1

Agnieszka Brzezińska

Przejrzystość w komunikacji organizacji pozarządowych z otoczeniem – rola Public

Relations w zarządzaniu organizacjami trzeciego sektora.

Przejrzysta komunikacja jest funkcją wprost proporcjonalną do poziomu przejrzystości w

danej organizacji. (…) Granica przejrzystej komunikacji wyznaczana jest przez obowiązujące

prawo, wspólny cel oraz zakres współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji niezbędny do

realizacji takiego celu

1

.

I. Trzeci sektor

Organizacje pozarządowe, specyficzny segment aktywności ludzkiej, pozostają często poza

głównym nurtem zainteresowania teoretyków zarządzania i badaczy. Jest poniekąd

zrozumiałe, że dzieje się tak z uwagi na jego „niedochodowość” i w porównaniu z rynkiem

niewielki zasięg. W Polsce zarejestrowanych jest ponad 55 tys. stowarzyszeń i ponad 8,2 tys.

fundacji (dane na podstawie rejestru Regon, stan – III kwartał 2006). Jednakże liczba ta

rokrocznie się zwiększa (w kwietniu 2004 r. zarejestrowanych było ponad 45 tys.

stowarzyszeń i ponad 7 tys. fundacji).

Raport z badania 2006 „Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych”

opublikowany przez Stowarzyszenie Klon/Jawor

2

wskazują na to, że członkami organizacji

pozarządowych w Polsce jest ok. 7-7,5 mln Polaków, a w całym trzecim sektorze

pozarządowym zatrudnienie znalazło ok. 120 tys. osób. Chcąc oszacować rozmiary całego

trzeciego sektora, do liczby tej należałoby dodać 14 tys. ochotniczych straży pożarnych, 3,5

tys. organizacji społecznych (komitety rodzicielskie, koła łowieckie oraz komitety społeczne),

17 tys. związków zawodowych, 15 tys. Kościołów i związków wyznaniowych, 5,5 tys.

organizacji samorządu gospodarczego i zawodowego oraz grupy związków pracodawców i

partii politycznych. Takie spojrzenie na ,trzeci sektor uzmysławia, że łącznie tworzy go

blisko 118 tys. zarejestrowanych podmiotów

3

.

Wydaje się, że tendencje rozwojowe towarzyszyć będą w Polsce sektorowi

pozarządowemu jeszcze długo. Wynika to z prostego faktu: na skutek działań komunistycznej

1

Duch przejrzystości,

Fundacja Transparent Company, Warszawa, lipiec 2007.

2

M. Gumkowska, J. Herbst Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych; Raport z badania 2006, 3w*

001,

2006.

3

Dane na podstawie informacji MPiPS o społeczeństwie obywatelskim w Polsce.

2

władzy w 1952 r. wprowadzono dekret o likwidacji fundacji w Polsce

4

. Ten drastyczny zabieg

sprawił, że na ponad 32 lata stowarzyszenia, fundacje i federacje zniknęły z naszego życia

społecznego, by pojawić się ponownie dopiero na mocy ustawy z 1984 r. o fundacjach

5

. Już w

okresie III Rzeczypospolitej w 1991 r. pojawiła się znowelizowana Ustawa o fundacjach

6

,

która ograniczyła nadzór władz nad fundacjami. Inicjatywy służące promowaniu i rozwijaniu

organizacji pozarządowych zaowocowały powołaną w 2003 r. Ustawą o działalności pożytku

publicznego i wolontariacie

7

, która obecnie wyznacza zasady współdziałania państwa z

organizacjami pozarządowymi, określa wzajemne zależności, podział kompetencji i formy

współpracy.

Każda organizacja (komercyjna czy non profit) bez względu na sposób, w jaki

powstała, pełnione funkcje czy sposób działania, uczestniczy w życiu publicznym. W

zależności od funkcji, jaką spełnia, i rodzaju prowadzonej działalności możemy określić, czy

jest to instytucja administracji państwowej, firma komercyjna czy niezależna organizacja.

Charakterystyki aktywności ludzkiej dokonał A. Evers

8

, dzieląc całość życia

publicznego na trzy sektory:

1. Pierwszy sektor to państwo. Jego zadaniem jest w głównej mierze organizacja oraz

prowadzenie i finansowanie redystrybucji dóbr, która dokonywana jest w oparciu o

ustalone, trwałe i uwspólnione kryteria. Zasadą działania jest zapewnienie

bezpieczeństwa i egalitaryzm.

2. Drugi sektor to rynek. Jego zadaniem jest zaspokajanie potrzeb materialnych, które

można wyrazić poprzez pieniądz. Jest to możliwe dzięki produkcji nieopartej na

głębszych więzach. Zasadą działania jest osiągnięcie zysku.

3. Trzeci sektor dąży do zabezpieczenia i samozabezpieczenia ludzi. Oparciem są

kryteria osobistych i rzeczywistych potrzeb. Kierunek rozwoju sektora wskazują

zakorzenione w świadomości społecznej wartości i zasady: dobro wspólne i

solidaryzm społeczny.

Zgodnie z zaproponowanym przez autora podziałem można stwierdzić, że „trzeci sektor” jest

formą prowadzenia aktywności społecznej, której nie sposób zaliczyć do państwa czy rynku.

Z uwagi na wielość organizacji, które powołane zostały do działania na podstawie wartości i

jeszcze innych wyróżników, o których za chwilę, oraz wykorzystanie przez uczestników

4

Dz.U. nr 25 poz. 172, 1952 r. z późn. zmianami

5

Dz.U. nr 21 poz. 97, 1984 r.

6

Dz.U. nr 46 poz. 203, 1991 r.

7

Dz.U. nr 96 poz. 873, 2003 r.

8

A. Evers Im intermadiaren Bereich – Soziale Tröger und Projekte zwischen Haushalt, Staat und Markt,

„Journal für Sozialforschung“ 1990.

3

trzeciego sektora metod działania, jakie z powodzeniem stosuje się w sektorze

„komercyjnym”, coraz częściej pojawia się opinia o uczestnictwie organizacji pozarządowych

w gospodarce w charakterze podmiotów rynkowych. W takiej sytuacji jawność działań oraz

przejrzyste komunikowanie się z otoczeniem wydają się właściwym kierunkiem

umożliwiającym postrzeganie odrębności i jakości działań trzeciego sektora.

Uczestnikami trzeciego sektora są różnorodne w formie związki (sformalizowane lub

nie). Zgodnie z definicją (Słownik języka polskiego PWN, związek to „zespół ludzi, instytucji,

państw zorganizowanych, działających wspólnie, mających wspólne cele; zrzeszenie,

organizacja”) możemy przyjąć, że związek jest dobrowolny, a decyzji o wstąpieniu do

związku nie podejmuje się pod presją. Dlatego tak trafnie ideę związku oddają słowa:

„członkowie związku pozostają rozdzieleni mimo powiązań”

9

. Związki należące do trzeciego

sektora powinny spełniać oznaczone kryteria, a ich działanie opierać się na zasadach:

1. Dobrowolności – zarówno w tworzeniu (fundatorzy, członkowie-założyciele), jak i

działaniu (członkowie zwyczajni, pracownicy, wolontariusze). Należy tu zaznaczyć

różnicę w istnieniu instytucji samorządowych czy państwowych, które istnieją i

funkcjonują z mocy prawa.

2. Niedochodowości – co oznacza, że w działaniach nie kierują się chęcią zysku. Mogą

jednak przynosić dochody, jednakże nie dzielą ich między członków założycieli (w

przedsiębiorstwach dywidenda wypłacana jest właścicielom/akcjonariuszom). Zyski

przeznaczane są na realizację zadań statutowych organizacji (w wypadku firm, jeśli

nie dywidenda, to inwestycja, a więc znów taki obrót kapitałem, który ma

owocować zyskiem).

3. Niezależności od państwa – co należy rozumieć jako suwerenność w podejmowaniu

decyzji, które dotyczą własnych działań organizacji, przez jej członków/fundatorów.

Organizacje trzeciego sektora nie są przez strukturę, finanse czy prawo uzależnione

od państwa.

4. Działania na rzecz wspólnego dobra – ich działalność bowiem służyć ma dobru

ludzi, w interesie których organizacja działa, a którzy nie są jej członkami.

Wymogiem nieformalnym pracy na rzecz jakiejś organizacji trzeciego sektora jest

więc zbieżność własnych (osobistych) aspiracji i dążeń z misją organizacji.

9

F. Tönnies Wspólnota i stowarzyszenie, PWN 1988.

4

Wnioski z przeglądu powyższych zasad wykluczają łączenie rynku i trzeciego sektora.

Istnieją one obok siebie, przenikają się wzajemnie, współpracują i czerpią obustronne

korzyści z harmonijnego współdziałania.

Istotnym wyróżnikiem uniemożliwiającym włączenie trzeciego sektora w rynek jest

kierowanie się przez organizacje pozarządowe rzeczywistymi potrzebami ludzi. W trzecim

sektorze istnieje zatem miejsce również na prowadzenie działalności nieformalnej. Obok

fundacji czy stowarzyszeń istnieją komitety społeczne i grupy niezrzeszone, które nie mają

formalnego statusu, a jednak, podobnie jak podmioty posiadające osobowość prawną, mogą

dążyć do:

1. Zaspokajania potrzeb społecznych, jakich nie chcą lub nie mogą zaspokoić pozostałe

dwa sektory, a specyfika ich działania pozwala minimalizować koszty tych

procesów.

2. Kontrolowania i wpływu na korygowanie działalności pozostałych dwóch sektorów.

3. Wprowadzania zmian jakościowych (także innowacji) w otoczeniu społecznym.

4. Buforowania spięć między państwem a społeczeństwem poprzez diagnozowanie i

rozwiązywanie sytuacji konfliktowych i zmniejszanie napięć (legalizacje form

uzewnętrzniania niezadowolenia społecznego).

Istnienie podmiotów nieformalnych i konieczność zdobycia przez nie zaufania społecznego

wymaga usilnych działań związanych z wyznaczeniem przejrzystych zasad w podejmowaniu

wewnętrznych decyzji. Konieczne wydaje się także umiejętne informowanie o istnieniu tych

zasad środowiska lokalnego lub opinii publicznej. To bowiem od zaufania otoczenia zależy

możliwość efektywnego i skutecznego realizowania misji tych organizacji.

II. Misja w organizacji pozarządowej

By zrozumieć specyfikę komunikowania się organizacji pozarządowych z otoczeniem, należy

zwrócić szczególną uwagę na specjalne znaczenie misji w działalności NGO. Za jedną z

istniejących definicji możemy powtórzyć, że „misja jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku

zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji

organizacji”

10

. Misja zatem ma różnorakie implikacje. W sposób szczególny wpływa na

określenie kierunku, w którym zmierza organizacja, akceptowalność i wiarygodność jej

poczynań, motywowanie pracowników, ich integrację i zaangażowanie w realizację celów.

Jak jednak przekładać misję na działalność organizacji? Poprzez właściwe

wyznaczenie celów i opracowanie strategii. Odnosi się to nie tylko do przedsiębiorstw, ale

10

K. Obłój Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE 1998.

5

także do trzeciego sektora. Wynika stąd, że „poprawnie sformułowana misja jest (...) bardzo

istotnym narzędziem zarządzania strategicznego, inspirującym i mobilizującym do

opracowania i wdrożenia ambitnych celów i strategii”

11

.

W trzecim sektorze, który budowany jest na podwalinach wartości i podporządkowuje

wszystkie działania organizacji „służbie” tym wartościom, wydaje się rzeczą niesłychanie

istotną, by deklaracja misji korespondowała z rzeczywistą działalnością organizacji. W tej

kwestii istnieje zbieżność między doświadczeniem życiowym oraz poglądami teoretyków i

praktyków

12

. Chodzi o odczuwanie przez wszystkich członków organizacji pozarządowej

dumy z powodu osobistego wkładu w przekuwanie misji na działania („oto mój wkład w

osiągnięcie wspólnego celu”

13

). Ten rodzaj godnościowej stymulacji oferuje pracownikom

trzeciego sektora poczucie samorealizacji pełniejsze niż najbardziej wyszukane systemy

motywacyjne biznesu.

Wydaje się, że w organizacji non profit określenie misji jest mniej kontrowersyjne niż

w przedsiębiorstwie, tym bardziej że w momencie powoływania do życia NGO jej założyciele

wskazują ideę, do zrealizowania której została powołana. Określają w ten sposób wizję, do

której realizacji powołują instytucję. Jej zadaniem jest własnymi działaniami przyczynić się

do zmiany świata w kierunku wskazywanym przez wizję przyświecającą członkom-

założycielom. Organizacje rozpoczynają zatem swą działalność od określenia misji poprzez

wyznaczenie komu/czemu mają służyć i co jest celem ich działań. Inna sytuacja jest w

firmach komercyjnych, które tworzone i rozwijane są w celu powiększenia posiadanego

kapitału właścicieli poprzez inwestowanie w produkcję lub usługi, a tworzenie misji

przedsiębiorstwa odbywa się w wyniku marketingowej orientacji na klienta.

Współcześnie siła organizacji pozarządowych polega często na tym, że chcą mówić i

mówią o tym, o czym inni wolą milczeć. Dotyczy to zarówno organizacji jako podmiotów,

jak i członków/pracowników organizacji jako niezależnych, świadomych i aktywnych

obywateli. Wynika z tego, że NGO-sy umożliwiają formalne działania członkom społeczności

aktywnym obywatelsko i tym, którzy kierują się odruchami serca. Działalność w trzecim

sektorze pozwala także zwykłym ludziom sprawować kontrolę nad funkcjonowaniem państwa

(władzy) i realnie wpływać na kształtowanie otaczającej rzeczywistości.

W tym kontekście zadanie zaspokajania potrzeb obywateli przez organizacje

pozarządowe (których nie chcą lub nie mogą zaspokoić pozostałe sektory) wydaje się słuszne

11

Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN 2003.

12

P. Drucker Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog Społeczny-

NGOs 1995.

13

Ibidem.

6

także z ekonomicznego punktu widzenia. Organizacje, opierając swe funkcjonowanie na

autentycznym zaangażowaniu pracowników, wolontariacie, znajomości realnych potrzeb

członków społeczności, więzi z tą społecznością, mogą realizować te zadania lepiej i taniej

niż uczestnicy pozostałego obszaru (państwo, rynek).

Potrzeby, jakimi zajmują się NGO-sy, należą do innej kategorii potrzeb niż potrzeby,

którymi zajmują się przedsiębiorcy - nie sposób zaspokoić ich dzięki nabyciu produktu

oferowanego przez producenta. Nie trzeba też ich tworzyć, ponieważ istnieją w

społecznościach i istnieć będą tak długo, jak długo istnieć będzie system kapitalistyczny

(efektowniej nazywany gospodarką rynkową) implikujący nierównomierny podział dóbr na

rynku. Proces ten powoduje z kolei podział członków społeczności na biednych i bogatych.

Podziały te przenoszą się na całe kraje i regiony geograficzne (świadomie pomijam cały

bardzo obszerny temat nierówności i problemów wynikających z istnienia systemów

totalitarnych czy dyktatur oraz miejscu, jakie zajmują w społecznościach podległych takim

systemom organizacje pozarządowe).

Fragmentaryzacja ta związana jest z tym, że świat nie dzieli się owocami globalizacji

w sposób równy, a przez to nie rozwija się w sposób zrównoważony. Postępujące procesy

globalizacji, wszechobecność struktur gospodarczych, ich powiązania ze światem polityki

oraz sprawującymi władzę państwową powodują, pomimo wysiłków wielu autorytetów

moralnych i organizacji społecznych (w tym także ponadpaństwowych organizacji

międzynarodowych), że podziały te ulegają ciągłemu pogłębianiu. Zobrazować to może

istniejący ekonomiczny podział świata na bogatą Północ (20 państw zamieszkanych przez

16% ludności świata) i biedne Południe czy na Zachód i resztę świata

14

.

Znamienne mogą być dane wskazujące na to, że w ślad za ekonomiczną nierównością

idą nierówności społeczne, wśród których wymienić można choćby: przeciętną długość życia

ludzi, śmiertelność niemowląt, poziom skolaryzacji, płac czy wskaźniki dotyczące

zatrudnienia i bezrobocia. Dość brutalnie określił to David Landes, który dokonał

następującego podziału świata, wyróżniając: państwa, w których wydaje się mnóstwo

pieniędzy na odchudzanie, państwa, w których ludzie jedzą, żeby przeżyć, i państwa, w

których ludzie nie wiedzą, czy będą mieć jeden posiłek w ciągu dnia

15

.

Jeśli weźmiemy dodatkowo pod uwagę zagrożenia, jakie niesie ludzkości (w różnych

rejonach w różnym natężeniu) postępujący proces degradacji środowiska naturalnego czy

zmiany klimatyczne i ich katastrofalne następstwa, otrzymamy obraz, którego nie trzeba

14

D. Landes, Bogactwo i nędza narodów, PWL Muza 2000.

15

Ibidem.

7

specjalnie ubarwiać i niczego doń dopisywać, zastanawiając się nad potrzebami społecznymi,

na które mogą i powinny odpowiadać organizacje pozarządowe.

Dlatego współcześnie, kiedy ogromny nacisk kładziony jest na tzw. społeczną

odpowiedzialność biznesu (CRS), nie powinien dziwić rozwój marketingu społecznego.

III. Marketing społeczny a organizacje pozarządowe

Koniec XX w. uświadomił społecznościom konsekwencje bezkrytycznego dążenia do jak

najszybszego i jak największego zysku. Skutki globalizacji (w tym przede wszystkim

globalizacji gospodarki) dostrzeżone przez świat nauki i nagłośnione przez mass media stały

się trampoliną, z której wybiły się skrajnie negatywne wobec rynku postawy.

Zaczęto powszechnie zastanawiać się, czy konsumpcjonizm, którego sprawcą i

sprzymierzeńcem oraz głównym motorem jest zdaniem wielu marketing, nie stał się główną

przyczyną cywilizacyjnych katastrof: zagłady środowiska naturalnego, wykorzystania i braku

surowców czy bogactw naturalnych (nieodnawialnych), gwałtownego wzrostu ludności,

nędzy i głodu, analfabetyzmu i wielu zaniedbań społecznych. Zaczęto zatem poddawać

gwałtownej i ostrej krytyce ideę marketingu, w myśl której indywidualny klient i chęć

zaspokojenia jego aspiracji to priorytet przedsiębiorstwa.

Na potrzeby nowej strategii - która wyrosła na starych podwalinach - powstała nowa

koncepcja marketingu. Chodzi o marketing społeczny lub społecznie zaangażowany.

Przedsiębiorstwa nadal chcą pomnażać zyski, nadal mają przynosić korzyści finansowe

właścicielom. Jednak nie było sposobu, by nie poddając się ostrej krytyce społeczeństwa,

trwać przy idei marketingu bez jego modyfikacji. Potrzeby ludzi związane ze strachem i

obawą przed kataklizmem globalnym okazały się tak silne, że niejako wymusiły zmiany w

podejściu do tworzenia strategii działalności firm. Proces ten obserwujemy dziś w postaci

autorskich programów społecznych realizowanych przez firmy czy legitymowaniu się

współpracą z lokalnym samorządem lub organizacjami pozarządowymi przy realizacji

programów społecznych.

Wśród kilku określeń marketingu społecznego odnajdujemy zatem nawiązujące

bezpośrednio do tego procesu. Mówi ono, że zadanie przedsiębiorstwa polega na określeniu

potrzeb, wymagań i interesów rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego

zadowolenia w sposób bardziej efektywny i wydajny niż konkurenci, przy jednoczesnym

zachowaniu lub podniesieniu dobrobytu konsumenta i społeczeństwa

16

. Powstała zatem

specyficzna forma marketingu - marketing społeczny. Firmy, które stosują jego koncepcję w

16

P. Kotler Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA 1999.

8

zarządzaniu postawiły niejako na zapewnienie swoim klientom życia w dobrobycie i poczuciu

bezpieczeństwa jako środka umożliwiającego realizację celów przedsiębiorstwa.

Inna definicja marketingu społecznego mówi, że jest równoczesnym zaadaptowaniem

filozofii marketingu i dostosowaniem technik marketingowych do wywołania zmian

zachowania ludzi, które ostatecznie prowadzą do społecznie pożądanych zmian w postawach i

systemie wartości. Można zatem powiedzieć, że misją organizacji społecznej, a więc

poniekąd jej celem marketingowym, jest zapobieżenie problemowi, łagodzenie jego skutków i

osiągnięcie w przyszłości likwidacji lub minimalizacji problemu

17

.

Ogromny wpływ na rozwój marketingu społecznego miał nacisk opinii publicznej na

„nieodpowiedzialne” i bezduszne korporacje wykorzystujące wszelkie możliwości wyłącznie

w celu optymalizacji kosztów. Z drugiej strony coraz bardziej odpowiedzialna i świadoma

postawa ludzi została wykorzystana przez przedsiębiorstwa, które z myślą o tych niszowych

grupach stworzyły dla nich własną, specjalną ofertę. I tak osoby, które świadomie postawiły

na sprawność i dbałość o kondycję, porzuciły niezdrowy styl życia (używki, tłuste jedzenie,

brak ruchu), stały się potencjalnymi klientami firm, które natychmiast zaoferowały im

możliwość uprawiania sportów w centrach miast, nabycie żywności z ekologicznie czystych i

niemodyfikowanych genetycznie upraw czy relaks w klubach medytacji (joga, tai-chi i inne

techniki relaksacyjne, o których istnieniu i niesłychanej skuteczności dowiadujemy się w

ostatnich dziesięcioleciach).

Można powiedzieć, że większa świadomość społeczeństwa odebrała wielu firmom ich

klientów, jednak społeczna orientacja marketingowa umożliwiła stworzenie nowych sektorów

usług i produktów na rynku. Dobrym przykładem mogą być pracujące kobiety, które oprócz

obowiązków zawodowych zmuszone są jeszcze dbać o dom, dzieci, ich i własną edukację

(studia podyplomowe, szkolenia czy kolejne fakultety związane z własnymi aspiracjami i

zainteresowaniami lub wymaganiami pracodawcy). Cierpią na ciągły brak wolnego czasu, są

jednak świadome konieczności sprostania wyzwaniom i decydują się przyjąć wszystkie te

zobowiązania, a mimo to nie chcą zrezygnować z dbałości o zachowanie zdrowia, pobytu na

ś

wieżym powietrzu i właściwego odżywiania. Z myślą o nich powstać może niejedna oferta

usługowa zlokalizowana w jednym miejscu bez konieczności strat czasu na transport, która

ułatwi sprostanie tym wszystkim oczekiwaniom.

Istnieje także ogromna i wciąż rosnąca grupa ludzi pragnąca wpłynąć na innych i

uczynić ich odpowiedzialnymi za środowisko naturalne, edukację czy kierowanie się etyką w

kontaktach z innymi. Wielu z nich szczęśliwie należy do kadry zarządzającej przedsiębiorstw

17

P. Prochenko Marketing społeczny. Bardzo to miłe, ale czy ma sens?, Brief 44/03/2003.

9

ś

redniego i wyższego szczebla i próbują oni wpłynąć na firmę, w której pracują, by

wykazywała się coraz bardziej intensywnym zaangażowaniem w działalność społecznie

użyteczną.

Przedsiębiorstwa rynkowe zlokalizowały marketing społeczny jako efektywną metodę

prezentowania współodpowiedzialności za dobro społeczne i uznały, że może być

wartościowy dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wykorzystują go jako część własnej strategii

marketingowej. Także instytucje publiczne (pierwszy sektor) korzystają z marketingu

społecznego. Marketing społeczny to forma realizacji własnej strategii względem budowania

marki, nawiązania i utrzymania dobrych kontaktów z otoczeniem, w tym ze szczególnym

uwzględnieniem klienta (odbiorcy produktu), klienta wewnętrznego (pracowników) będących

członkami lokalnej społeczności, jej elit, dostawców i partnerów w interesach.

Obecnie, przy istniejącym nasyceniu rynku, znalezienie nowego sposobu, który

pozwoli potencjalnemu klientowi odróżnić firmę/markę od konkurencji i zwiąże go

dodatkowo z nią emocjonalnie, jest coraz trudniejszym zadaniem. Ważne jest jednakże, aby

działania społeczne, pod którymi podpisuje się przedsiębiorca, były możliwe do weryfikacji i

potwierdzenia, a rozwiązywane problemy społeczne właściwie zdiagnozowane i skutecznie

rozwiązywane.

Przedsiębiorcy, pragnąc w możliwie korzystny dla siebie sposób spożytkować

możliwości, jakie niesie dla nich marketing społeczny (wizerunek świadomego problemów

socjalnych, troskliwego i niemal opiekuńczego przedsiębiorcy wpływa na dużo lepszy

stosunek potencjalnych klientów do firmy i jej produktów), decydują się najczęściej na

współpracę z organizacją pozarządową, której misja odpowiada misji przedsiębiorstwa. W ten

sposób legitymizują własne zaangażowanie pro bono. Partner NGO warunkuje niejako i

uprawomocnia prospołeczne działania przedsiębiorcy. Zasłużona organizacja non profit i jej

dobra reputacja wpływają na podniesienie reputacji przedsiębiorcy i dużo większe zaufanie,

jakim zaczyna darzyć go otoczenie zewnętrzne. Umiejętne publiczne „skonsumowanie”

często nawet drobnego wsparcia niewielkiej lokalnej organizacji czy placówki oświatowej

ułatwia i odblokowuje kanały komunikacji przedsiębiorstwa z lokalną społecznością.

Trzeci sektor powinien uświadomić sobie, jak wielką wartością w dzisiejszych

czasach jest dobra reputacja. W związku z powyższym należy zawsze rozważyć, czy firma

zwracająca się z propozycją sfinansowania działań organizacji (lub do której organizacja

występuje z propozycją nawiązania współpracy) zasługuje na pewne zabezpieczenie jej

wizerunku poprzez parasol pozytywnych asocjacji, jakie przywołuje organizacja. I czy

wszystkie strefy działalności operacyjnej firmy pozwalają organizacji pozarządowej bez

10

wahania wejść z nią w partnerski związek przy realizacji projektu. Zbyt trudno bowiem

buduje się reputację i zbyt szybko wskutek nietrafionego aliansu można ją bezpowrotnie

utracić.

Jeśli jednak obie strony uznały, że współpraca jest możliwa, nawiązuje się sojusz,

który dzięki wykorzystaniu doświadczenia i kontaktów organizacji oraz funduszy i kontaktów

firmy ma prowadzić do zmiany społecznej. Proces ten umożliwia zmianę tradycyjnego i

niekorzystnego dla NGOs układu z biznesem, w którym organizacja postrzegana jest w

kategoriach „żebraczych”. W wypadku medialnej kampanii społecznej można bez trudu

policzyć zyski (niektórzy mówią: „oszczędności sponsora”) uzyskane z wartości finansowej

patronatów medialnych, jakimi media często obdarzają projekty, których celem jest

przeciwdziałanie lub zapobieganie drażliwym problemom społecznym czy ekologicznym.

Marketing społeczny można zatem określić jako sposób myślenia o społecznej roli

instytucji w kontekście jej zadań zapewniających przetrwanie i rozwój. Zadaniem marketingu

społecznego jest planowanie i świadome działania służące osiągnięciu pozytywnej postawy

społecznej (poprzez wskazywanie korzyści z niej płynących), ustalenie ceny, jaką musi

zapłacić odbiorca (nie chodzi tylko o pieniądze, często kosztem jest silna wola, wyrzeczenia

czy bezpłatna praca na rzecz potrzebujących) ,oraz dystrybucja i promocja idei, dóbr oraz

usług (dająca satysfakcję społeczności i równocześnie realizująca cele instytucji prowadzącej

marketing społeczny).

Spośród istniejących koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, uwzględniających

nieobojętność firmy na problemy społeczne, należy przywołać raz jeszcze społeczną

odpowiedzialność biznesu. Jest to strategia, która zakłada dobrowolne uwzględnienie przez

firmę interesów społecznych podczas dążenia do celów ekonomicznych, procesów

decyzyjnych i działań. CSR (Corporate Social Responsibility) zakłada dbałość o zasady

etyczne, prawa pracowników, przestrzeganie praw człowieka oraz troskę o otoczenie

społeczne i środowisko naturalne.

W ramach CSR firma może podejmować konkretne kwestie społeczne oraz brać

udział w rozwiązywaniu problemów społecznych. Dzieje się tak nie tylko poprzez

dobroczynność czy mecenat, ale także poprzez wspieranie oświaty, ochrony zdrowia czy też

decyzji o likwidacji ośrodków w krajach, które działają w oparciu o systemy ideologiczne

niezgodne z prawami człowieka lub nagminnie je łamią. Działania takie ująć można w

formule społecznego zaangażowania biznesu. Odnosi się do różnorodnych w formie

(wsparcie finansowe, pomoc rzeczowa, wolontariat pracowniczy) sposobów aktywności w

ramach społeczności, w której funkcjonuje. Zainteresowanie przedsiębiorstw społecznym

11

kontekstem i oceną ich działalności datuje się na lata 60. XX w. Czas ten, związany z

aktywizacją ruchu obywatelskiego w USA przeciwko wojnie w Wietnamie, spowodował

krytyczną ocenę praktyk i zachowań wielu przedsiębiorstw. W odpowiedzi na zarzuty i

krytykę przedsiębiorstwa stworzyły strategię, w której określono, kto w danej firmie

odpowiada ostatecznie za jej praktyki i przed kim. Spośród elementów otoczenia

zewnętrznego wytypowano segment zwany elektoratem, który został zdefiniowany jako

osoby i organizacje bezpośrednio dotknięte zachowaniem przedsiębiorstwa i materialnie

zainteresowane jej wynikami

18

.

Krytyka społecznej odpowiedzialności biznesu podnosi sprawę celu firmy, jakim jest

przysparzanie zysku właścicielom, a nie wydawanie go na społeczne programy. Brak

kompetencji kierownictwa w orientacji o najbardziej istotnych problemach społecznych

(kierowanie się osobistymi preferencjami decydenta) to też argument przeciwko tej strategii.

Istnieje jeszcze problem podnoszony także przez organizacje pozarządowe, które nie chcą się

stać narzędziem działań promocyjnych dla przedsiębiorców upatrujących wzmocnienia

korzystnego wizerunku firmy w efektach społecznego zaangażowania. Najczęściej to właśnie

działalność przedsiębiorstw powoduje powstanie i pogłębianie się wielu problemów

społecznych związanych np. z zanieczyszczeniem środowiska, nadmierną eksploatacją

zasobów naturalnych.

IV. Zarządzanie w trzecim sektorze

Wszystkie dotychczas przedstawione informacje powinny pomóc zrozumieć, jak ważną i

zakorzenioną w świadomości społecznej instytucją są fundacje i stowarzyszenia, jakimi

segmentami działalności instytucje te zajmują się od setek lat i jak znaczący był i jest ich

wpływ na historię rozwoju oświaty czy lecznictwa.

Zauważmy, że organizacje społeczne, istniejąc tak długo i w tak różnorodnych

warunkach, dysponować powinny wielkim doświadczeniem w skutecznym realizowaniu

celów, dla których zostały powołane. I tak poniekąd jest. Jednak z uwagi na tempo zmian,

jakie zachodzą w ostatnich latach w naszym kraju (głównie na skutek następstw zmiany

sytuacji politycznej i gospodarczej), warto spróbować określić metody, jakimi posługują się

organizacje pozarządowe. Najprawdopodobniej sektor tzw. usług społecznych ma szansę

zostać zdominowany przez NGO-sy z uwagi na ich niewysokie koszty działalności, brak

miejsc pracy w sektorze producentów czy wreszcie postępujący proces demokratyzacji

18

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN 2002.

12

państwa. Uważa się, że im wyższy poziom demokracji i świadomości obywatelskiej, tym

więcej aktywnych organizacji pozarządowych.

W wielu krajach strategiczne zarządzanie firmą komercyjną jest obligatoryjnie

związane z realizacją „misji obywatelskiej” przedsiębiorstwa wobec lokalnej społeczności, w

której funkcjonuje. Pojawiające się programy społeczne tworzone w partnerstwie biznesu,

władzy samorządowej i trzeciego sektora umożliwiają samorządom korzystne finansowo

wypełnienie ustawowych zobowiązań społecznych, NGO-som realizowanie ich statutowych

działań, a przedsiębiorstwom – tworzenie wizerunku i budowanie relacji z grupami

potrzebnymi do prawidłowego funkcjonowania firmy

19

.

Podstawą do tworzenia koalicji czy partnerskich związków międzysektorowych jest

niezawodnie funkcjonująca komunikacja. Możliwości, jakie oferuje zarządzanie przez Public

Relations i umiejętność właściwego spożytkowania tej strategii, wydaje się niezwykle cenna

przy realizowaniu koncepcji nowoczesnego zarządzania organizacją. A organizacje

pozarządowe, pragnąc istnieć, rozwijać się i efektywnie realizować swe cele, muszą niejako w

przyspieszonym trybie przyswoić i wdrożyć nowoczesne zarządzanie. Kierunki zmian

zachodzące w zarządzaniu, które oddają idee przyświecające działaniu organizacji

pozarządowych, to (w skrócie):

- strategia osadzona w jasno określonej wizji organizacji;

- duża elastyczność organizacji;

- dostarczenia usług z zakresu kompetencji organizacji po jak najniższych kosztach

ponoszonych przez nią i jak najefektywniej dla grupy odbiorców-beneficjantów

działań oraz jak najskuteczniejszym pozyskiwaniu środków umożliwiających

realizację misji);

- tworzenie wartości w fazie dystrybucji (w jaki sposób, jak najszybciej z jak

najlepszym efektem zabezpieczyć odbiorcom możliwość partycypowania w

realizowanych działaniach);

- stosowanie strategii kluczowych kompetencji i ekosystemów (organizacja traktowana

jako część szerszego systemu współzależności);

- koncepcja

organizacji rozległej, mającej partnerskie stosunki z klientami-

beneficjentami, dostawcami, współpracującej z konkurentami, czyli pozostałymi

organizacjami trzeciego sektora;

- globalizacja strategii i umiejętność ich adaptowania w warunkach lokalnych;

19

P. Prochenko, Marketing społeczny. Bardzo to miłe, ale czy ma sens?, Brief 44/03/2003.

13

- inwestowanie w zarządzanie wiedzą, nowe technologie komunikacyjne i informacyjne

uwzględniane jako istotny element strategii i działania organizacji

20

.

Umiejętność współpracy z pozostałymi uczestnikami aktywności ludzkiej (rynkiem i

państwem) stała się dla organizacji pozarządowych jednym z priorytetów. Pozyskane z tych

dwu sektorów fundusze umożliwiają bowiem realizowanie przez NGO-sy wynikających z

misji programów służących dobru społecznemu. Implikuje to konieczność umiejętnego

zarządzania tymi środkami, a tym samym całością organizacji. Dlatego tak ważne jest

umiejętne korzystanie przez organizacje pozarządowe ze strategii wypracowanych i

udoskonalanych przez przedsiębiorstwa czy kształcenie kadry kierowniczej w zdobywaniu

nowych umiejętności.

Jedną z cenniejszych umiejętności, jaką powinna opanować organizacja pozarządowa,

jest sposób komunikowania się z otoczeniem. Nie chodzi tu jednak tylko o sugestywne

kształtowanie przekazu czy formułowanie apeli w związku z podjętą próbą zmiany postaw

społecznych w ramach prowadzonych kampanii społecznych. Ten segment należy bowiem do

marketingu społecznego.

Uwzględniając wszakże przenikanie się, wzajemny wpływ i korelacje wszystkich

trzech sektorów życia społecznego, niezmiernie ważne jest, by organizacje pozarządowe

zyskały odpowiednie umiejętności i poznały wartości, jakie płyną z komunikowania

międzysektorowego, tworzenia partnerskich i opartych na otwartości związków z

przedstawicielami władzy (państwa) i komercji (biznesu, w tym mediów), autorytetów

naukowych czy moralnych oraz tworzeniu stałych, wrażliwych na siebie związków z

członkami społeczności, w których organizacja działa.

Praktyczne porady i konkretne przykłady jakie opracowano, by wskazywać organizacjom

skuteczne sposoby pozyskiwania środków finansowych na własna działalność, nie podnoszą

w moim przekonaniu w sposób satysfakcjonujący tematyki zarządzania komunikowaniem

organizacji trzeciego sektora z otoczeniem. Nadal zbyt wielu zarządzających organizacjami

pozarządowymi w Polsce reaguje negatywnie na próbę uświadomienia, że powinni swymi

organizacjami zarządzać. Nadal termin ten kojarzony jest wyłącznie z biznesem i zdaje się w

oczach wielu niestosowny w odniesieniu do kogoś, kto nie działa dla zysku. Wprowadzanie

elementów technik kapitalistycznych jest zbyt często traktowane jako z gruntu niewłaściwe

dla kogoś, kto pracuje dla społecznego dobra.

20

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE 2002.

22

P. Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog Społeczny-

NGOs 1995.

14

Problem ten zdawały się przezwyciężyć organizacje pozarządowe w USA, albowiem

od wielu lat skutecznie zarządzają swą działalnością. Cóż bowiem z tego, że non profit nie

wypracowuje zysku? Czy to oznacza, że można prowadzić ich działalność bez planu, bez

wytycznych i zbierania danych umożliwiających sprawdzenie, w którym momencie programu

znajdujemy się w tej chwili, co już zostało zrobione, a czemu należy poświęcić uwagę w

najbliższym czasie, jakie są koszty, czy nie został przekroczony budżet programu, jakie są

wnioski na przyszłość itp. Co prawda produktem organizacji pozarządowej nie jest, jak już

wspomniałam, produkt rozumiany w kategoriach rynkowych, nie są to usługi, jej zadaniem

nie jest także sprawowanie nad kimkolwiek władzy. Firma nie interesuje się konsumentem od

momentu, gdy nabył jej produkt/usługę i zapłacił. Może najwyżej próbować sformułować dla

niego ofertę, dzięki której będzie kupował jej produkt częściej lub sięgnie po kolejny. Władza

z kolei nie interesuje się obywatelem jednostkowo: pilnuje, by wykonywał on sformułowane

dla niego i zapisane w prawie obowiązki, a jeśli ich niedopatrzy lub złamie prawo – ma

przygotowane dla niego kary, które nakłada, wykorzystując ustanowione po temu

instrumenty. Tak więc dopóty, dopóki władza sprawnie realizuje w praktyce własną politykę,

wywiązuje się ona ze swoich funkcji.

Jedynym właściwym określeniem domeny działalności organizacji pozarządowych

wydaje się działanie, którego skutkiem będzie zmiana, jaka dokona się w ludziach. Zatem

produktem NGOs jest zmiana, która następuje w ludzkiej egzystencji pod wpływem działania

organizacji („wyrób” to szanujący środowisko naturalne człowiek, kobieta świadoma swego

równouprawnienia, młody człowiek troszczący się o kontynuowanie tradycji rękodzieła

ludowego itd.)

22

.

Zarządzanie organizacją czy przedsiębiorstwem, staje wobec wyzwań związanych z

postępującymi procesami globalizacji gospodarki, jakością, koniecznością redukowania

produkcji i personelu, problemami własności, etyki kadry zarządzającej i pracowników oraz

odpowiedzialności społecznej. Część z nich dotyczy także NGO-sów, ponieważ nie działają w

oderwaniu od zachodzących zmian, lecz w związku z nimi. Przedsiębiorstwa zostały

zmuszone do uwzględnienia postulatu podniesienia poziomu etycznego własnych

pracowników na skutek uwrażliwienia środków masowego przekazu na kwestie prawości i

moralności postępowania osób zarządzających w biznesie. Wydawać by się mogło, że

organizacji pozarządowych problem ten nie dotyczy, ponieważ pracują w nich wyłącznie

ludzie, dla których misja i wartości przełożone na kulturę organizacji są tożsame z

uznawanymi osobiście. Tak poniekąd jest. Jeśli bowiem zanalizujemy sytuację, w której

osoba

poszukująca

pracy

trafia

równocześnie

do

przedsiębiorstwa

i

NGO,

15

najprawdopodobniej za pracę w podobnych warunkach w organizacji pozarządowej otrzyma

niższe wynagrodzenie. Z definicji zatem osoby, które większą wagę przywiązują do

wysokości otrzymanego wynagrodzenia (przypominam, że dotyczy to oferty z

porównywalnym zakresem obowiązków, odpowiedzialnością, czasem pracy) lub dla których

w danym momencie istnieje przewaga bodźca finansowego nad światopoglądowym, zatrudnia

się w biznesie. Ci, dla których etyka postępowania zgodnie z uznawaną ideologią jest bardziej

istotna w danym momencie, podejmą decyzję o pracy na rzecz organizacji pozarządowej. Nie

ś

wiadczy to jednak o tym, że sytuacja ta nie może ulec zmianie. Dlatego też osoby

zarządzające NGO powinny mieć świadomość, jak istotny jest ciągły proces podnoszenia

poziomu etycznego pracowników, nieskazitelny przykład liderów i przywódców organizacji

oraz takie wspieranie rozwoju pracowników, by poprzez organizację mogli realizować własne

aspiracje związane z pragnieniem zmieniania świata. Jak bowiem wiadomo, etyka jest

pojęciem odnoszącym się do jednostki. Mówienie o etyce biznesu przez wielu uznawane jest

za oksymoron. Ponadto pojęcie „postępowanie etyczne” ma dla różnych ludzi różny zakres,

nawet gdy wywodzą się z tego samego obszaru kulturowego. Etyka jest zatem względna, a

nie absolutna.

Z powyższych rozważań wynika zatem, że w zarządzaniu należy zwracać szczególną

uwagę na problemy etyczne, jakie mogą się pojawić na skutek kontaktu menedżera z

pracownikiem (kierownik personifikuje w tym aspekcie organizację), menedżera z

otoczeniem przedsiębiorstwa oraz stosunkiem pracownika do firmy. W tym kontekście etyka

zarządzania jawi się jako normy zachowania, których przestrzegania w pracy wymaga się w

danej organizacji.

Wśród wielu opracowań naukowych niewielka zaledwie część publikacji poświęcona

jest zarządzaniu organizacjami non profit. Wydaje się, że dynamicznie rozwijająca się w

naszym kraju demokracja oparta na wolnym rynku stawia wiele wyzwań i zadań przed

trzecim sektorem. Można zatem spodziewać się poszukiwań rozwiązywania problemów

dotyczących zarządzania organizacjami pozarządowymi. Rozwiązania te powinny

uwzględniać specyfikę znaczenia misji w NGO, konieczność pozyskiwania zewnętrznych

zasobów (fundraising) czy skuteczność w oferowaniu odbiorcom specyficznych „produktów”,

jakimi dysponują. Nie można także nie wspomnieć o bardzo istotnym elemencie, którego

trudno szukać w biznesie czy administracji publicznej. To wolontariusze. Ich darmowa praca

stanowi niebagatelny wkład w efektywność działań stowarzyszeń czy fundacji. Należy zatem

spróbować znaleźć odpowiedź na pytanie, jak skutecznie z wykorzystaniem pierwiastków

godnościowych motywować wolontariuszy (nie można narzucić komuś, kto wykonuje pracę

16

nieodpłatnie, „kazać zrobić” coś wbrew jego przekonaniom; w przedsiębiorstwach sytuacja

jest odmienna, choćby z perspektywy podwładności pracownika wobec pracodawcy w zamian

za korzyści finansowe w postaci wynagrodzenia). Nie wspomniałam jeszcze o kilku

nieuwzględnianych w istniejących opracowaniach dotyczących strategii zarządzania

organizacjami specyficznych cechach NGO: istnienie i kompetencje rady, wpływ fundatorów

na los organizacji czy konieczność zbudowania i utrzymania trwałych związków z wieloma

grupami z otoczenia.

Przykład wielu znaczących organizacji pozarządowych wskazuje na posiadanie przez

nie silnego i charyzmatycznego przywódcy. Wynika to najprawdopodobniej z tego, że w

NGO, jak w żadnej innej strukturze, wymagane jest, by przywódca był wzorem godnym

naśladowania dla pracowników. W przedsiębiorstwie od przywódcy wymaga się, by w taki

sposób nią zarządzał, aby właściciele i udziałowcy mogli jak najdłużej czerpać jak największe

zyski z efektów jego zarządzania. W organizacji pozarządowej przywódca organizacji musi

własnym postępowaniem realizować jej misję, gdyż to na niego w pierwszej kolejności

kierują się oczy pracowników czy otoczenia. Poza tym przywódca organizacji musi

umiejętnie współpracować z radą organizacji, donatorami, władzami samorządowymi i

instytucjami publicznymi, pracownikami pobierającymi wynagrodzenie, beneficjentami

(klientami), mediami czy wreszcie wolontariuszami. W wypadku tych ostatnich najmniejsza

choćby rozbieżność między wartościami, którym służy organizacja, a wartościami, które

potwierdza własnym stylem życia jej przywódca, jest natychmiast obnażana, poddawana

krytyce i powoduje stratę zaufania do organizacji.

Można powiedzieć, że w wypadku NGO przywódca w sposób szczególny wpływa na

tworzenie kultury organizacyjnej i jednocześnie dobrowolnie poddaje się podporządkowaniu

tej kulturze nie tylko w czasie pracy, ale także w życiu osobistym. Nietrudno wyobrazić sobie,

jak łatwo może zniszczyć reputację organizacji odkrycie, że jej niekwestionowany lider

własnymi działaniami zaprzeczał wartościom, które organizacja oficjalnie uznawała za istotne

i do których wprowadzenia w życie nakłaniała publiczność oraz własnych członków.

W pozornej sprzeczności z ideą silnego przywództwa, jednak uznając specyfikę NGO

wymagającą takiego, a nie innego sposobu zarządzania, jest wartość grupowego

podejmowania decyzji. W sposób szczególny w trzecim sektorze przywódca powinien

bowiem koncentrować się na wyznaczonym celu i na zadaniach, których realizacja ma do

niego doprowadzić. Przywódca pojmowany w takich kategoriach jest zatem „panem i sługą”

misji organizacyjnej. Ma wobec organizacji, która wybrała go na przywódcę, swego rodzaju

dług. Może go spłacić poprzez takie zarządzanie, które sprawi, że będzie się ona rozwijać, a

17

jej działania przyniosą możliwość rozwoju zarówno innym członkom organizacji, jak i tym

wszystkim, dla których została ona powołana do życia

23

.

Konieczność współpracy w dużą grupą osób zaangażowanych w działalność

organizacji (pracownicy naukowi, administracyjni, rady, wolontariusze) i ich często

dobrowolny udział w tych pracach wymaga od przywódcy elastycznego sposobu

podejmowania decyzji, które zyskają akceptację otoczenia wewnętrznego. Nie jest możliwe,

by autorytarny przywódca NGO długo i efektywnie sprawował swą funkcję zarządczą. Bez

akceptacji większości nie będzie mógł bowiem kierować instytucją, w której wymagane jest

poświęcenie i osobiste oddanie prowadzonej działalności.

Brak opracowania metody, która z jednej strony umożliwi wyrażanie wątpliwości czy

sprzeciwu wobec propozycji przywódcy, a z drugiej pozwoli znaleźć efektywne dla

organizacji rozwiązanie sytuacji, może sprawić, że organizacja zacznie działać nieskutecznie,

a personel organizacji albo odejdzie, albo będzie prowadził działania dywersyjne wobec

konkretnego projektu. Musimy bowiem pamiętać, że w żadnym innym sektorze pracownicy

nie angażują się tak osobiście i emocjonalnie w wykonywaną pracę jak w NGO (w grę

wchodzą przekonania, poglądy i osobisty system wartości). Konieczny wydaje się zatem etap

„społecznych uzgodnień” propozycji przywódcy wewnątrz organizacji. I pomimo jego

negatywnych stron, jak czasochłonność czy chęć osiągnięcia przez grupę raczej konsensusu

niż kierowania się interesem organizacji (aby uniknąć konfliktu w grupie)

24

, warto myśleć o

członkach-pracownikach NGO raczej jako o osobach współodpowiedzialnych z własnej woli

za całą organizację, niż jako o osobach wypracowujących efekty. Taka decyzja może być

najtrafniejsza z perspektywy budowy trwałości związku pracownika z organizacją i jego

poświęceniem dla realizacji uznanych za „współwłasne” celów operacyjnych i strategicznych.

Potrzeba wiedzy i chęć znalezienia odpowiedzi na wiele pytań związanych z

zarządzaniem w trzecim sektorze jest duża. Pojawiają się opracowania, które prezentują

wyniki prowadzonych przez organizacje pozarządowe badań na temat własnego sektora. W

wielu publikacjach organizacje bardziej doświadczone, które przebrnęły już przez

najtrudniejszy początkowy etap funkcjonowania, dzielą się z innymi własną praktyką,

prezentują konkretne przykłady rozwiązań, które zostały przez nie wykorzystane, motywują

inne organizacje do próby podjęcia wysiłku zarządzania.

Trzeci sektor dostrzega niezbędność wzajemnego edukowania i informowania. To

jednak ciągle zbyt mało, a wydaje się, że na tym polu obecnie popyt przewyższa podaż.

23

P. Drucker, Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog

Społeczny-NGOs 1995.

24

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN 2002.

18

V. Public Relations w organizacji pozarządowej

Organizacje trzeciego sektora zaspokajają potrzeby ludzi i kreują ich potrzeby nie wobec dóbr

konsumpcyjnych, lecz poprzez prezentowanie odbiorcom systemu wartości i rozbudzanie

aspiracji do zmiany postawy. Do tego celu wykorzystują strategię komunikowania się z

otoczeniem zewnętrznym podobnie jak firmy komercyjne. Te ostatnie posługują się tą

strategią zarządzania z dużo większym doświadczeniem. Najprawdopodobniej wynika to z

tego, że niewielu przedsiębiorców nie opracowuje strategii działania czy nie ustala

priorytetowych celów oraz taktyki, która umożliwi ich realizację. Na wysoko

konkurencyjnym rynku, pragnąc się na nim utrzymać i odnieść sukces, firma musi

wypracować własny program strategiczny uwzględniający troskę o wizerunek. Czy można

uznać, że strategią, którą organizacje pozarządowe mogą zaadaptować do własnych potrzeb

bez konieczności rezygnacji z niezależności, jest Public Relations i na ile jest to specyficzny

rodzaj PR-u?

Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie, rozważając znane definicje i pojęcia z nim

związane. Trudno ująć PR w jednolite ramy. Uważa się, że jest to wiedza interdyscyplinarna,

która obejmuje filozofię, lingwistykę, ekonomię, stosunkowo bliska jest socjologii i

psychologii, łączy w sobie naukę (wiedzę) i sztukę. Wiedzę na temat zasad i technik PR

można zgłębiać i weryfikować poprzez edukację. Jednak ocenić sztukę, z uwagi na

subiektywność i indywidualizm tej oceny, jest trudniej.

Ramy te są niezwykle trudne do jednorodnego określenia z uwagi na to, że PR bywa

różnorako postrzegany: zarówno jako drobny dodatek do promocji, jak i znaczący element

zarządzania marketingowego czy wreszcie proces strategiczny stanowiący podstawę

funkcjonowania firmy na rynku.

Można uznać, że PR przyporządkowany jest misji organizacyjnej i wchodzi w skład

systemu komunikacji organizacji

25

(wraz z reklamą, HR, publicity, public affairs i

komunikowaniem dla celów zarządzania personelem).

PR nie jest jednak komunikacją, a jedynie pozostaje w związku z różnymi działaniami

komunikacyjnymi przedsiębiorstwa. Public Relations jest, co znamienne, podporządkowane

reputacji, procesowi jej kształtowania i podtrzymywania. Aby był efektywny, musi być

procesem świadomym. Aby być świadomy, musi zostać przemyślany, działać na podstawie

opracowanej strategii i być nadzorowany. Tak więc o strategię komunikowania organizacji z

otoczeniem (wewnętrznym i zewnętrznym) oraz o wytworzenie dzięki właściwie opracowanej

25

K. Wójcik, Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet 2001.

19

strategii powiązań organizacji z uczestnikami otoczenia umożliwiających rozwój organizacji

chodzi w PR

26

.

Zgodnie z definicją Instytute of Public Relations Public Relations dotyczy reputacji:

jest rezultatem tego, co robisz, mówisz i co inni mówią o tobie. Public Relations w praktyce

to dyscyplina, która dba o reputację, mając na celu zdobycie zrozumienia i aprobaty oraz

wpływu na opinie i zachowania

27

. Wydaje się zatem, że zasadniczo wyróżnić możemy trzy

najpopularniejsze podejścia do Public Relations, które traktują go jako:

-

element promocji (promotion-mix) – w strefie wsparcia reklamy,

-

element matketingu - w obszarze komunikacji,

-

funkcję zarządzania – na płaszczyźnie strategicznej.

Z punktu widzenia organizacji pozarządowej, która pewne elementy marketingu wykorzystuje

z uwagi na wysoką konkurencyjność rynku donatorów i dostępnych środków publicznych na

realizację misji najbardziej interesująca i potencjalnie najbardziej efektywna jest ostatnia

koncepcja.

Z uwagi na społeczny charakter tych organizacji, nienastawienie na zysk, działanie w

imię idei i sformułowanie „wyrobu” organizacji jako zmiany zachodzącej w jakości ludzkiej

egzystencji – wydaje się, że można ją uznać za odpowiednią dla trzeciego sektora.

Idąc dalej tym tropem, powiemy, że PR w organizacji pozarządowej może, tak jak w

przedsiębiorstwie komercyjnym, obejmować rozwiązywanie problemów, ułatwiać dyrekcji

uzyskiwanie informacji i umożliwiać odpowiednie reagowanie wobec nastawienia opinii

publicznej czy wreszcie świadomie tworzyć związki z różnymi grupami otoczenia w

zależności od potrzeb organizacji. Zgodnie bowiem z koncepcją, PR jako strategia określa i

podkreśla odpowiedzialność dyrekcji wobec służby społeczeństwu, pomaga kierownictwu

wyczuwać i efektywnie wykorzystywać zmiany opinii publicznej, służy jako system

wczesnego ostrzegania i przewidywania trendów społecznych; wykorzystuje podstawowe

narzędzia badań społecznych oraz rzetelne i etyczne techniki i sposoby komunikowania

28

.

Ponadto jednym z zadań PR firmy komercyjnej (zgodnie z obowiązującym podziałem

odpowiedzialności wszystkich podmiotów za sytuację i stan społeczeństw) jest, oprócz troski

o dobrą reputację firmy, rozpowszechnianie informacji o firmie, utrzymywanie dobrych

kontaktów z właścicielami, utrzymywanie korzystnych kontaktów w relacjach finansowych,

tworzenie i utrzymanie trwałych więzi ze społecznościami i władzami lokalnymi, budowanie

26

M. Kosewski, Co to jest Public Relations?

27

M.L. Sachs, A. Gregory (redakcja), Skuteczne techniki PR; Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2005.

28

T. Goban-Klas, Public Relations – czyli promocja reputacji, Business Press 1997.

20

wzajemnego zrozumienia między firmą a jej pracownikami, działalność charytatywna i

sponsoring, zapobieganie i likwidacja sytuacji kryzysowych czy wreszcie lobbing.

Znajdujemy więc spektrum odpowiadające specyficznym potrzebom organizacji

pozarządowych, które działają wszak na podstawie precyzyjnie określonej i leżącej u podstaw

organizacji misję, podporządkowując cele istniejącym rzeczywistym potrzebom społecznym.

Chcąc skutecznie oferować swój „produkt”, powinny sprawdzać (metodą badawczą), jakie są

potrzeby i oczekiwania ich potencjalnych odbiorców (czy np. program zapewnienia poczucia

bezpieczeństwa w mieszkaniu skierowany do emerytów i osób starszych uwzględnia ich

uprzedzenia i lęki, trudności w akceptowaniu nowinek technologicznych instalowanych w

mieszkaniu, znajomość/nieznajomość obsługi sprzętu elektronicznego itp.). Tworząc więzi z

podmiotami zewnętrznymi, powinny właściwie wykorzystywać techniki komunikacyjne,

budować reputację organizacji oraz związki z własnymi pracownikami i wolontariuszami. I

wreszcie, kontrolując działania organów ustawodawczych poprzez lobbing i naciski opinii

publicznej, skutecznie wpływać na zmiany prawa służące polepszeniu warunków życia

obywateli, ich równości, dostępowi do opieki zdrowotnej czy edukacji.

Szczerość i otwartość tak silnie akcentowana w publikacjach dotyczących PR jest

elementem niezbędnym w tworzeniu trwałych więzi pomiędzy organizacją pozarządową a jej

otoczeniem. Dzieje się tak z uwagi na pełną jawność działań NGO. Jawność działań i

otwarcie na problemy otoczenia organizacje pozarządowe powinny również przenosić w

obszar informowania dotyczącego przepływu środków finansowych. Dzieje się tak, ponieważ

organizacje te obracają funduszami, które zostają niejako „zawierzone” organizacji przez

donatorów. Zarówno wobec nich, jak i wobec społeczności organizacje pozarządowe

powinny przejawiać maksymalną szczerość. Jakiekolwiek zakłócenia w komunikacji w tym

obszarze mogą podważyć lub zniszczyć reputację i zaufanie społeczne do organizacji

(wystarczy przywołać reakcje mediów i opinii publicznej w związku z oskarżeniami, jakie

padły pod adresem fundacji „Porozumienie bez barier” w kontekście „afery orlenowskiej” i

negatywnych emocji oraz spadku zaufania wobec całego trzeciego sektora).

Sprawa prawdy i obiektywizmu w PR zdaje się zatem bliska szczególnie organizacjom

pozarządowym, których zadaniem jest wypełnianie luki, jaką pozostawiają sektor władzy i

komercyjny, oraz sprawowanie kontroli nad tym pierwszym i zagospodarowaniem potrzeb, na

które nie chce lub nie może odpowiedzieć rynek.

Poruszony został po raz kolejny temat wartości. Był on już zasygnalizowany w

aspekcie misji organizacji pozarządowej. W tym wypadku jednak wartości pojawiają się w

kontekście kultury organizacji. Traktowana jest jako pojęcie szersze i zawiera zarówno wizję i

21

misję organizacji, regulaminy i kodeksy oraz strukturę organizacyjną. Na kulturę organizacji

składają się zarówno wartości i przestrzegane normy, jak i założenia kultury przyjmowane

jako pewniki (poziom najczęściej nieuświadomiony, a najprecyzyjniej świadczący o stosunku

jednostek czy organizacji do innych jednostek, do otoczenia, do prawdy w informacji).

Założenia mają bezpośredni wpływ na kształtowanie wartości jednostki i organizacji.

Organizacje tworzą jednostki, a każda z nich wnosi ze sobą (w danym obszarze

kulturowym) zbliżone postawy wobec świata i ludzi oraz preferowane wartości. Organizacja

pozarządowa, opierając swe istnienie na wyznaczonej misji, preferuje wartości, które stoją u

podwalin jej istnienia. Pracownicy NGO podejmują decyzję o pracy w danej organizacji nie

tylko z uwagi na konieczność zabezpieczenia środków finansowych. Kieruje nimi

poszukiwanie instytucji, które poprzez własną kulturę unaoczni wartości dla nich istotne.

Kultura organizacji determinuje zarówno styl zarządzania ludźmi, istnienie grup

nieformalnych, reakcje na rozmaite wydarzenia, wizerunek itp.

Udział wartości w życiu organizacji pozarządowej jest zatem niezmiernie istotny.

Wywiera wpływ zarówno na kulturę organizacji, jak i nieuświadomione lub celowe

utożsamianie osobistych przekonań pracowników z normami i zasadami obowiązującymi w

NGO. Odwołanie się tu do sugestii, by PR kierował się w działaniach wartościami, wydaje się

słuszne. Chodzi jednak nie o „komercyjne” wartości – wyselekcjonowane przez specjalistów

marketingu w sposób umożliwiający realizację marketingowej strategii przedsiębiorstwa

(potrzeby klienta, jego ważność dla firmy oceniane wyłącznie z punktu widzenia przydatności

dla zrealizowania wyników finansowych). Wartości postulowane w zarządzaniu poprzez PR

to prawda, uczciwość w informowaniu, jedność słów i czynów, zrozumienie i tolerancja dla

odmiennych sądów

29

. Łatwo dostrzeżemy zbieżność powyższych wartości z tymi, które leżą u

podstaw funkcjonowania trzeciego sektora. Właśnie to decyduje, że zarządzający organizacją

pozarządową mogą sięgać po doświadczenia, praktyki i metody wypracowane przez PR.

Dostrzec można również współzależność pomiędzy nawiązywaniem przez NGO

trwałych więzi z grupami otoczenia i istniejącym w definicji PR określeniu, że jest to:

„przemyślane, planowane i systematyczne staranie wytworzenia i podtrzymywania

wzajemnego zrozumienia między organizacją a jej publicznością”

30

. Zależność ta polega na

stworzeniu dwustronnej komunikacji organizacji z publicznością (odbiorcą komunikatu)

mającej na celu wytworzenie więzi pomiędzy nadawcą i odbiorcą w celu wywołania u tego

29

K. Wójcik, Public Relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet 1997.

30

T. Goban-Klas, Public Relations, czyli promocja reputacji. Pojęcia, definicje, uwarunkowania, Business Press,

1997.

22

ostatniego pożądanego obrazu nadawcy. Wywołany efekt sprzyja rozwojowi nadawcy

komunikatu

31

.

Organizacja pozarządowa, jak niewiele innych podmiotów, uzależniona jest od

sposobu, w jaki postrzega ją różnoraka publiczność. Możliwość i efektywność działania NGO

zależy bowiem od tego, jak wielu partnerów zdoła pozyskać, by wspólnie realizować

postawione zadania (a poprzez nie cele i własną misję). Nie chodzi jedynie o partnerów

finansujących projekty (sponsorów czy donatorów), ale również o przedstawicieli mediów

(umożliwiający prezentowanie komunikatów opinii publicznej), mieszkańców (spośród

których wywodzą się najczęściej wolontariusze i darmowi pracownicy organizacji oraz

bezpośredni beneficjenci programów społecznych, czyli „klienci” organizacji), władzy

(samorządowej i państwowej, od której zależy nie tylko zgoda na przekazanie środków

publicznych, ale także możliwość efektywnego wprowadzenia zmian społecznych),

ś

rodowisk naukowych i ekspertów (rady naukowe, organy kolegialne, wartościowi dla

organizacji liderzy opinii), inne NGO-sy (działające w zbliżonym profilu tematycznym).

Tymczasem publiczność przedsiębiorstwa zawęża się najczęściej do pracowników, klientów,

dystrybutorów i właścicieli.

Z każdą z ww. grup organizacja pozarządowa musi nawiązać i pielęgnować określone

stosunki. Często odbywa się to pomimo istniejących trudności. Idąc bowiem za wskazówką

Petera Druckera „Prawdziwym sprawdzianem wartości każdego związku nie jest wcale jego

zdolność rozwiązywania problemów, ale to, (...) by nie przeszkadzały nam robić tego, co jest

naprawdę istotne”

32

.

Spośród wielu istniejących określeń PR warto wymienić kilka, które umożliwiają

zrozumienie, dlaczego właśnie ta strategia wydaje się możliwa do zaadaptowania przez

organizacje pozarządowe bez naruszania ich cech podstawowych (związanych immanentnie z

trzecim sektorem):

1.

PR to planowe i stałe dążenie do zbudowania i rozwijania wzajemnego

zrozumienia i zaufania na podstawie systematycznej analizy.

2.

PR to celowy, zaplanowany i trwały wysiłek mający na celu stworzenie i

utrzymanie wzajemnego zrozumienia między organizacją a społecznością.

31

M. Kosewski Co to jest Public Relations?

32

P. Drucker Zarządzanie organizacją pozarządową, Fundusz Współpracy, Program PHARE Dialog

Społeczny-NGOs 1995.

23

3.

Public Relations to funkcja zarządzania, która nawiązuje i podtrzymuje

wzajemnie korzystne stosunki między instytucją oraz grupami (public), od których zależy jej

sukces lub klęska

33

.

4.

Public Relations to działalność, która zmierza do przekonania szeroko pojętego

otoczenia, że organizacja postępuje zgodnie z jego interesem, a zatem jest społecznie

użyteczna.

Doszliśmy zatem do momentu, w którym wartości, jakim ma odpowiadać strategia PR,

odpowiadają wartościom, na których straży stoją realizujące swą społeczna misję NGO-sy.

Mówiąc o zarządzaniu z wykorzystaniem strategii PR, nie sposób nie poruszyć

aspektu komunikacji (komunikowania) organizacji ze społecznościami. W tym ujęciu należy

zwrócić szczególną uwagę na to, że Public Relations ma umożliwiać taki sposób doboru

informacji, który pozwoli lepiej i w sposób bardziej zrozumiały dotrzeć do odbiorcy

komunikatu. Jeśli zaś pomiędzy celem wyznaczonym przez organizację a jej otoczeniem

może dojść w fazie komunikowania do konfliktu, PR ma przejąć rolę mediatora lub

pośrednika w sporze. Łatwość lub trudność budowania więzi NGO z otoczeniem zależy,

podobnie jak w wypadku firm komercyjnych, od zaufania, jakim społeczeństwo darzy

określoną instytucję. Ciekawą interpretację budowy zaufania przez PR przedstawiła w swej

książce Barbara Rozwadowska

34

. Przywołała tzw. piramidę czterech Z, zgodnie z którą

proces tworzenia zaufania miedzy instytucją a opinią publiczną przebiega w etapach:

1.

Zwrócenie uwagi.

2.

Zapoznanie się.

3.

Zrozumienie.

4.

Zaufanie.

Finałowo możliwą do osiągnięcia sytuacją idealną jest zrównanie interesów, czyli osiągnięcie

równowagi między interesem firmy (organizacji) i opinii publicznej. Cały ten proces w

pewien zbliżony sposób odpowiada funkcjonującej w reklamie formule AIDA, która określa

poszczególne etapy zachęcenia potencjalnych klientów do nabycia produktu wytwarzanego

przez przedsiębiorstwo:

1.

A (attention) – zwrócenie uwagi.

2.

I (interesting) – wzbudzenie zainteresowania.

3.

D (desire) – wywołanie pożądania określonego produktu/usługi.

4.

A (action) – nakłonienie do dokonania zakupu reklamowanego towaru.

33

Na podstawie Public Relations, czyli... Press on-line, euroPR Agencja Public Relations, sierpień 2000.

34

B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio EMKA 2002.

24

Cel AIDY jest jednak bezpośrednio związany z marketingową funkcją reklamy, albowiem

dotyczy wywołania u klienta oczekiwanej postawy wobec produktu firmy i dokonania

zakupu, co wpływa bezpośrednio na wynik finansowy firmy.

Oprócz przytoczonej wcześniej funkcji komunikacyjnej PR istnieją jeszcze jego inne

ważne funkcje:

−

Integracyjna (dostosowanie się organizacji do otoczenia ma umożliwić stworzenie

efektywnego układu gospodarczego).

−

Kontaktowa (utrzymanie więzi pozaekonomicznych z grupami istotnymi dla rozwoju

organizacji).

−

Perswazyjna (ma kształtować, wzmacniać lub zmieniać dotychczasową postawę

otoczenia wobec przedsiębiorstwa).

−

Informacyjna (to z jednej strony informowanie opinii publicznej o istnieniu firmy i

najważniejszych faktach jej dotyczących, a z drugiej – systematyczne gromadzenie

przez firmę informacji dotyczących otoczenia: jego poglądów i oczekiwań wobec

firmy).

−

Koordynacyjna (zharmonizowanie promocji firmy z jej celami PR, czego wynikiem

będzie przekazanie otoczeniu spójnego i zaplanowanego wizerunku przedsiębiorstwa).

Dotarliśmy zatem do istoty PR, czyli wizerunku. Jednym bowiem z głównych celów PR jest

stworzenie dobrych relacji z otoczeniem i dbałość o pozytywny wizerunek instytucji.

Wizerunek ten, wyrażany jako image, to sposób, w jaki otoczenie postrzega organizację,

firmę itp. To swoisty obraz w świadomości tych, którzy się z nią stykają. Można zatem

stwierdzić, że wizerunek to wynik dwóch czynników, z których jeden możemy powiązać

bezpośrednio z tożsamością organizacyjną (która składa się na podjęty wcześniej temat

kultury organizacyjnej), a są nimi obiektywne cechy organizacji, natomiast drugi czynnik to

subiektywny zbiór wartości, postaw i doświadczeń reprezentowanych przez jednostki

otoczenia postrzegające ową organizację.

Uzmysławia to w sposób oczywisty, że wizerunek nie jest określeniem niezależnym.

Zarówno podmiot, jak i grupy, które go postrzegają, się zmieniają. Dlatego też w

społeczeństwie mogą istnieć obok siebie różne wizerunki tej samej instytucji. Zależą one

zarówno od kultury organizacyjnej, jaka istnieje w momencie zetknięcia się z konkretną grupą

otoczenia, i od odmienności grup, które tworzą otoczenie, ich osobistych doświadczeń,

systemów wartości itp.

Choć zatem wizerunek organizacji zależy od tak wielu czynników wewnętrznych i

zewnętrznych, wydaje się, że zadaniem PR jest jego celowe kształtowanie w taki sposób, by

25

w długofalowej perspektywie zbliżał się coraz bardziej do wizerunku pożądanego i

oczekiwanego. I to niezależnie od grupy, która instytucję postrzega.

W organizacji pozarządowej możliwości działania zgodnie z misją wyznaczoną w

statucie zależą w znaczący sposób od środków finansowych pozyskanych od donatorów.

Dlatego też z tej perspektywy sprawa wizerunku, jaki organizacja ma u określonych grup

publiczności/otoczenia, wpływa istotnie na jej potencjał i efektywność.

Wizerunek i wspomniana wcześniej kwestia zaufania, jakim darzy ją otoczenie, mają

wpływ na reputację. Dla organizacji komercyjnej reputacja ma wartość handlową, którą

można w szczególnie jaskrawy sposób zaobserwować w firmach, które oprócz reputacji i

znaku towarowego powiązanego z reputacją nie mają nic (nie produkują i nie sprzedają

towaru) innego niż znak firmowy. Pojawiające się w wielu gospodarkach pojęcie kapitału

reputacji określa go jako nadwyżkę wartości udziałów rynkowych, czyli kwotę, o którą

rynkowa wartość firmy przewyższa wartość jej kapitału

35

.

Wartość reputacji jest także znana NGO. Kwestia dobrej reputacji jest bowiem jednym

z najistotniejszych elementów podczas procesu budowania trwałych więzi między organizacją

non profit a darczyńcami i sponsorami. Dotyczy jednak również pracowników, wolontariuszy

i organów kontrolno-doradczych NGO (rady naukowe, doradcze). Na reputację składa się

bowiem tak ważny dla podzielania wartości organizacji przez pracowników etos pracowniczy.

Reputacja organizacji wpływa również na jej większe możliwości w kreowaniu postaw

otoczenia. Dla trzeciego sektora ma to znaczenie tym większe, że większość kampanii

społecznych ma na celu zmianę istniejących postaw i zastąpienie ich oczekiwanymi i

wskazanymi w przekazie kampanii czy też umocnienie postaw istniejących.

Pewne powiązania znaczeniowe z formułą „przekonywania kogoś do czegoś” ma

pojęcie lobbingu. Pojawia się ono jako kolejne narzędzie, które wykorzystywane jest przez

Public Relations. Lobbing, zdefiniowany jako „zdolność przekonania decydenta do zrobienia

czegoś, czego nie zrobiłby bez perswazji lobbysty, lub też do zaniechania czegoś, co

normalnie by zrealizował”, czy określony przez Philipa Kotlera, że „polega na kontaktowaniu

się i przekonywaniu członków ciał ustawodawczych urzędników państwowych do

określonych rozwiązań prawnych i administracyjnych”, uznawany jest jako jedno z narzędzi

PR. Obserwując działania podejmowane w sprawie wpływu na decyzje ustawodawcze przez

organizacje pozarządowe, można śmiało powiedzieć, że narzędzie to wykorzystują z dużą

efektywnością. Prowadzą własne kampanie i akcje nawołujące do wyrażenia opinii

(sprzeciwu lub poparcia) przez społeczeństwo względem trwających prac legislacyjnych lub

35

J. Filipek, Reputacja- ukryty kapitał, Brief 26/2001.

26

występują z własną inicjatywą ustawodawczą względem konieczności ustawowego

rozwiązania problemów istotnych dla misji danego NGO. Dużym sukcesem dla organizacji

pozarządowych jest konieczność powoływania przez organ ustawodawczy tematycznych

komisji monitorujących i kontrolujących prace nad nowelizacjami istniejących i

wprowadzaniu nowych ustaw. W skład owych komisji, oprócz reprezentacji naukowców,

prawników i posłów, wchodzą także reprezentanci trzeciego sektora (zresztą wyłonieni przez

same NGO).

Kolejnym pojęciem, które należy rozważyć podczas analizy zarządzania organizacją

przez PR, jest jedno z jego ważnych narzędzi - sponsoring. I tak w wypadku firmy

komercyjnej można określić, że sponsoring to zespół działań, które polegają na przekazaniu

ś

rodków finansowych lub rzeczowych firmom, organizacjom, instytucjom czy osobom

prywatnym działającym w życiu publicznym, ponieważ środki, jakimi one dysponują, są zbyt

skromne, by realizować plany. W zamian za środki wartościowe (pieniężne, materialne,

usługi) sponsor otrzymuje od sponsorowanego świadczenia wzajemne, adekwatne do swego

zaangażowania

36

.

Wpływ na zwiększanie znaczenia sponsoringu jako zastępnika coraz mniej

efektywnych działań promocyjnych ma pragnienie kreowania poprzez sponsoring

przedsiębiorstw

pozytywnych

skojarzeń

czy

przełamywanie

barier

kulturowych.

Różnorodność i liczebność odbiorców niektórych wydarzeń czy dziedzin najczęściej

sponsorowanych czy wreszcie restrykcje prawne ograniczające reklamowanie alkoholu i

tytoniu (sponsoring pojawia się jako jedyna istniejąca możliwość reklamowania tych towarów

lub ich producentów) także przyczyniają się do ciągłego zainteresowania firm tym

narzędziem.

Interesujący podział sponsoringu przedstawiła Agnieszka Żbikowska

37

. Zgodnie z nim

można przyjąć, że sponsoring rozwija się w trzech kierunkach:

1.

Sponsoring wydarzeń

−

dziedziny: sport, muzyka, kultura, rozrywka.

2.

Sponsoring mediów

−

aktywny (gdy media emitują własną audycję przygotowaną dzięki wsparciu sponsora)

lub pasywny (gdy transmitują imprezę przygotowana dla sponsora przez inny

podmiot).

3.

Sponsoring „dobrej sprawy”

36

D. Tworzydło, Public Relations. Teoria i studia przypadków, Wydawnictwo WSIiZ w Rzeszowie 2002.

37

A. Żbikowska, Public Relations, PWE 2005.

27

−

dziedziny: społeczny, edukacyjny, ekologiczny.

W wypadku organizacji pozarządowej trudno mówić o tak pojętym sponsoringu. Z

reguły to NGO-sy są beneficjentami środków finansowych czy usług pozyskiwanych od

sponsorów w zamian za określone usługi promocyjne. Pewien związek ze sponsoringiem,

który umożliwi organizacjom pozarządowym wykorzystanie specyfiki tego narzędzia, ma

jedynie redystrybucja funduszy krajowych czy międzynarodowych prowadzona w ramach

określonego programu dotacyjnego przez NGO. Kryteria wyboru beneficjentów zależą jednak

nie od ich potencjalnych możliwości promowania dawcy grantu, lecz od zgodności z

założeniami programu. W wielu tak sformułowanych programach duże NGO występuje w

roli grantodawcy-sponsora, który podpisuje z beneficjentem umowę i rozlicza po zakończeniu

z jej wypełnienia. Umowy takie zawierają także klauzule warunkujące prezentowanie

grantodawcy na materiałach promocyjnych beneficjenta (podobnie jak w umowie sponsoringu

czy umowie o współpracy).

Jednakże w opozycji do postawy, jaką przyjmują najczęściej sponsorzy, ogłaszając, że

udzielili wsparcia, że bez ich pomocy nie odbyłoby się przedsięwzięcie X, tak w wypadku

NGO sprawa ta jest bardziej skomplikowana.

Najważniejszym wrogiem działalności Public Relations prowadzonej przez

organizacje charytatywne jest zdaniem pierwszej w historii Wielkiej Brytanii kobiety

kierującej rozgłośnią radiową Sandry Chalmers (od roku 1994 dyrektora ds. PR brytyjskiej

fundacji Help the Aged) nadmierne przypisywanie sobie zasług jako dobroczyńców

38

. Jak

bardzo trafna to uwaga, mogli się przekonać twórcy kampanii poprzedzającej XIV finał

Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy w grudniu 2005. Hasło „Czy ktoś zrobił więcej”

wzbudziło wiele kontrowersji i wzmogło społeczne odczucie, że fundacja, która powstała po

to, by pomagać dzieciom, chełpi się tym faktem. Z pewnością dyskusja w mediach i na

portalach internetowych towarzysząca zaistniałej sytuacji nie przyczyniła się do zwiększenia

zaufania do organizacji ani nie wpłynęła pozytywnie na jej reputację. W naszym kręgu

kulturowym dopuszcza się możliwość wykorzystywania działań sponsorskich przez

komercyjnych darczyńców jako formę autoprezentacji wpływającą na wzrost zaufania do

firmy i jej lepszy wizerunek społeczny, jednakże ostentacyjne chwalenie się przez organizację

pozarządową wynikami własnej pracy (w kontekście dyskredytacji pozostałych) odbierane

jest jako niezgodne z służebną rolą NGO i jej misyjnym nastawieniem. Organizacje

pozarządowe istnieją bowiem po to, by realizować swą misję najlepiej, jak mogą, a ponadto

realizują swój cel za pieniądze pozyskane od donatorów. Nie są więc bezpośrednio

38

S. Chalmers, A. Gregory (redakcja), Skuteczne techniki PR, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2005.

28

darczyńcami własnych beneficjentów. Element ten różni zatem możliwości wykorzystania

działań dobroczynnych przez PR trzeciego sektora i przedsiębiorstw rynkowych.

Wartość, jaką może przynieść organizacji świadomość dotycząca przejrzystego

komunikowania z otoczeniem, warta jest uwzględnienia przez osoby zarządzające w trzecim

sektorze. Organizacje pozarządowe często powoływane są przez media w charakterze

ekspertów, w sytuacjach, które wymagają komentarza lub wyrażenia opinii związanej z

problematyką działań organizacji. Nie będąc przygotowana na zaproszenie mediów,

organizacja może zamknąć sobie na jakiś czas kanał komunikacji z nimi z uwagi na brak

fachowej, oczekiwanej wiedzy. Wiąże się z tym także pośrednio utrata wiarygodności.

Wszystkie powyższe rozważania prowadzą do przekonania, że Public Relations może

stać się świadomie wykorzystywaną przez organizacje pozarządowe strategią realizowania ich

misji. Spektrum aktywności tej strategii oddziaływać ma na istotne z punktu widzenia NGO

grupy otoczenia:

−

konsumenci i użytkownicy;

−

dystrybutorzy/rzecznicy;

−

dostawcy towarów i usług;

−

pracownicy/wolontariusze;

−

potencjalni pracownicy;

−

inwestorzy;

−

sponsorzy;

−

darczyńcy;

−

administracja publiczna;

−

pozostałe NGO;

−

grupy nacisku;

−

liderzy opinii;

−

opinia publiczna.

W ramach strategii PR każdorazowo powinien zostać utworzony plan działań i wskazane

sposoby realizacji wyznaczonych celów

39

:

−

analiza sytuacji;

−

cele;

−

grupa docelowa;

−

strategia;

39

J. Dąbrowska, Jak zaplanować kampanię PR, Brief 10/2000.

29

−

taktyki i działania;

−

kosztorys;

−

ocena i monitoring.

Ułatwi to organizacjom pozarządowym osiągnięcie sprawności i zwiększenie efektywności

działania oraz umożliwi wykorzystanie instrumentu wpływającego na skuteczność

komunikowania z otoczeniem. Elementy te z kolei mogą pomóc w sprawniejszym

wprowadzaniu przez NGO w życie działań przyczyniających się do realizowania ich misji.

Komunikację organizacji z otoczeniem często utożsamia się z zarządzaniem przez

Public Relations. Właściwie wykorzystany i odpowiedzialnie stosowany przez organizacje

pozarządowe PR może być wartościowym sposobem zarządzania kontaktami fundacji lub

stowarzyszenia z otoczeniem: pracownikami, wolontariuszami, sponsorami, mediami, innymi

organizacjami, społecznością, w której działa organizacja, czy wreszcie instytucjami

samorządu terytorialnego i administracji publicznej. Dzięki takiemu sposobowi zarządzania

każdy zainteresowany ma możliwość szybkiego dostępu do pełnych informacji o organizacji,

prowadzonych przez nią działaniach, rozliczeniach finansowych, sposobach i źródłach

finansowania projektów, założycielach lub instytucjach współpracujących. Pełna informacja i

przejrzysta komunikacja pomagają budować zaufanie społeczne niezbędne w realizowaniu

społecznie użytecznych celów przez organizacje pozarządowe.