SYSTEMOWYM:

1.

SZTUCZNY

2.

SPOŁECZNY (ludzie podstawowym czynnikiem twórczym)

3.

TEOLOGICZNE (inaczej CELOWY) jest powołane do realizacji celów indywidualnych i

zbiorowych (akt erekcyjny o powstaniu przedsiębiorstwa)

4.

USTRUKTURYZOWANY (posiada zadania, podział pracy)

5.

SYNERGICZNY (człon kierownictwa, którego zadaniem jest koordynacja wszystkich

składników przedsiębiorstwa)

6.

SYSTEM ROZMYŚLNY (zdolne do samodzielnego tworzenia i modyfikowania celów oraz

sposobu ich realizacji)

7.

EKWIFINALNY (przedsiębiorstwo jest zdolne do osiągania celów końcowych przy różnych

warunkach celów końcowych)

8.

ZINSTYTUCJONALNY (wyodrębnione z otoczenia, odrębna instytucja)

14

9.

OTWARTY (prowadzi z otoczeniem wymianę dóbr)

10.

SAMOREPRODUKTYWNY (jest zdolne do odmowy/wymiany swych składników)

Model LEAVITTA – model organizacji
Twierdził, że każdą organizację można przedstawić jako układ 4 elementów:

Struktura­ zbiór relacji między elementami organizacji
Technologia – zbiór sposobów osiągania celów realizacji funkcji cząstkowych
Te elementy modelu wzajemnie na siebie oddziałują ­> zmiany w  jednym elemencie wywołują zmiany w
całym systemie.
W tym modelu brakuje aparatu zarządzania.
Zmodyfikowany model przez Krzyżanowskiego (model 5 członowy)

C

SP              K

MT

STR

C­ cele
SP­ podsystem społeczny
K­  kierownictwo
MT – podsystem materialno­techniczny
STR­ struktura

Temat: Cele i funkcje organizacji.

CEL – rezultat działania/ukierunkowuje działania
­ osiąganie i maksymalizacja zysków
­ należy zdobyć określony udział
­ reprodukcja zasobów naturalnych
­ niejednorodność (bo obejmuje różne grupy interesów o odmiennych celach)
­ typ i rodzaj przedsiębiorstwa – nastawione na zysk, ale również niekoniecznie (różne kraje, różne cele)
Klasyfikacja celów organizacji (2 podstawowe podejścia):

1.

podejście podmiotowe – charakteryzuje cele dwóch punktów widzenia podmiotu, który je

formułuje, czyj to jest cel? *formalny (np. dokumenty przedsiębiorstwa), *nieformalny

15

2.

podejście przedmiotowe – z punktu widzenia przedmiotu, którego dotyczą, wiązka celów

przedsiębiorstwa.

Dekompozycja celów drugiego punktu widzenia:
Typ sformułowania na typ przeformułowania – stopień osiągalności przyszłych stanów rzeczy oraz czas, w
którym to nastąpi.
Typ sformułowania celów:
I Cel – potrzeba (stan niepożądany)
II Cel działania (stan pożądany)
Proces przeformułowania:
Cel potrzeba ­> finalny cel działania
Finalny cel działania ­> pośredni cel działania
­ cele przedsiębiorstwa
­ cele pracowników
(indywidualne cele pracowników)
Kryterium przedmiotowe:
+ cele ekonomiczne
+ cele techniczno – produkcyjne
+ cele społeczne

CEL GŁÓWNY

Cele ekonomiczne

Cele techniczno ­
produkcyjne

Cele społeczne

Cele regionalne i
ekologiczne

+ krótko i długo
terminowany zysk

+ poprawa
rentowności

+ poprawa pozycji na
rynku

+ innowacyjność

+ maksymalizacja
produkcji

+ poprawa jakości

+ reprodukcja zasobów
kapitałowych

+ cele
ogólnospołeczne
(zaspokojenie potrzeb
rynku)

+ cele załogi (wzrost
zasobów, poprawa
warunków, wzrost
satysfakcji)

+ rozwój infrastruktury
komunalnej i
kulturalnej

+ aktywizacja regionu

+ ochrona środowiska
naturalnego

Wyróżnione grupy traktowane są jako równoważne, wzajemnie substytucyjne, są równorzędne.
Wszystkie powinny być w określonym stopniu realizowane jeżeli organizacja ma zachować równowagę
gospodarczą i społeczną.
Należy ustalać hierarchię celów, aby przywrócić utraconą równowagę.
Stopień osiągalności przyszłych stanów rzeczy i czas w którym to osiągnięcie nastąpi.

4 kategorie:
1. ideał – doskonały stan lub rezultat działania, którego nie można osiągnąć w żadnym okresie czasu lecz
ku któremu można i powinno się zmierzać. Np. bezbrakowa produkcja, samokontrola pracownicza,
likwidacja absencji w pracy, powszechny dobrobyt.
2. zamierzenie – określony przedmiotowo przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji
możliwy i przewidziany do osiągnięcia w jakiejś na ogół dłuższej ale bliżej niesprecyzowanej perspektywie
czasu. Np. uruchomienie światowego typu maszyn na światowym poziomie.
3. cel – określenie przedmiotowo i podmiotowo przyszły pożądany stan lub rezultat organizacji możliwy
do osiągnięcia w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania. Cele są
konkretyzacją zamierzeń. Np. zmniejszenie przez rząd deficytu do określonej kwoty w następnym
półroczu.
4. zadania – konkretyzacja celu – wyodrębniona przedmiotowo i podmiotowo, przestrzennie, czasowo i

16

na ogół proceduralnie część celu przewidywana do wykonywania w ustawowym czasie.

MISJA ORGANIZACJI (nie jest kategorią planistyczną tylko socjologiczną) – przedmiot aspiracji czyli
trwałych dążeń organizacji wyznaczających zakres jej społecznie pożądanej działalności (=filozofia jako
racja bytu firmy, sens życia firmy)
Określenie się w następujących kategoriach:
­ po co to przedsiębiorstwo istnieje?
­ do czego dąży?
­ co ma osiągnąć?
­ czyje i jakie potrzeby zaspokaja?

FUNKCJE ORGANIZACJI:
Funkcje – typowe, powtarzalne, zrutynizowane działania, decyzji kierowniczych

FUNKCJE

produkcyjne

pozaprodukcyjne

planowanie

przewodzenie

kontrolowanie

organizowanie

sfera

 

realna

sfera regulacji

WYKONAWCZE ­> PRODUKCYJNE: zasilenie produkcji, realizowanie produkcji, zbyt produkcji
Decydowanie rozpatruje się jako wielo etapowy proces informacyjno – decyzyjny.

17

Mamy 3 fazy decydowania:

1.

)

pozyskiwanie, gromadzenie, przechowywanie informacji „organy liniowe”, „funkcja

pomocniczo – usługowa”

2.

)

ocena informacji i przygotowanie decyzji w postaci wariantów działań czy rozwiązań

problemowych „zaplecze przygotowujące decyzje”, „funkcja doradczo – sztabowa”

3.

)

końcowy akt wyboru czyli decyzja w wąskim znaczeniu tego terminu „zaplecze

przygotowujące decyzje”, „funkcja doradczo – sztabowa”

Sfera regulacji:
­ komórki liniowe
­ komórki pomocniczo – usługowe (pozyskiwanie, gromadzenie informacji)
­ komórki doradczo – sztabowe (ocena informacji i przygotowanie decyzji)

Temat: Formy organizacyjno – prawne przedsiębiorstw.

Klasyfikacja:

1.

forma własności

+ własność państwowa (skarbu państwa, państwowych dóbr)
+ własność komunalna (mienie samorządu terytorialnego)
+ własność prywatna osoby prawnej (spółdzielni, spółki posiadającej osobowość prawną)
+ własność prywatna osoby fizycznej (własność rzemieślników, innych osób prowadzących działalność
gospodarczą oraz prywatnych jednostek organizacyjnych)
+ własność zagraniczna (fizyczne i prawne, które mają siedzibę za granicą)

Podmioty gospodarstwa:
­ państwowe
­ komunalne
­ prywatne osoby prawne
­ prywatne osoby fizyczne
­ zagraniczne

2.

forma prawno – organizacyjna

Podstawowe formy :
     ­

osoby prywatne (posiadają osobowość prawną)

­

jednostki organizacyjne nie posiadają osobowości prawnej (spółka cywilna, jawna,
komandytowa)

­

osoby fizyczne prawnych działalności gospodarczych

Szczególne formy to m.in. :

­

przedsiębiorstwo państwowe

­

spółdzielnia

­

spółka

Forma organizacyjno­prawna nie musi być ściśle związana z formą własności

Przedsiębiorstwo państwowe­ samodzielny, samorządny i samo finansujący się podmiot gospodarczy
posiadający osobowość prawną

Kto tworzy? (organy założycielskie)
18

­

naczelne i terenowe organ administracji państwa

­

banki państwowe

­

wojewodowie

Akt organu założycielskiego:

1.

nazwa

2.

rodzaj

3.

siedziba

4.

przedmiot działalności

Organ wyposaża przedsiębiorstwo w środki niezbędne do prowadzenia działalności­ określa środki w
akcje erekcyjnym (??)
Tworzenie przedsiębiorstwa w 2 sposób:

­

przedsiębiorstwo działające na zasadach ogólnych

­

przedsiębiorstwo użyteczności publicznej

CELEM przedsiębiorstwa użyteczności publicznej jest bieżące i nieprzerwane zaspokajanie potrzeb
ludzkości, czyli:

∗

zaspokajanie potrzeb w zakresie komunikacji miejskiej

∗

w zakresie dostarczania energii

∗

w zakresie inżynierii sanitarnej

Przedsiębiorstwo takie może być zlikwidowane lub postawione w stan upadłości jeśli jego dalsze istnienie
nie jest uzasadnione celami, które dotychczas realizowało.

ORGANY Przedsiębiorstwa państwowego :

✗

ogólne zebranie pracowników

✗

zebranie delegatów

✗

rada pracownicza

✗

dyrektor przedsiębiorstwa

Dwa pierwsze są organami samorządu załogi przedsiębiorstwa ­> forma bezpośredniego udziału w
zarządzaniu

RADA PRACOWNICZA
Pośredni udział załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Załoga ma uprawnienia do stanowienia w
określonych sprawach, opiniowania, wnioskowania i kontrolowania działalności przedsiębiorstwa

DYREKTOR PRZEDSIĘBIORSTWA
Zarządza przedsiębiorstwem i reprezentuje je na zewnątrz. Powołuje go rada pracownicza z kandydatów.
Struktura organizacji przedsiębiorstwa reguluje STATUT uchwalony przez Ogólne Zebranie
Pracowników.
Przedsiębiorstwa państwowe są wpisywane do rejestru przedsiębiorstw państwowych prowadzonych
przez sądy – przedsiębiorstwo uzyskuje osobowość prawną.
Działają na zasadach samofinansowania.
Fundusze :

­

założycielski wartość w jaką przedsiębiorstwo zostało wyposażone podlega wpisowi do rejestru

­

przedsiębiorstwa

SPÓŁDZIELNIA
Dobrowolne u samorządne zrzeszenie o nieograniczonej liczbie członków ma na celu prowadzenie

19

działalności gospodarczej  oraz społeczno­wychowawczej.
Wyróżniamy spółdzielnie :

1.

użytkowników

2.

wytwórcze (pracy)

Spółdzielnie użytkowników – spółdzielnie zaspakajające potrzeby gospodarcze swych użytkowników.
Należą do nich spółdzielnie :

a.

handlowe

b.

pożyczkowo­oszczędnościowe

c.

budownictwa mieszkaniowego

d.

usług socjalno­kulturalnych

Spółdzielnie pracy – zatrudniają członków zarobkowo, np.:

a)

rolnicze spółdzielnie produkcyjne

b)

spółdzielnie pracy produkcyjno­usługowe, usługowe (inwalidów, transportowe,

chałupnicze)

Spółdzielnia powstaje w drodze założenia jej przez członków założycielskich i wpis jej do rejestru
sądowego, założyciele:

▪

10 osób fizycznych

▪

3 osoby prawne

Dokumenty :

­

wniosek o utworzenie spółdzielni

­

statut

­

oświadczenie o celowości

Statut zawiera:

­

nazwę

­

siedzibę

­

cel

­

przedmiot działalności

­

wysokość udziałów członkowskich

­

prawa i obowiązki członków

­

organy spółdzielni i zasady ich działania

­

zasady podziału nadwyżki bilansowej i pokrycia strat

Nazwa powinna zawierać określenie „spółdzielnia” lub „spółdzielczy”, np. „Bank Spółdzielczy”, „Ludowa
Spółdzielnia Wydawnicza”.
Członkiem może być każda osoba fizyczna posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych. Każdy
członek musi wnieść co najmniej i 1 udział. Udział stanowi granicę do której członek zobowiązuje się
pokrywać ewentualne straty.

Organy:
Walne zgromadzenie
Rada nadzorcza
Zarząd

WALNE ZGROMADZENIE
do niego ma prawo należeć każdy członek, tylko osobiści, posiada 1 głos bez względu na ilość udziałów (
co najmniej 1 w roku powinno się odbyć)
Kompetencje Walnego Zgromadzenia:

­

wybór członków rady nadzorczej

­

zatwierdzenie sprawozdań rocznych i bilansów

­

podejmowanie decyzji o podziale nadwyżki finansowej

RADA NADZORCZA
Nadzoruje i kontroluje działalność spółdzielni, czuwa nad jej właściwym wykonaniem zadań statutowych,

20

skład – co najmniej 3 członków
ZARZĄD
Co najmniej 3 członków spółdzielni, wybierany przez Radę Nadzorczą lub Walne Zgromadzenie
Jest organem kolegialnym – prezes, zastępca, członkowie zarządu mają te same prawa i decyzje są
podejmowane w formie uchwał zarządu. Zarząd kieruje działalności spółdzielni i reprezentuje ją na
zewnątrz.
Działalność jest prowadzona w oparciu o zasadę samowystarczalności.
Finansowanie spółdzielni
Fundusze własne :

­

udziałowy – powstaje z wpłat udziałów członków

­

zasobowy – powstaje z wpłat wpisowego i przelewów części  nadwyżki bilansowej. Można
tworzyć inne fundusze celowe (inwestycje socjalne­ z nadwyżki bilansowej)

Spółdzielnia może korzystać z kredytów.

SPÓŁKI

Umowny związek osób czyli wspólników i ich kapitałów w celu prowadzenia zarobkowej działalności
gospodarczej; przedmiot wkładu kapitału – wkład pieniężny lub wkład rzeczowy (tzw. aport)

KODEKS SPÓŁEK HANDLOWYCH

osobowe – opierają swoją działalność na osobistej
pracy wspólników, ponoszą pełną odpowiedzialność
majątkową na zobowiązania spółki, firma to inaczej
nazwa spółki

spółka jawna – w nazwie nazwiska wspólników

spółka partnerska – wolne zawody

kapitałowe

Spółka jawna

Spółka partnerska

Spółka komandytowa

Spółka komandytowo ­ akcyjna

Spółka z o. o

Spółka akcyjna

Temat: Integracja przedsiębiorstw.

1.

OBSZARY INTEGRACJI

Strategie rozwoju:
­ strategia wzrostu wewnętrznego – wykorzystanie wypracowanego zysku
­ strategia rozwoju zewnętrznego – przejawia się w związkach i współdziałaniu z jednostkami
zewnętrznymi
Siła umów (związków):
I grupa – związki bezumowne
II grupa – forma umowna (umowy na piśmie)
III grupa – umowy typu koordynacyjnego (dobrowolne zrzeszenia, izby rzemieślnicze, cechy rzemieślnicze)
IV grupa – powiązanie typu koncentracyjnego (koncerny i holdingi)
V grupa – koordynacje trwałe (przedsiębiorstwa wielozakładowe i trusty)

POWIĄZANIA

21

Poziome

­ przedsiębiorstwo tej samej
branży podobne we wszystkim
(technologie itd.)

Skośne (diagonalne)

­ polega na scalaniu
podmiotów nie związanych z
dotychczas prowadzoną
działalnością (dywersyfikacja
biznesu). Ma to na celu
zabezpieczenie przed
wahaniami koniunktury

Pionowe

­ wykonywanie różnych faz
produkcji, wynikają z chęci
zamknięcia całego procesu

2.

CELE INTEGRACJI

– zrealizować jakieś zamierzenie co do którego pojedyncze przedsiębiorstwo nie ma wystarczających
zasobów
­ wspólna eksploatacja urządzeń dotychczas niewykorzystywanych w pełni
­ zapewnienie sobie zbytu lub zaopatrzenia
­ osiąganie efektów skali (uzyskiwanie np. lepszych warunków kredytowych)
­ wspólne reprezentowanie interesów danej branży wobec władz, banków itp.
­ wspólne gromadzenie zysku do wspólnej puli (pooling)

3.

GRUPY PROBLEMÓW

a.

)

aspekt techniczno – produkcyjny

b.

)

aspekt ekonomiczny – przepływ koncentracja kapitału, efekt skali

c.

)

aspekt organizacyjny – związany z organizacją przedsiębiorstwa

d.

)

aspekt społeczny – związany z pracownikami firmy

4.

FORMY INTEGRACJI

➢

Zrzeszenie przejściowe – tworzone przez przedsiębiorstwa, zachowujące tożsamość prawną i
odrębność ekonomiczną. Tworzone są dla wykorzystania określonego zadania, często są to
współwykonawcy, a po wykonaniu zadania zrzeszenie rozwiązuje się. Powiązania są na ogół
umowne, formą takiego zrzeszenia jest konsorcjum.

➢

Kartele i syndykaty – na ogół stara forma integracji, która rozwinęła się na gruncie amerykańskim.
Kartel opiera się na powiązaniu prawie wszystkich przedsiębiorstw danej branży, celem
ograniczenia konkurencji i zapewnienie sytuacji quasimopolistycznej. Podstawą są umowy
kartelowe, najczęstszą formą są porozumienia o poziomie ceny, warunkach płatności i sprzedaży.
W ściślejszych umowach określa się również podział zysku i limity kartelowe. Cena ustalona jest
tak, aby cały kartel przynosił zysk. Kartel może pokrywać straty najsłabszych członków.
Przedsiębiorstwa nie tracą swojej samodzielności i poza ograniczeniami wynikającymi z umowy
mogą podejmować decyzje samodzielnie. Wyższą formą jest syndykat, przy czym syndykat polega
na wspólnym organizowaniu sprzedaży. Może to być nawet wspólne przedsiębiorstwo zajmujące
się wyłącznie sprzedażą. Pozostałe przedsiębiorstwa syndykatu są więc odseparowane od rynku.

➢

Wspólnota interesów – zazwyczaj dotyczy niewielkiej liczby przedsiębiorstw, opiera się na
uregulowanej umowie o współpracy tych przedsiębiorstw w określonych dziedzinach lub
funkcjach. Może to dotyczyć korzystania z patentów lub głębszej współpracy sięgającej polityki
sprzedaży.

➢

Koncern – stanowi grupę prawnie samodzielnych przedsiębiorstw należących do wspólnego
właściciela i prowadzonych pod jednolitym kierownictwem. Tworzenie koncernu polega zwykle na
wykupywaniu akcji lub udziałów przez jedną spółkę, co umożliwia sprawowanie nadzoru i kontroli

22

a także koordynacji działań podległych przedsiębiorstw. Do koncernu należeć mogą
przedsiębiorstwa jednej branży lub uzupełniające daną branżę. System zarządzania koncernem
obejmuje zwykle wszystkie obszary działalności podległych przedsiębiorstw. Funkcję zarządzania
spełnia jedno z przedsiębiorstw dominujących, które nie tylko zarządza ale prowadzi działalności
operacyjne.

➢

Holding – zwykle, spółka zarządzająca w holdingu pełni rolę spółki matki, a inne spółki są
spółkami córkami. Matka poprzez własność majątku sprawuje kontrolę nad córkami, na swoich
przedstawicieli w zarządzie i powołuje radę nadzorczą. Występuje tu jedność decyzyjna, jedność
kierownicza, osobowość prawna córek i ograniczona samodzielność gospodarcza.

➢

Trust – połączenie kilku przedsiębiorstw w jedno nowe przedsiębiorstwo. W odróżnieniu od
kartelu i wspólnoty interesów trust sam jest przedsiębiorstwem. W truście przedsiębiorstwa tracą
samodzielność prawną stając się zakładem. Pomiędzy zakładami nie ma żadnej konkurencji. Rada
trustu kontroluje wszystkie przedsiębiorstwa stając się gospodarzem całości. W truście możliwe
jest przeprofilowanie produkcji i likwidacja nierentownych zakładów.

➢

Konglomerat – grupuje jednostki z wielu branż, bazuje na diagonalnej formule powiązań pomiędzy
przedsiębiorstwami. Jest zgrupowaniem przedsiębiorstw których głównym celem jest przynoszenie
odpowiedniego zysku akcjonariuszom. Konglomerat to forma, którą najtrudniej prowadzić.

5.

FUZJE, PRZEJĘCIA, ALIANSE, SIECI

o

Fuzje – dotyczą połączeń dwóch przedsiębiorstw. Na ogół fuzje kończą się inkorporacją, ale

mogą również kończyć się konsolidacją, gdzie dwa przedsiębiorstwa łącząc się tworzą nowe
odrębne.

o

Przejęcia – wiążą się z wykupywaniem udziałów lub akcji, przy czym mogę mieć charakter wrogi

lub przyjazny.

o

Alianse – porozumienia strategiczne firm dotyczące strategii rynkowej podziału rynku itd. Bardzo

często wiąże się to z przejmowaniem akcji.

o

Sieci – polegają na tworzeniu łańcucha przedsiębiorstwa, celem jest realizacja określonych celów

Temat: Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna – całokształt stosunków między elementami tej całości lub między elementami a
całością rozpatrywany ze względu na współ przyczynianie się elementów na współpracę całości i całości
do powodzenia elementów; istotne funkcje regulacyjne, kształtując szeroko pojęty ład wewnętrzny określa
miejsce i role każdego członka organizacji, wyznacza sposoby postępowania.
­ strukturalizacja elementów
­ strukturalizacja działań organizacyjnych

1.

więź służbowa (hierarchiczna) – uprawnienie przełożonego jakie zadania ma wykonać podczas

pracy

2.

więź funkcjonalna – nie polega na decydowaniu lecz na wspomaganiu, konsultowaniu itp.

3.

więź informacyjna – polega na jednostronnym lub wzajemnym informowaniu o wszelkich stanach

rzeczy i ich stanach.

4.

więź techniczna

STRUKTURA

ORGANIZACYJ

NA

STRUKTURALIZ

ACJA

ELEMENTÓW

STRUKTURALIZA

CJA DZIAŁAŃ

23

rozczłonkowanie
organizacji

rozmieszczenie
uprawnień
decyzyjnych

podział pracy,
zadań,
obowiązków

system przepisów
regulujących
postępowanie

system ujednoliceń
sposobów
postępowania

KONFIGURACJ

A

CENTRALIZACJA

SPECJALIZA

CJA

FORMALIZACJ

A

STANDARYZACJ

A

* przeważający rodzaj więzi organizacyjnej
* rozpiętość kierowania
* stopień zmienności warunków otoczenia
­ liniowe
­ funkcyjne
­ sztabowe
STRUKTURA LINIOWA

Więzi służbowe
Więzi funkcjonalne
Więzi służbowe pokrywają się z więziami funkcjonalnymi, ale przeważają więzi służbowe. Jest tu silnie
eksponowana zasada jednoosobowego kierownika. Cechuje je centralizacja decyzji. Duża rozpiętość
między najwyższym i najniższym szczeblem zarządzania (głównie w małych przedsiębiorstwach, wojsko,
policja itp.)
Podstawowa zaleta – jednoosobowe kierownictwo ( ściśle określona odpowiedzialność)
Wadą­ brak kompetencji rady w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, centralizacja decyzji

STRUKTURA FUNKCJONALNA

KIEROWNIK NACZELNY

KIEROWNIK LINIOWY

KIEROWNICY

FUNKCJONALNY

WYKONAWCY

Przeważają więzi funkcjonalnie. Kierownicy funkcjonalni doradzają kierownikowi liniowemu.
Zaletą ­ kompetentna rada; większa elastyczność struktury.
Wada – naruszanie zasady jednoosobowego kierownictwa , trudności koordynacji czynności
kierowniczych; dążenie do autonomizacji kierowników funkcjonalnych, trudności w rozgraniczeniu
odpowiedzialności

24

STRUKTURA SZTABOWA

Kierownik naczelny

Wykonawcy

Zasada jednoosobowego kierownika , kompetentna porada, ściśle określona odpowiedzialność.
Wady – możliwość konfliktów między komórkami liniowymi a sztabowymi; dążenie do autonomizacji
komórek sztabowych

Rozpiętość kierowania – to liczba podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu
przełożonemu.

a)

rozpiętość formalna (wynika z dokumentacji organizacyjnej)

b)

rozpiętość rzeczywista (rzeczywiste podporządkowanie, stan faktyczny; jest stanowisko ale nie jest

obsadzone)

c)

rozpiętość potencjalna (liczba podwładnych którymi przełożony mógłby sprawnie kierować, na niej
opieramy strukturę organizacji)

KIEROWNICTWO MA ZA MAŁO

PODWŁADNYCH

Przeznacza na czynności kierownicze mniej czasu
niż mógłby przeznaczyć w normalnych warunkach
(marnotrawstwo kwalifikacji kierowniczych)

Przez pewną część swego czasu pracy w ogóle nie
pracuje pożytecznie

KIEROWNICTWO MA ZA DUŻO

PODWŁADNYCH

Kontakty są krótkotrwałe

Kontakty są za rzadkie

Pilne sprawy czekają

Ważne sprawy są
załatwiane bez
kierownika

25

Temat: Przywództwo kierownicze.

Przywództwo – proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy;
nierówny podział władzy; niektóre działania członków grupy.
Przywódcy mogą wpływać na podwładnych, dlaczego podwładni przyjmują polecenia kierowników?
Jakie są źródła?
Wpływ to działania lub przykłady, które bezpośrednio lub pośrednio powodują zmianę w zachowaniu albo
postawach innej osoby lub grupy. Np. ciężko pracujący człowiek, może swoim przykładem wpłynąć na
innych.
Mieć władzę = móc zmieniać zachowania
Autorytet formalny – opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Prawo wynika z
zajmowanego stanowiska w hierarchii organizacyjnej.

Źródło władzy formalnej:

1.

pogląd klasyczny – zakłada, że władza zaczyna się na bardzo wysokim poziomie w

społeczeństwie i jest następnie legalnie przekazywana w dół, ze szczebla na szczebel. Na
szczycie może być np. Bóg.

KONSTYTUCJA

|

PRAWO POSIADANIA I KORZYSTANIA Z PRYWATNEJ WŁASNOŚCI

|

WŁAŚCICIEL PRZEDSIĘBIORSTWA

|

RADA NADZORCZA

|

DYREKTOR NACZELNY

|

INNI KIEROWNICY NACZELNEGO SZCZEBLA

|

KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA

|

KIEROWNICY PIERWSZEJ LINII

|

26

ROBOTNICY

2.

założenie przyzwolenia – autorytet u osoby na którą wywiera się wpływ aniżeli u tego kto

wpływ wywiera

Polecenie spełnione jest wtedy gdy:

a.

)

jeżeli pracownik jest w stanie zrozumieć i rozumie polecenia

b.

)

jeżeli w momencie podejmowania decyzji uzna, że to polecenie jest zgodne z celami organizacji

c.

)

jeżeli uzna, że jest ono zgodne z całością jego osobistych interesów

d.

)

jeżeli pod wpływem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać

W literaturze możemy się spotkać z 5 rodzajami władzy:

1)

władza nagradzania – jedna osoba może nagrodzić drugą za wykonanie polecenia, spełnienie

wymagania.

2)

władza wymuszania – możliwość karania za niewykonania polecenia.

3)

władza z mocy prawa – występuje gdy podwładny uznaje że ten kto ją dysponuje jest legalnie

uprawniony do wywierania wpływów np. władza strażnika żądającego okazania przepustki.

4)

władza ekspercka – polega na przekonaniu, że sprawujący ma jakąś szczególną wiedzę czy

znajomość przedmiotu, której nie ma ten na kogo wpływa.

5)

władza odniesienia – opiera się na chęci tego, kto się jej poddaje upodobnienia się do kogoś lub

naśladowania tego kto ją sprawuje np. czynniki prestiżu, podziwu, poddany obdarowuje tego, kto
dysponuje władzą.

3 inne podejścia:
­ traktowanie przywództwa jako kombinacje cech osobowości pracowników (w czasach odległych – idea
że ludzie kierującymi innymi z racji samego urodzenia są obdarzeni szczególnymi właściwościami, które
predysponują ich do tej roli/podział na stany)
­ dążenie do zidentyfikowania osobistych zachowań związanych ze skutecznym przywództwem
­ podejście ewolucyjne (sytuacyjne) zakładające że warunki określające przydatność przywódcy zmieniają
się w zależności od zadań, np. od środowiska organizacji, od poprzednich doświadczeń przywódcy –
osoba która w jednej sytuacji jest świetnym przywódcą, w innej jest niezaradna.

Cechy odróżniające kierownika od „niekierownika”:
+ inteligencja
+ doświadczenie
+ konformizm
+ zaufania do ludzi
+ wykształcenie ogólne
+ niepodatność na sugestie

Mc Gregor – poszczególne pożądane cech kierownicze są różne, inne cechy od przedsiębiorstwa
wolnego, a inne od przedsiębiorstwa ustabilizowanego.

Złe cechy kierownika:
+ zarozumialstwo
+ egoizm
+ skłonność do intryg i plotek
+ bezwzględność
27

+ wybuchowość

Style kierowania – pewne okoliczności, pewne zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych.

Styl autokratyczny – zorientowany jest on na zadania
Styl demokratyczny – wywodzi się z teorii Y orientacja nie ma zadania podwładnych

Style kierowania wg J.Browna:

o

styl autokratyczny

­ autokrata surowy
­ autokrata życzliwy
­ autokrata niemoralny

o

styl demokratyczny

­ demokrata prawdziwy
­ pseudodemokrata

o

styl nieingerujący

Temat: Motywowanie.

Motywowanie – jedna z funkcji personalnych, zarządzanie zasobami ludzkimi; proces mający na celu
oddziaływanie na drugiego człowieka mający na celu kształtowanie postaw i zachowań pracowników.

określenie celu pracy

formowanie

zadań dla

pracowników

ustalenie

kryteriów ,

sposobów,

oceny i

realizacji zadań

poznanie

celów i

oczekiwań

pracowników

poszukiwanie

środków

motywacyjnych

ocena

potencjalnych

kierunków

i siły

oddziaływania

środków

motywujących

negatywne
28

Wdrożenie

Obserwacja zachowań pracowników

i wyników ich pracy

niezgodnie

z oczekiwaniami

zachowania i wyniki

REALIZACJA

Obszar działań motywacyjnych

ŚRODKI MOTYWUJĄCE

1.

MATERIALNE

❖

WYNAGRODZENIE

❖

ŚWIADCZENIA SOCJALNE

❖

PRZYWILEJE/ BENEFICJA

2.

NIEMATERIALNE

❖

ZEWNĘTRZNE

­ ocena efektów pracy
­ afiliacja – społeczne
­ system planowania kariery
­ system wyróżnień

❖

WEWNĘTRZNE

o

INDYWIDUALNE

­ oddziaływanie na człowieka
­ autonomizacja
­ kształcenie i dowodzenie
­ wzmacnianie postaw

o

ZESPOŁOWE

­ stanowisko pracy
­ symulacje robocze
­ partycypacja w zarządzaniu
­ system oceniania

3.

SAMOMOTYWACJA/AUTOMOTYWACJA

Temat: Gospodarowanie zasobami ludzkimi.

1.

zasoby rzeczowe = materialne (surowce, półprodukty)

2.

zasoby finansowe = pieniądz

3.

zasoby informacyjne (informacja + wiedza)

4.

zasoby energetyczne (zachęcające do działania, energia + oświetlenie)

5.

zasoby ludzkie

Organizacja to ludzie.
29

ZASOBY LUDZKIE
Z.Z.L – zarządzania zasobami ludzkimi
Armstrong – (brytyjski przedstawiciel szkoły zarządzania zasobami ludzkimi) – strategiczna, jednorodna i
spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji czyli ludźmi, którzy zarówno
swoim własnym czyli osobistym jak i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich
założonych przez organizację celów a tym samym budując i umacniając przewagę nad konkurencją.

Bieniok ­ proces tworzenia warunków do tego by ludzie chcieli aktywnie włączać się w osiąganie przez
przedsiębiorstwo zamierzonych stanów i czerpali ze swej pracy satysfakcję (+satysfakcja materialna)

KONCEPCJA ZZL

1.

Sterowanie zasobami ludzkimi (planowanie)

●

formułowanie celów zarządzania ZL

●

planowanie zatrudnienia

●

planowanie kosztów pracy

●

podejmowanie decyzji dotyczących poprawy jakości procesów pracy

●

dysponowanie funduszem wynagrodzeń

●

sterowanie przemieszczeniem pracowników

●

sterowanie działalnością szkolenia

●

podejmowanie decyzji dotyczących sankcji

●

przyjmowanie, zwolnienia, redukcja

2.

Organizowanie ZZL

●

dóbr, kandydatów do pracy (rekrutacja, selekcja)

●

organizowanie systemów pracy

●

wartościowanie systemu pracy

●

zarządzanie czasem pracy

●

koordynacja/organizowanie przemieszczeń pracowniczych

●

organizacja zespołów zatrudnionych

3.

Motywowanie pracowników

30

●

kształtowanie stosunków i relacji międzyludzkich

●

kształtowanie rozwoju potencjału pracy

●

polityka płacowa, stosowanie innych bodźców

●

opracowanie systemu partycypacji pracowników i zarządzaniu

4.

Kontrolowanie ZL

●

ocenianie pracowników

●

aktualizacja i modyfikacja systemu płac

●

nadzór nad funkcjonowaniem systemu zadaniowego

●

nadzorowanie ilości i jakości wykonywanej pracy

●

kontrola kosztów pracy

STRATEGIA DZIAŁANIA ORGANIZACJI:

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to takie decyzje i takie działania, które mają zarówno
podstawowe jak i dalekosiężne znaczenie dla polityki personalnej zrealizowanej i organizacji.
Umożliwia kształtowanie wzajemnych relacji w organizacji.
Cel: stwarzanie w organizacji takich warunków, które umożliwią redukowanie, minimalne
prawdopodobieństwo w sferze personalnej.

Strategia personalna – jedna z funkcjonalnych strategii implantowanych w organizacji, dobra strategii
personalnej opiera się na:

1.

zasięgu – liczba zatrudnionych w firmie pracowników, aktualny stan posiadania + liczba

przewidzianych kandydatów do przyjęcia – liczba przewidzianych pracowników do zwolnienia w
czasie objętym realizacją synergii.

2.

dystrybucja zasobów – alokacja/ rozmieszczenie zasobów w organizacji

3.

wyróżniające kompetencje – atuty, mocna strony pracowników budujące konkurencyjność

firmy – doświadczenie, szczególne kwalifikacje, postawy, zachowania.

4.

synergia – sposób w jaki poszczególne działania w sferze personalnej wspomagają się wzajemnie

Strategia funkcjonalna to  m.in.:
­ strategia marketingowa
­ strategia produkcji
­ strategia finansowej działalności firmy

31

STRATEGIA PERSONALNA

Rodzaje substrategii personalnych

1.

substrategia określenia zapotrzebowania na pracowników

2.

substrategia motywowania

3.

substrategia rekrutacji i doboru

4.

substrategia rozwoju

5.

substrategia zmniejszenia zatrudnienia

6.

substrategia oceniania

7.

substrategia komunikowania się

8.

substrategia kształtowania kosztów pracy

9.

substrategia kształtowania kultury organizacji

STRATEGIA FIRMY

|

STRATEGIA PERSONALNA

|

SUBSTRATEGIA PERSONALNA

(np. substrategia motywowania)

|

PROGRAMY STRATEGICZNE DOTYCZĄCE WYCINKOWYCH ZAGADNIEŃ W RAMACH

SUBSTRATEGII (np. program karier)

Modele polityki personalnej:

1.

model sita

modeluje kulturę organizacyjną między kandydatami a później pracownikami, przydatność
kandydatów badają dyplomy, posiadane kwalifikacje; nie jest przyjazny dla pracownika –
eksploatacja pracownika; założenia: + dorosły człowiek przyjmowany do organizacji w pełni
ukształtowany (przyjmowani zostają tylko najlepsi), + motywacyjna rola rywalizacji i konkurencji.

2.

model kapitału ludzkiego

tworzy kulturę organizacyjną opierającą się na współpracy, lojalności pracowników, pracownicy są
przyjmowani z myślą o długookresowym zatrudnieniu; firma jest jak drugi dom; rekrutacja – nie

32

zwraca się uwagi na dyplomy itp. Ważna jest harmonijna osobowość, umiejętność współpracy,
otwartość, ciągły rozwój jest podstawowym bodźcem przekładającym się na efektywność
pracownika.

MODEL SITA

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Zalety

1.

preferencje zadaniowe

2.

profesjonalizm

3.

wybór najlepszych

4.

niskie koszty kształcenia

personelu

5.

jasne kryteria rekrutacji

1.

stabilizacja pracowników

2.

zaangażowanie

3.

kreatywność

4.

obniżenie kosztów wynikających z

fluktuacji

Wady

1.

fluktuacja pracowników

2.

konkurencja i rywalizacja

między ludźmi

3.

konieczność ponoszenia

wysokich płac przyciągnięcia
najlepszych

1.

wysokie koszty inwestycji w personel i

przywództwo

2.

trudność pomiaru kryterium kwalifikacji

osobowościowych predycpozycji

MODEL SITA

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

1. Rekrutacja – pozyskiwanie kandydatów;
kwalifikacja zadaniowe

1. Rekrutacja – osobowość, predyspozycje

2. Szkolenia (znaczenie marginalne) – kwalifikacje
zadaniowe

2. Szkolenia (kluczowe)

­ kształcenie zadaniowe

­ kształcenie ogólno – rozwojowe

3. Zwolnienia – ciągły odsiew

3. Zwolnienia

­ poczucie bezpieczeństwa, zwolnienie jest
ostatecznością

4. Awans – pionowy (do góry) kwalifikacje
zadaniowe)

4. Awans

­ cel i środek rozwoju (pionowe lub poziome)
rozszerzanie lub wzbogacanie zadań)

5. Przywództwo zadaniowe; styl – autokratyczny,
kierownik – autokrata

5. Przywódca jest kompetentną osobą – opiekun
pracownika/mentor; styl – integratywny inaczej
demokratyczny

6. Motywowanie ekonomiczne ­ pieniądz

6. Motywowanie

­ ekonomiczne (płaca, premia)

­ polityczne (władza, wpływy, odpowiedzialność za
decyzje)

33

­ techniczne (uczestnictwo w projektach,
rozwiązywanie problemów)

­ społ – psych. (tożsamość społeczna, tożsamość
osobista)

­ samorealizacja (płaca o charakterze
rezultatowym)

Temat: Podejście procesowe w zarządzaniu.

­ proces
­ podejście procesowe
­ zarządzanie procesowe
­ kategorie procesów
Pojęcie procesu: zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia.

34

Podejście funkcjonalne a podejście procesowe

ELEMENT

PODEJŚCIE
FUNKCJONALNE

PODEJŚCIE PROCESOWE

Kanały komunikacyjne

Wysoce ustrukturalizowana
kontrola przepływu informacji

Swobodny przepływ informacji

Operacje

Operacje ujednolicone o
ograniczonym zasięgu

Zmienność operacji w
poszczególnych jednostkach
biznesu

Uprawnienia decyzyjne

Władza formalna

Zarządzanie przez delegowanie
uprawnień decyzyjnych

Adaptacyjność

Powolna adaptacja do otoczenia Wymagane zmiany w procesie

ciągłego doskonalenia organizacji

Praca

Procedury formalne

Samodzielne projektowanie
efektywnych procesów

Kontrola

Ścisła, sformalizowana kontrola Samokontrola

Zachowania

Zachowania są warunkowane
przez opisy stanowisk pracy

Rola i odpowiedzialność
wynikają ze specyfikacji
procesów

35

Partycypacja

Niewiele informacji, decyzje są
przekazywane z góry do dołu

Praca zespołowa kooperacja
między zespołami

|

^

Rozkazy i kontrole

|

^

Właściciele i zarządcy procesów

Definiując proces należy określić:
+ początek i koniec procesu
+ wejście/wyjście procesu
+ dostawcę i klienta procesu (klient wewnętrzny)
+ właściciela/ lidera procesu

Przedsiębiorstwo jako zbiór procesów:

●

pozwala na zlokalizowanie działań w największym stopniu przyczyniających się do sukcesu

przedsiębiorstwa

●

powstania jego przewagi konkurencyjnej

●

kreowania wartości z punktu widzenia klienta

Cechy podejścia procesowego:

▪

koncentruje się na ciągu działań, a nie na wybranych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa

▪

poddaje się krytyce dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonywania i dostarczania

produktu

▪

analizuje się i usprawnia głównie relacje między podsystemami przedsiębiorstwa

▪

do analizy wykorzystuje się zespoły między funkcjonalne zaangażowane w dany proces

Ogólny cel zarządzania procesami:

Wytwarzanie:
+ właściwych produktów
+ we właściwym czasie
+ przy minimalnym koszcie

Szczegółowe cele zarządzania procesami, za pomocą procesów można:

●

określić sposób funkcjonowania organizacji

●

dokonać pomiaru efektywności wykonywanych prac

●

optymalizować procesy i na tej podstawie

●

przewidywać perspektywy rozwoju

Normy (stopy) transformacji:

1.

norma pracochłonności (pokazuje czas wykonywania danego wyrobu/operacji, wydajność całego

procesu)

2.

norma zużycia materiałów i surowców

3.

norma wydajności

36

4.

norma obsługi i obsady (ile osób obsługuje dane stanowisko, liczba stanowisk jednorodnie

obsługiwanych)

5.

norma wsadu

6.

norma uzysku (wolumen czyli ilość produkcji uzyskiwany z 1m2 lub 1m3 danego urządzenia o

charakterze aparatu lub agregatu)

Doskonalenie i rozwój organizacji wymaga:

o

przeprojektowanie procesów

o

dostosowanie do nich struktury organizacyjnej firmy

o

opracowania systemu zarządzania jakością

Kategorie procesów:

1.

związane z rozwojem biznesu

a)

analiza konkurencyjności

b)

prognozowanie

c)

kreowanie i zarządzanie biznesem

d)

badanie rynku

e)

ustalanie cen

f

)

opracowywanie ofert

g)

działania promocyjne

h)

sprzedaż

2.

rozwoju produktu

a)

identyfikacja potrzeb rynku

b)

rozwój produktu

c)

wprowadzenie nowego produktu na rynek

3.

obsługi klienta

4.

dostarczania produktów

a)

fakturowanie

b)

windykacja należności

c)

dystrybucja

d)

zarządzanie zapasami

e)

wytwarzanie

f

)

realizacja zamówienia

g)

planowanie produkcji

h)

zaopatrzenie materiałowe

i

)

wybór dostawców i współpraca z nimi

5.

zarządzania finansami

a)

zobowiązania

b)

należności

c)

auditing

d)

budżetowanie

e)

wydatki kapitałowe

f

)

zarząd środkami płynnymi

g)

raportowanie finansów

h)

monitorowanie wyników

i

)

zarządzanie lokatami

37

6.

zarządzania kadrami

a)

planowanie karier

b)

zarządzanie płacami

c)

przeniesienia

d)

monitorowanie efektywności pracy

e)

nabór i zwalnianie pracowników

f

)

szkolenia

7.

zarządcze i administracyjne

a)

zarządzanie środkami trwałymi

b)

zarządzanie informacją

c)

przydzielanie zasobów

d)

zarządzanie bezpieczeństwem pracy

e)

planowanie strategiczne i taktyczne

Związki między hierarchią procesu a wydajnością:

Kryteria klasyfikacji procesu produkcji:

+ obiekt odniesienia
+ złożoność
+ udział pracy
+ udział w produkcji towarowej
+ związek procesów/operacji
+ struktura procesu

Obiekt odniesienia:

38

Złożoność

Proces produkcyjny może być:
­ prosty
­ złożony

Udział pracy:

­ procesy pracy
­ procesy naturalne

Udział w produkcji towarowej

Proces produkcyjny:
­ podstawowy
­ pomocniczy

Struktura

procesu

Etapy zarządzania procesem

39

Temat: Nowoczesne koncepcje zarządzania.

FAZY ROZWOJU ZARZĄDZANIA

Główny problem

Niedostatki w:

Sposób rozwiązania

Gospodarowanie kadrami

wykwalifikowanymi

1990

???

Dostosowaniu do otoczenia

1980

Zarządzanie strategiczne

Orientacjach strategicznych

1970

Strategia/planowanie

Popytowej organizacji rynku

1960

Marketing/sprzedaż

Stanie obecnym i pożądanym

(mechanizmy sterujące)

1955

Controlling/promowanie w

przedsiębiorstwie

Orientacji kosztowej

1950

Rachunek kosztów/ekonomika

przedsiębiorstw

40

Ujęciu ilościowym

Racjonalizacja/organizacja

EWOLUCJA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA

2000

1990

1980

1970

1960

Organizacja inteligentna

Fraktalna fabryka

Reengenering

Organizacja włącza się w kształtowanie kultury organizacji

Zarządzanie kompetencjami

Lean – Management

Zarządzanie jakością

Just In Time

Kaizem

TQM

Kultura organizacyjna

Planowanie strategiczne

Analiza wartości

Budżet o podstawie zerowej

Zarządzanie partycypacyjne

Zarządzanie przez cele

Praca grupowa

41

1950

Wzbogacanie pracy

Teoria X/Y

Programowanie

RODZAJ KOOPERACJI

Pozytywna (współdziałania)

Negatywna (rywalizacja, konkurencja)

Zewnętrzne

Strategic sourcing,

Outsourcing,

Holdingi,

Alianse strategiczne,

Organizacja wirtualna

Koncepcja przewag konkurencyjnych,

Teoria konkurencji

Wewnętrzne

Naukowa organizacja pracy,

Kierunek administracyjny,

Stosunki międzyludzkie,

Zarządzanie systemowe

Rozwój organizacji,

Zarządzanie przez konflikty,

Koncepcje socjologiczne,

Koncepcje zachowań organizacyjnych

OUTSOURCING – definiuje się zazwyczaj jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do
realizacji innym podmiotom gospodarczym.

INSOURCING – przedsięwzięcie przeciwne do outsourcingu. Polega on na włączeniu do struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego funkcji realizowanych dotychczas przez inne podmioty
gospodarcze.

Zbiór (zakres) potencjalnych (możliwych), zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych
proceduralnie działań wyodrębnionych ze względu na ich zawartość treściową (rodzaj) oraz na ich
zrelatywizowanie do określonego celu lub jego części (zadania).

Podział przedsiębiorstw outsourcingowych wg złożoności wydzielonych funkcji:

42

+ outsourcing pojedynczych funkcji
+ outsourcing funkcji powiązanych w formie procesów
+ outsourcing obszarów funkcjonalnych

Cechy outsourcingu:

1.

przedsięwzięcie restrukturyzacyjne

2.

działanie strategiczne, wyjątkowo taktyczne

3.

z tych względów nie można zaliczyć do outsourcingu zwykłych tzw. krótkoterminowych zleceń

na wykonanie usług przez zewnętrznych partnerów biznesowych przedsiębiorstwa

4.

różnica pomiędzy outsourcingiem a zwykłym zleceniem realizacji – outsourcing powoduje

przebudowę systemu wokół zasadniczej działalności i zbudowanie trwałych relacji partnerskich

Cele ogólne outsourcingu:

●

strategiczne

●

rynkowe

●

ekonomiczne

●

organizacyjne

●

motywacyjne

Rodzaje outsourcingu ze względu na:

­ cele wydzieleń
­ rodzaj wydzielonych funkcji
­ złożoność wydzielonych funkcji
­ zakres wydzielenia
­ trwałość wydzielenia
­ forma podporządkowania po wydzieleniu

Przewaga
konkurencyjna

Konieczność
konkurencyjna

Konieczność
wykonania

Działania niechciane

Co odróżnia nas od
konkurentów?

Co musimy posiadać
aby móc konkurować?

Jakie rutynowe działania
musimy sami wykonać
lub zakontraktować?

Jakie działania należy

Wyróżniająca
kompetencja

Klauzowa
kompetencja

Kompetencja
rutynowa

Zlecanie prac na
zewnątrz

Wydzielenie działalności oznacza rezygnację z podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na
rzecz innych form podporządkowania i oddziaływania.

●

podporządkowanie kapitałowe o oddziaływanie właścicielskie

●

oraz podporządkowanie i oddziaływanie kontraktowe

Kiedy skorzystać z outsourcingu?

▪

Usługa kosztuje mniej niż gdyby była wykonywana w strukturach firmy

43

▪

Usługa wymaga kluczowych umiejętności, których personel firmy nie ma

▪

Usługa wymaga nakładów kapitałów, których firma nie chce ponosić

▪

Usługa dotyczy czynności, które w przeszłości nie były najlepiej wykonywane

▪

Firma nie ma wystarczających zasobów własnych aby skutecznie konkurować

▪

Działalność która nie będzie potrzebna w przyszłości

Kluczowe elementu sukcesu outsourcingu:

o

Dokładne zrozumienie przez personel uprawnień firmy outsourcingowej

o

Dokładne zrozumienie przez firmę zewnętrznych oczekiwań zawartych w zleceniu

o

Bardzo zrozumiałe sformułowania w kontrakcie

o

Firma outsourcingowa musi mieć świadomość i być w stanie osiągnąć spodziewane oszczędności

o

Firma powinna zrozumieć i zaakceptować oczekiwania korzyści firmy zewnętrznej

o

Jakiekolwiek kary/nagrody z odstępstwa od umowy powinny być udokumentowane

Temat: Kierowanie zmianami organizacyjnymi

Zmiany zachodzące w otoczeniu wymuszają na zmianę sposobu zarządzania. Zmiany – warunki
przetrwania organizacji.

Wywołuje zmianę – każdy czynnik otoczenia zmieniający zdolność organizacji do pozyskiwania zasobów
lub wprowadzenia na rynek wyrobów.
Każdy czynnik środowiska wewnętrznego organizacji, wpływający na zmianę działalności.

+ siły zewnętrzne (wyższe stopy kredytowe, rosnące koszty zasobów, bezpieczeństwo pracy (przepisy),
ochrona środowiska naturalnego
+ siły wewnętrzne (nowe strategie, technologie, postawy, zachowania pracowników)

Często są powiązane ze sobą, ta więź szczególnie silna wtedy gdy zmiana wartości i postaw pracowników.

Pracownicy – reagują agresywnie na naciski na zmiany. Mogą mieć charakter:

●

Destrukcyjny (zaprzeczają istnieniu nacisków, opierając się im, unikając): kosztowna postawa dla

przedsiębiorstwa, wysoka cena, np. niektóre przedsiębiorstwa długo zwlekały z dostosowaniem
technologii do ustawy o środowisku naturalnym – kara za zbyt wysoką emisję zanieczyszczeń.

2 skuteczne sposoby radzenia sobie ze zmianą:

➢

Reagowanie na objawy wskazujące na potrzebę zmian i wprowadzenie doraźnych modyfikacji,
rozwiązywanie problemów w miarę ich postępowania; zmiany szybko, rutynowo, poprzez codzienne
decyzje kierowników

➢

Opracowanie programu pionowej zmiany w oparciu o przewidywanie problemów, które jeszcze
wyraźnie nie występują; rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji strukturalnej, nowej
polityki, nowy cel, zmiana filozofii firmy, zmiana planowania większa niż zmiana reaktywna, wymaga
większych umiejętności kiedy dla skutecznego jej wdrożenia, w przypadku niepowodzenia – nowe
problemy do organizacji.

AGENT ZMIANY   ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w procesie planowania
zmianą, może nim być zarówno pracownik danego przedsiębiorstwa jak i konsultant zewnętrzny. Postuluje
się aby w przypadku złożonych zmian – osoba z zewnątrz, bo:

1.

brak obciążenia codziennymi obowiązkami operacyjnymi

44

2.

większa możliwość formułowania obiektywnych sądów

3.

większa jest szansa na to, że pracownicy będą mu się zwierzać i wysłuchiwać jego rad

Organizacja podlega wielu siłom wywołującym zmiany + siły utrzymujące w stanie równowagi – trzymają
stabilizację i stan dotychczasowy.

Kurt Lewin

TEORIA POLA SIŁY

Wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi (w jednym kierunku) i
powstrzymującymi (w przeciwnym kierunku).
Zwiększenie siły napędowej może doprowadzić do wzrostu efektywności.
Chęć zmiany ­> wywieranie nacisków
Wszystko co ulega naciskowi ­> opieranie się tym naciskom
Siły napędzające ­> siły powstrzymujące (ograniczenie tych sił, zamiast zwiększenia sił napędowych.

Eliminacja „wąskiego gardła”.

Programy planowanej zmiany zmierzają do eliminacji sił powstrzymujących i stworzenia lub umocnienia sił
napędowych w organizacji.

Lewin – u poszczególnych ludzi występują 2 główne przeszkody wobec zmian:

o

ludzie nie chcą (nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw lub zachowań

o

zmiana często jest krótkotrwała (po krótkim okresie często powraca się do tradycyjnego wzoru

zachowań, metod, działań)

Dla przezwyciężenia tych przeszkód Lewin, 3­etapowy model zmiany:

1.

rozmrożenie obecnych wzorów zachowań – polega na doprowadzeniu do tego aby potrzeba

zmiany stała się tak oczywista dla danej osoby, grupy, że łatwo ją dostrzeże i zaakceptuje.

2.

zmiana, czyli wprowadzenie nowego wzoru zachowań – Agent zmiany powinien doprowadzić

do tego, że członkowie organizacji, będą się identyfikować z referowanymi przez niego
wartościami, postawami i zachowaniami, będą je sobie przyswajać i z chwilą dostrzeżenia
praktyczności, będą uważać je za rezultat własnych potrzeb czy dążeń, a nie następstwo pod
wpływem nacisków zewnętrznych = internalizacja

3.

zamrożenie, czyli wzmocnienie owego zachowania – utrwalenie nowego wzoru zachowań za

pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających tak, że staje się on nową normą.

Duża przeszkoda we wdrażaniu nowej polityki, metod działania – opór członków organizacji wobec
zmiany.
Ludzie nie lubią zmian – wyraz tego OPÓR

Istnieją 3 ogólne źródła oporu wobec zmiany:

1.

niepewność co do przyczyn i skutków zmiany

2.

niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

3.

świadomość słabych stron proponowanych zmian

Opór – sygnałem dla kierowników , że jest błąd w przedstawieniu , ustalają przyczynę oporu a następnie
w sposób elastyczny – przezwyciężać go. Sposoby przezwyciężania zależą od sytuacji, np. od źródła.

45

Przezwyciężanie oporu wobec zmian:

1.

szkolenie i informowanie pracowników

2.

uczestnictwo i wciąganie ludzi (bezpośrednio zainteresowanych do projektowania zmian). Po

wprowadzeniu zmian następuje spadek sprawności organizacji.

3.

negocjacje i uzgodnienia (gdy osoba lub grupa traci przywileje na zmiany – coś innego

zaproponować, aby zrównoważyć utracone korzyści)

4.

manipulacja i kooptacja (w ukryty sposób przeciągają ludzi od oporu do poparcia dla zmiany lub

kooptują daną osobę i jej powierzają określoną funkcję w prowadzeniu zmian)

5.

wyraźne lub ukryte wymuszenie (liczy się czas, zależy nam na szybkim poprowadzeniu zmian –

ukryte lub wyraźne groźby np. utraty pracy) – może być ryzykowne np. prawo przekory; skutek –
brak poparcia, w przypadku innych zmian – opór jeszcze bardziej silny.

Jakie aspekty organizacji można zmienić?

4 – elementowy model Lewitta
Organizacje można zmienić, zmieniając jej strukturę, technologię lub ludzi.

Zmiana struktury

1.

zmiana projektu organizacji np. powtórne zdefiniowanie obowiązków członków organizacji,

zmiana podziału pracy, zmiana podporządkowania stanowiska

2.

decentralizacja – przekazywanie w dół, tam gdzie więcej informacji do podjęcia decyzji

3.

modyfikacja toku pracy – przemyślne grupowanie specjalności np. zmiana przebiegu procesu

produkcyjnego

Zmiana technologii
Zmiana np. technicznego procesu technologicznego, metod badawczych lub produkcyjnych.

(łączenie podejścia strukturalnego i technicznego – programy wzbogacone, zmienia się zadania
składające się na daną pracę, w celu zwiększenia zadowolenia wykonywanej pracy)

Zmiana ludzi

1.

zmiana sposobu, doboru i szkolenia pracowników

2.

zmiana postaw i ról członków organizacji

3 powyższe elementy są wzajemnie uzależnione. Zmiana w jednym wpływa na pozostałe, stąd też
skuteczny program zmian musi uwzględniać wzajemne oddziaływanie tych elementów.

Istotny czynnik sprzyjający zmianom lub utrudniającym je jest

kultura organizacji ­> zbiór wspólnych pojęć powielanych przez członków danej organizacji – te wspólne
pojęcia obejmują normy, wartości, postawy, wierzenia i przekonania.

Jaka jest wewnętrzna struktura kultury organizacji?

Jakie są płaszczyzny i relacje?

Kultura organizacji obejmuje 3 płaszczyzny:

1.

założenia podstawowe (niewidoczne, nieświadome), uporządkowane wg 5 podstawowych

problemów ludzkiej egzystencji:

a)

założenia dotyczące otoczenia (jak jest postrzegane, czy jest sprzyjające czy nie?)

46

b)

pojmowanie prawdy (co stanowi prawdę a co fałsz; tradycja, autorytet)

c)

założenie dotyczące natury człowieka (cechy ludzkiego charakteru, czy uważamy innych za
dobrych czy za złych?)

d)

założenie dotyczące natury ludzkiego działania (aktywność w pracy, czy warto być

aktywnym, wykazywać się)

e)

stosunki międzyludzkie (co kształtuje charakter tych stosunków, czy jest rywalizacja?)

2.

płaszczyzna norm i standardów – założenia podstawowe przekształcają się w pewne maksymy, nie

pisane wytyczne postępowania, zakazy itd.

3.

płaszczyzna symboli i znaków, widoczna część kultury organizacji, rytuały itd.

Taka kultura może sprzyjać ale może również i przeszkadzać w zmianach.

47