Podstawy zarz

ą

dzania

Podstawy zarz

ą

dzania

2011/2012

prowadz

ą

cy: dr Krzysztof

Ś

miatacz

Wykład 8.

Podstawowe elementy

organizowania

2

Zakres wykładu

I.

Projektowanie stanowisk pracy

II. Grupowanie stanowisk i tworzenie

wydziałów

III. Ustalenie relacji podporz

ą

dkowania

IV. Podział uprawnie

ń

władczych

V. Działania koordynuj

ą

ce

VI. Rozró

ż

nienia mi

ę

dzy stanowiskami

3

Elementy organizowania

Organizowanie to decydowanie o najlepszym
grupowaniu elementów konstrukcyjnych
organizacji.

Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mog

ą

by

ć

u

ż

yte do

ukształtowania organizacji.

Struktura organizacyjna powstaje w wyniku
wykorzystania konkretnego układu elementów
organizacji i ich wzajemnych powi

ą

za

ń

.

4

Elementy konstrukcyjne w organizowaniu

Przy konstruowaniu organizacji
menad

ż

erowie maj

ą

do wykorzystania VI

elementów konstrukcyjnych:

I.

Projektowanie stanowisk pracy

II. Grupowanie stanowisk i tworzenie

wydziałów

III. Ustalenie relacji podporz

ą

dkowania

IV. Podział uprawnie

ń

władczych

V. Działania koordynuj

ą

ce

VI. Rozró

ż

nienia mi

ę

dzy stanowiskami

5

I. Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy polega na okre

ś

leniu

zakresu obowi

ą

zków pracowników pracuj

ą

cych w

danej organizacji.

Punktem wyj

ś

cia projektowania stanowiska pracy

jest okre

ś

lenie poziomu po

żą

danej specjalizacji.

6

Specjalizacja stanowisk pracy

Specjalizacja stanowisk pracy – to zakres, w
jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone
na mniejsze cz

ęś

ci składowe.

Specjalizacja pracy wyrosła z koncepcji podziału
pracy* Fayola.

Specjalizacji mog

ą

podlega

ć

równie

ż

pracownicy

na stanowiskach „niewykonawczych” -
kierownicy, fachowcy.

Specjalizacja pracy ma zarówno wady jak i zalety.

* krytyka:

http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8&feature=related

7

Specjalizacja stanowisk pracy – zalety i wady

Zalety specjalizacji:

•

robotnik osi

ą

ga wysok

ą

wpraw

ę

w tym, co robi,

•

skraca si

ę

czas przechodzenia od jednego

zadania do drugiego,

•

łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego
sprz

ę

tu, którym robotnik si

ę

posługuje,

•

mo

ż

liwo

ść

szybkiego przyuczenia nowego

kandydata na dane stanowisko.

Wady specjalizacji:

•

znudzenie i niezadowolenie pracownika,

•

ro

ś

nie absencja i mo

ż

e spa

ść

jako

ść

pracy.

8

Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy

Rotacja czynno

ś

ci, zada

ń

lub stanowisk pracy –

systematyczne przechodzenie pracowników pomi

ę

dzy

stanowiskami pracy (zadaniami, czynno

ś

ciami).

Obecnie wykorzystywana najcz

ęś

ciej w szkoleniach.

Rozszerzenie zakresu pracy – przydzielanie
pracownikowi wi

ę

kszej liczby zada

ń

do wykonania.

Zaleta: wzrost zadowolenia pracowników.

Wady: wzrost kosztów szkolenia, wzrost liczby zada

ń

- pretekst do

żą

dania podwy

ż

ki płac, praca nadal nu

żą

ca i rutynowa.

Wzbogacanie pracy – zwi

ę

kszenie liczby zada

ń

wykonywanych przez pracownika oraz rozszerzenie jego
kontroli nad stanowiskiem.

Zaleta: wzrost poczucia odpowiedzialno

ś

ci,

Wada: nieuwzgl

ę

dnianie preferencji pracowników.

9

Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy, cd.

Podej

ś

cie od strony cech stanowiska pracy – uwzgl

ę

dnia potrzeb

ę

diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pi

ę

ciu

podstawowych wymiarach, z uwzgl

ę

dnieniem zarówno systemu pracy,

jak i preferencji pracownika.

Główne wymiary stanowiska pracy:

-

Ró

ż

norodno

ść

kwalifikacji (liczba wykonywanych czynno

ś

ci),

-

Identyczno

ść

zada

ń

(ile % ł

ą

cznej pracy),

-

Znaczenie zadania (waga zadania),

-

Autonomia pracownika (zakres autokontroli nad sposobem pracy),

-

Sprz

ęż

enie zwrotne (zakres samooceny).

Wymiary maj

ą

wpływ na stan psychiczny pracownika (sens pracy,

odczuwaln

ą

odpowiedzialno

ść

za wyniki, znajomo

ść

wyników

pracy) a ten na motywacj

ę

i wyniki pracy.

Zespoły robocze – rozwi

ą

zanie to pozwala całej grupie na

zaprojektowanie systemu pracy, który b

ę

dzie wykorzystywany do

wykonywania wzajemnie powi

ą

zanych zada

ń

.

10

II. Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów

Grupowanie stanowisk – proces ł

ą

czenia w

grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym
logicznym układem.

Podstawy grupowania stanowisk pracy:

- grupowanie na podstawie funkcji organizacji (produkcji,

marketingu itp.),

- grupowanie według wyrobu,

- grupowanie według klientów,

- grupowanie według lokalizacji,

- inne formy grupowania.

11

Podstawy grupowania stanowisk pracy – przykład organizacji

Prezes

Komputery

Oprogramowanie

Produkcja

Finanse

Marketing

Dallas

Phoenix

Sprzeda

ż

dla

przemysłu

Sprzeda

ż

dla

klientów
indywid.

Region

północny

Region

południowy

Region

zachodni

Region

wschodni

Projektowanie

Finanse

Marketing

Chicago

St. Louis

12

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie na podstawie funkcji organizacji
(produkcji, marketingu itp.) stanowisk
wymagaj

ą

cych tych samych lub podobnych

czynno

ś

ci.

Zalety:

-

mo

ż

liwo

ść

obsadzenia ka

ż

dego działu ekspertami w danej dziedzinie

-

łatwiejszy nadzór - mened

ż

er mo

ż

e by

ć

fachowcem w jednej

dziedzinie

-

łatwiejsza koordynacja czynno

ś

ci w obr

ę

bie ka

ż

dego wydziału

Wady:

-

proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany

-

pracownicy s

ą

skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie na całej

organizacji

-

trudniej jest obserwowa

ć

wyniki i rozlicza

ć

za nie.

13

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według wyrobów (lub ich grup)

Zalety:

-

łatwo

ść

integracji i koordynacji cało

ś

ci działalno

ś

ci zwi

ą

zanej z

wyrobem,

-

szybsze tempo i wi

ę

ksza skuteczno

ść

podejmowania decyzji,

-

mo

ż

liwo

ść

wzgl

ę

dnie taniej i obiektywnej oceny wyników

pojedynczego produktu.

Wady:

-

mened

ż

erowie zbytnio koncentruj

ą

si

ę

na swoim produkcie,

-

nast

ę

puje wzrost kosztów administracji. W ka

ż

dym wydziale pojawia

si

ę

potrzeba specjalistów np. ds. bada

ń

marketingowych.

14

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według klientów
(czynno

ś

ci niezb

ę

dnych do reagowania na

potrzeby szczególnych klientów lub ich grup)

Zalety

-

mo

ż

liwo

ść

wykorzystania specjalistów ds. obsługi specyficznych

klientów lub grup klientów

Wady

-

wzrost administracji koordynuj

ą

cej ró

ż

ne działania podejmowane na

rzecz specyficznych klientów

15

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według lokalizacji (stanowiska
pracy grupowane s

ą

na podstawie okre

ś

lonych

miejsc lub obszarów geograficznych)

Zalety

- pozwala organizacji łatwiej reagowa

ć

na wymagania

szczególnego klienta oraz

ś

rodowiskowe cechy ró

ż

nych

regionów

Wady

- organizacja potrzebuje wi

ę

kszego personelu

administracyjnego do nadzorowania jednostek
działaj

ą

cych w ró

ż

nych miejscach

16

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Inne formy grupowania, np.:

– grupowanie według czasu pracy

(pierwsza

zmiana, druga i trzecia) np. fabryki, szpitale, linie
lotnicze itp.

– grupowanie według okre

ś

lonej kolejno

ś

ci

np.

alfabetycznej – uczelnie (nr indeksów, pierwsza litera
nazwiska), banki (nr klientów) itp.

17

III. Ustalenie relacji podporz

ą

dkowania

• Hierarchia zale

ż

no

ś

ci.

Obejmuje dwie składowe, takie jak:

– jedno

ść

rozkazodawstwa,

– zasada skalarna (wyra

ź

na i nieprzerwana linia władzy

od najwy

ż

szego do najni

ż

szego stanowiska).

• Rozpi

ę

to

ść

kierowania – liczba osób podległych

bezpo

ś

rednio jednemu mened

ż

erowi.

Mened

ż

er ma do czynienia z 3 rodzajami interakcji z

podwładnymi i mi

ę

dzy nimi, tj.:

– bezpo

ś

rednimi (przeło

ż

ony – podwładny),

– krzy

ż

owymi (mi

ę

dzy podwładnymi),

– grupowymi (mi

ę

dzy grupami podwładnych).

Im wy

ż

szy szczebel zajmuje pracownik w hierarchii tym

mniej powinien mie

ć

podwładnych.

18

Organizacje wysmukłe a spłaszczone

Organizacja (wy)smukła – struktura (wy)smukła

Organizacja spłaszczona (płaska) – struktura spłaszczona (płaska)

Prezes

Prezes

19

Ustalanie wła

ś

ciwej rozpi

ę

to

ś

ci kierowania

Czynniki wywieraj

ą

ce wpływ na rozpi

ę

to

ść

kierowania:

Umiej

ę

tno

ś

ci przeło

ż

onych i podwładnych

Fizyczne rozproszenie podwładnych

Zakres pracy mened

ż

era innej ni

ż

praca

polegaj

ą

ca na nadzorze

Stopie

ń

po

żą

danej interakcji

Zakres wyst

ę

powania standaryzowanych

procedur

Podobie

ń

stwo nadzorowanych zada

ń

Cz

ę

sto

ść

pojawiania si

ę

nowych problemów

Preferencje przeło

ż

onych i podwładnych

20

IV. Podział uprawnie

ń

władczych w organizacji

Uprawnienia władcze to władza
uprawomocniona przez organizacj

ę

.

Rozdzielanie władzy to normalny wynik
wzrostu rozmiarów organizacji.

Z podziałem władzy wi

ążą

si

ę

problemy:

– delegowania uprawnie

ń

,

– decentralizacji i centralizacji.

21

Proces delegowania uprawnie

ń

Delegowanie uprawnie

ń

– proces, w toku

którego mened

ż

er przekazuje do wykonania

innym cz

ęść

swoich obowi

ą

zków i uprawnie

ń

Przyczyny delegowania uprawnie

ń

- d

ąż

enie

do zwi

ę

kszenia ilo

ś

ci wykonywanej pracy.

Cz

ęś

ci procesu delegowania uprawnie

ń

:

1. Przydzielenie obowi

ą

zków

2. Przyznanie uprawnie

ń

3. Odpowiedzialno

ść

22

Proces delegowania uprawnie

ń

Zalety delegowania uprawnie

ń

:

•

doci

ąż

ony pracownik odci

ąż

a przeło

ż

onego,

który mo

ż

e przez to zaj

ąć

si

ę

problemami

kierowania,

•

czasami podwładny mo

ż

e by

ć

lepiej

przygotowany do rozwi

ą

zania konkretnego

problemu ni

ż

jego przeło

ż

ony,

•

delegowanie uprawnie

ń

podnosi tak

ż

e

kwalifikacje pracowników (uczestnicz

ą

oni w

podejmowaniu decyzji i rozwi

ą

zywaniu

problemów, przez co rozszerzaj

ą

znajomo

ś

ci

całej działalno

ś

ci organizacji i podnosz

ą

swoje umiej

ę

tno

ś

ci kierownicze).

23

Proces delegowania uprawnie

ń

Wady delegowania uprawnie

ń

:

•

niektórzy przeło

ż

eni nie chc

ą

przekazywa

ć

swych uprawnie

ń

podwładnym z obawy, i

ż

mog

ą

oni zbyt dobrze spełnia

ć

swe obowi

ą

zki, przez

co zagro

żą

ich pozycji w organizacji,

•

równie

ż

podwładni mog

ą

niech

ę

tnie przyjmowa

ć

uprawnienia z obawy o:

–

odpowiedzialno

ść

,

–

odczucie, i

ż

przyj

ę

cie dodatkowej odpowiedzialno

ś

ci

nie zostanie wynagrodzone.

24

Decentralizacja i centralizacja

Decentralizacja –

proces systematycznego

delegowania władzy i uprawnie

ń

w ramach

organizacji, tj. przekazywania ich mened

ż

erom

ś

redniego i ni

ż

szego szczebla.

Centralizacja –

proces systematycznego

utrzymywania władzy i uprawnie

ń

przez mened

ż

erów

wy

ż

szego szczebla.

Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych i
zdecentralizowanych.

25

Decentralizacja i centralizacja

Czynniki wpływaj

ą

ce na zakres

decentralizacji i centralizacji:

– zewn

ę

trzne otoczenie (im bardziej

zło

ż

one i niepewne tym wi

ę

ksza

decentralizacja),

– historia organizacji,
– charakter podejmowanych decyzji (im

bardziej kosztowna i ryzykowna tym
wi

ę

ksza centralizacja),

– zdolno

ś

ci mened

ż

erów ni

ż

szego

szczebla.

26

V. Działania koordynuj

ą

ce

Koordynacja –

proces integrowania działa

ń

ró

ż

nych wydziałów organizacji.

Im wi

ę

ksza jest współzale

ż

no

ść

mi

ę

dzy

wydziałami, tym wi

ę

cej koordynacji potrzeba.

Trzy główne formy współzale

ż

no

ś

ci:

- współzale

ż

no

ść

na zasadzie sumowania (np. sie

ć

sklepów),

- współzale

ż

no

ść

sekwencyjna (np. produkcja),

- współzale

ż

no

ść

wzajemna (np. hotel).

27

Trzy główne formy współzale

ż

no

ś

ci

Współzale

ż

no

ść

na zasadzie sumowania –

kiedy jednostki organizacyjne działaj

ą

przy niewielkim

stopniu interakcji, ich produkcja jest po prostu sumowana.

Współzale

ż

no

ść

sekwencyjna –

wyst

ę

puje wtedy,

kiedy produkt jednej jednostki staje si

ę

– na zasadzie

sekwencji – nakładem drugiej jednostki (zale

ż

no

ść

jednokierunkowa).

Współzale

ż

no

ść

wzajemna –

działania przepływaj

ą

mi

ę

dzy jednostkami w obie strony (zale

ż

no

ść

dwukierunkowa).

28

Metody koordynacji strukturalnej

Narz

ę

dzia do utrzymania koordynacji

współzale

ż

nych jednostek:

– Hierarchia kierownicza (jeden rz

ą

dzi),

– Reguły i procedury (przydatne w sytuacjach

rutynowych),

– Role ł

ą

cznikowe (osoba pełni funkcj

ę

punktu

kontaktowego grup - ł

ą

cznika),

– Zespoły zadaniowe (funkcja ł

ą

cznika

rozkładana jest na przedstawicieli grup),

– Wydział integruj

ą

cy (jak w zespołach ale

funkcje ł

ą

cznika o bardziej trwałym

charakterze).

29

VI. Rozró

ż

nienia mi

ę

dzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

Stanowiska liniowe s

ą

odpowiedzialne

za osi

ą

ganie celów organizacji.

Stanowiska sztabowe słu

żą

do

ś

wiadczeniem, rad

ą

i wsparciem

stanowiskom liniowym.

30

Ró

ż

nice mi

ę

dzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

Ró

ż

nice mi

ę

dzy stanowiskami liniowymi i

sztabowymi.

• Stanowiska liniowe

– Mened

ż

erowie pracuj

ą

bezpo

ś

rednio nad

osi

ą

ganiem celów organizacji

– Uprawnienia s

ą

formalne i zalegalizowane

• Stanowiska sztabowe

– Mened

ż

erowie wspieraj

ą

i doradzaj

ą

– Mo

ż

liwo

ść

słu

ż

enia rad

ą

przymusow

ą

– Wyposa

ż

enie w uprawnienia funkcjonalne

31

Nasilenie administracji

Nasilenie administracji –

zakres

koncentracji stanowisk kierowniczych w
cz

ęś

ci sztabowej.

Du

ż

e nasilenie administracji – stanowiska

mened

ż

erów „sztabowych” stosunkowo liczne w

porównaniu z „mened

ż

erami” liniowymi.

Małe nasilenie – stanowiska sztabowe nieliczne w
relacji do liniowych.

32

Pytania/zadania na

ć

wiczenia po wykładzie

Z ksi

ąż

ki „Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania

organizacjami, (rozdział: Podstawowe
elementy organizowania) nale

ż

y przygotowa

ć

zadania sprawdzaj

ą

ce dotycz

ą

ce:

• Zdobywania skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci

gospodarowania czasem,

• Zdobywania skutecznych umiej

ę

tno

ś

ci

diagnostycznych.

33

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarz

ą

dzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa.

[2] Nie

ż

urawski L., Posadzi

ń

ska I., Podstawy zarz

ą

dzania

przedsi

ę

biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz

2008.

Je

ś

li nie podano roku wydania nale

ż

y szuka

ć

jak najnowszego.