dr Magdalena Jaworzyoska

wyk. Kinga Chmielewska

Finanse i rachunkowośd 2012/2013

wyk. Kinga Chmielewska

1

Spis treści

09.03.2013r. ............................................................................................................................................ 2

24.03.2013r. ............................................................................................................................................ 7

28.04.2013r. .......................................................................................................................................... 16

19.05.2013r. .......................................................................................................................................... 25

wyk. Kinga Chmielewska

2

09.03.2013r.

„Planowad” pochodzi od łacioskiego planta – szkic budynku

„Planowad” znaczy zatem: zaprojektowad szkic, schemat, jak należy cos zrobid czy wykonad

Planowanie w przedsiębiorstwie jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym
wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu przedsiębiorstwa i określa sposoby jego
osiągnięcia.

Właściwości planowania:



Planowanie odnosi się do przyszłości (nie jest to analiza bazująca na przeszłości)



Planowanie wymaga przewidywania (procesów, zdarzeo i możliwości kształtowania zdarzeo)



Planowanie wyraża dążenie do osiągnięcia założonych celów (sformułowanie celów,
narzędzia do osiągnięcia celów)



Wiąże się z wyborem i ich dokonywaniem (możemy mied różne alternatywne drogi realizacji
celów)



Wymaga woli działania – bo planowanie to aktywne kształtowanie

Elementy planowania:



Podmiot planowania – kogo dotyczy plan (np. plan korporacji, spółek córek, plan centrów
zysków, wydziałów poszczególnych etc.)



Przedmiot planowania – wyraża wymiar rzeczowy planowania np. plan uruchamiania
określonych czynników, osiągania określonych wyników. Plan jednostki składa się z kilku
planów rzeczowych



Realizowane cele i zadania – musimy ustalid cele (np. strategiczne, finansowe) i zadania,
których realizacja pozwala na osiągnięcie celu



Horyzont planu – przestrzeo czasowa, w ramach której przewidujemy aktywną działalnośd,
kształtowanie przyszłości



Środki realizacji planu – rzeczowe, finansowe, organizacyjne



Narzędzia i metody planowania

Rola planowania



Formułowanie procesów podejmowania decyzji
Zanim przystąpimy do planowania musimy określid proces podejmowania decyzji
planistycznych (formułowanie metod planistycznych i narzędzi planowania), ustalenie zasad
planowania i budżetowania przedsiębiorstwa



Tworzenie baz danych, które wykorzystywane są w procesie planowania, obejmują m.in.
różnego rodzaju analizy (np. rynkowe, zasobów, procesów), różnego rodzaju prognozy
demograficzne, kształtowania kategorii makroekonomicznych



Koordynacja decyzji – plan musi koordynowad decyzje różnych podmiotów i obszarów
działalności; w ujęciu rzeczowym i podmiotowym

wyk. Kinga Chmielewska

3



Rola partycypacji pracownika – dobrze skonstruowany plan przewiduje udział wielu
komórek w tworzeniu tego planu. Plan opracowany bez uczestnictwa wielu komórek
pracowników ma małe szanse realizacji



Narzędzia wdrażania i realizacji strategii



Wspieranie procesów komunikacji wewnętrznej – między poszczególnymi komórkami
organizacyjnymi musi byd przepływ informacji i środków; plan określa również kanały
komunikacji wewnętrznej



Plan może byd narzędziem władzy (planiści wyznaczają zadania poszczególnym jednostkom
organizacyjnym i przydzielając im środki mogą (ale nie muszą) włączad w to menadżerów,
wówczas poprzez plan mogą narzucad działania

Wynikiem planowania jest stworzenie planu

Plan powinien odpowiadad na następujące pytania:



Kto realizuje?



Co realizuje?



Dlaczego i jak?



Na jakich warunkach powinien osiągnąd zamierzone cele?

Dobry plan powinien mied wymiar:



Czasowy



Materialny



Organizacyjny

Rodzaje planów

Kryteria

Przykłady

Podmiot planujący

Plany

paostwowe,

organizacji

międzynarodowych,

instytucji

publicznych,

prywatnych, przedsiębiorstw, osób fizycznych

Zasięg planowania

Globalny, międzynarodowy, krajowy, regionalny,
lokalny, branżowy

Dziedzina planowania

Przemysł, usługi, rolnictwo, budownictwo

Rodzaj działalności

Działalnośd produkcyjna, handlowa, bieżąca,
inwestycyjna, finansowa

Przedmiot planowania

Planowanie wyników finansowych, przychodów,
kosztów, obciążeo fiskalnych

Cele planowania

Zysk, rentownośd, wzrost gospodarczy, kontrola
przepływów, ryzyka

Charakter planów

Strategiczne, taktyczne, operacyjne

Okres planowania

Wieloletnie, roczne, miesięczne

Forma planowania

Opisowa, liczbowa, graficzna, elektroniczna

Struktura planów

Analityczna, syntetyczna, współzależna

Stopieo dyrektywności

Nakazowe, informacyjne, orientacyjne

wyk. Kinga Chmielewska

4

Czy planowanie ma sens?

Tak



Aktywne kształtowanie przyszłości, zamiast biernego akceptowania status quo



Precyzowanie celów i kierunków rozwoju



Wyzwolenie motywacji do działania poprzez jasno określone zadania, czas ich realizacji i
wynikające korzyści



Przekształcenie założonych celów w konkretne działania



Redukowanie poczucia niepewności



Minimalizowanie liczny sytuacji krytycznych

Nie



Przyszłośd jest płynna, wszystko się może zmienid (np. krach giełdowy)



Ważny jest sukces dzisiaj, może jutro, ale czekad kilka la to zbyt długo



Nieprzewidziane sytuacje jakie mogą mied miejsce są trudne do uchwycenia w planie,
wystarczy dobry menadżer



Oczekiwanie na rezultaty planowania jest zbyt długie, wystarczy jeśli dzisiaj osiągane
parametry są zadawalające

Ramy czasowe planowania:

1. Planowanie długookresowe (powyżej 5 lat)

Co jest planowane?



Stopieo wzrostu, rozwoju firmy



Strategia marketingowa



Strategia konkurencji



Ilośd i jakośd zasobów kapitałowych, majątkowych



Wizja nowych produktów



Kapitał inwestycyjny i źródła jego pozyskiwania

2. Planowanie średniookresowe (1-5 lat)

Co jest planowane?



Poprawa organizacji i schematu pracy



Nowe możliwości koordynowania działao z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym

3. Planowanie krótkookresowe (do 1 roku)

Co jest planowe?



Szukanie rozwiązao jak wprowadzid projekty w studium realizacji



Określenie konkretnych metod pracy



Jak realizowad cele, jak zwiększyd efektywnośd

wyk. Kinga Chmielewska

5

Charakter planów:



Strategiczne



Taktyczne



Operacyjne

Planowanie strategiczne:



Tworzenie planów na okresy wieloletnie (5-10 letnie)



Informacje wewnętrzne i zewnętrzne, raczej nie informacje finansowe



Plan strategiczny jest ogólny, ale informacje do jego opracowania muszą byd na tyle
rozbudowane, aby można go było uznad za realny, opracowany z uwzględnieniem wszystkich
czynników zewnętrznych oraz wewnętrznych

Planowanie taktyczne:



To proces określania poszczególnych celów i środków służących realizacji planów
strategicznych



Obejmuje okres od jednego roku do 18 miesięcy

Planowanie operacyjne:



Jest rozwinięciem planowania taktycznego



Przekłada zamierzenia firmy na konkretne działania i prezentują je w kategoriach
przychodów i kosztów



Plany operacyjne są ujmowane w formie konkretnych zadao do wykonania, zatwierdzonych
przez zarząd i bieżąco kontrolowanych (budżety)

Rodzaj planowania

Kto uczestniczy

Jak przebiega

Jaki jest cel

Planowanie
strategiczne

Najwyższa kadra
menedżerska

Przedstawienie misji,
celów, strategii
Długookresowe 5-10
lat

Ustanowienie
długoterminowej wizji
organizacji
Stworzenie poczucia
jedności i
odpowiedzialności za
zaplanowane cele

Planowanie taktyczne

Najwyższa i średnia
kadra zarządzająca

Przedstawienie celów
organizacyjnych i
planów operacyjnych
Krótkoterminowe 12-
18 m-cy

Określenie kierunku
dla realizacji planów
strategicznych
Wyrażenie planów
strategicznych w
sposób, który mogą
byd one realizowane

Budżetowanie

Najwyższa, średnia i
operacyjna kadra
zarządzająca

Ilościowe i pieniężne
sprawozdania, które
koordynują obszary
działalności firmy
Okres 12 m-cy

Efektywna i wydajna
alokacja zasobów
Wskazanie
odpowiedzialności za
określone cele
Dostarczenie narzędzia
do kontroli

wyk. Kinga Chmielewska

6

Funkcje planowania finansowego:

1. Funkcja decyzyjna



Formalizowanie procesów podejmowania decyzji strategicznych



Tworzenie baz danych, prognoz i kompetencji



Koordynowanie decyzji

2. Funkcja pilotażowa:



Partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych



Wspieranie procesów komunikacji i dostarczania wspólnego języka przekazywania
danych



Sposób wdrażania decyzji strategicznych

3. Funkcja narzędzia władzy



Upowszczechnienie i przekonywanie do słuszności realizowanych celów



Atrybuty władzy

Korzyści planowania finansowego:



Planowanie pozwala przewidywad przyszłe potrzeby finansowe przedsiębiorstwa, stopieo
dostosowania przyszłych strumieniu wpływów pieniężnych do przewidywanych strumieni
wypływów pieniężnych



Planowanie finansowe pozwala na ujmowanie wpływów i wypływów pieniężnych z różnych
przedsięwzięd, a tym samym na zarządzaniu płynnością w skali całego przedsiębiorstwa



Planowanie pozwala na skuteczna kontrolę prowadzonej działalności operacyjnej i
inwestycyjnej, poprzez porównywanie rzeczywistych strumieni pieniężnych w stosunku do
planowanych, analizę odchyleo i korygowanie działao w przyszłości



Planowanie finansowe poprzez ostrzeganie przed możliwością pojawienia się deficytów
płatniczych podnosi efektywnośd gospodarowania i zmniejsza ryzyko finansowe



Zwiększa zaufanie inwestorów zewnętrznych i ułatwia pozyskanie kapitałów z zewnętrznych
źródeł finansowania. Rzetelne prognozy finansowe bazujące na realnych założeniach
zwiększają zaufanie pożyczkodawców

wyk. Kinga Chmielewska

7

24.03.2013r.

Planowanie strategiczne:



W ujęciu tradycyjnym – zajmuje się tworzeniem strategii przyszłego działania firmy, a więc
koncentruje się na wypracowywaniu długofalowej wizji rozwoju firmy i określeniu jej miejsca
w przyszłości



W ujęciu współczesnym – traktowane jest jako myślenie strategiczne, czyli burzenie utartych
wzorców procesów produkcyjnych i zastępowanie ich nowymi, ciągłe poszukiwanie nowych
rozwiązao i pomysłów

Planowanie strategiczne

Powinno realizowad następujące zadania:



Zmniejszanie ryzyka błędnych decyzji



Wytwarzanie przyszłych przestrzeni działania w celu zapobieżenia przypadkom przymusu



Integrację poszczególnych decyzji z istniejącymi czynnikami ograniczającymi działania



Redukcję złożoności procesów gospodarczych poprzez stabilizację sposobów działania i
oczekiwao



Stwarzanie i utrzymywanie czynników sukcesu

Pułapki związane z planowaniem strategii:



Konserwatywny charakter planowania – dąży do usystematyzowania pracy przedsiębiorstwa
przy wykorzystaniu istniejących zasobów, a nie zastępowania istniejących kategorii nowymi



Planowanie prowadzi do walki o wpływy w przedsiębiorstwie – planiści dążą do umocnienia
sowich pozycji w przedsiębiorstwie poprzez kontrolowanie i stopniowanie zmian i
ograniczanie roli innych menedżerów w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa



Planowanie stwarza możliwości kontrolowania gospodarowania poprzez porównywanie
planów z wynikami – stwarza iluzję panowania nad przyszłością zakładając, że plan zawiera
prawidłową strategię i przekształca plan w cel sam w sobie



Planowanie strategiczne zamienia się w zabawę liczbami



Jest zazwyczaj bardzo konserwatywne, stosowane dziś praktyki przenosi do przyszłości i
ignoruje sposób, w jaki innowacje zmieniają zasady gry



Nawet najlepsi planiści mogą coś popsud



Oddziela myślenie od działania



Plany strategiczne buduje się na podstawie danych statystycznych, które wg planistów są z
pewnością tak wiarygodne, jak oni w to wierzą

Definicja strategii

Strategia wskazuje jak poprzez sformułowane cele, środki i działania wykorzystywane są w
przedsiębiorstwie stwarzane przez otoczenie szanse oraz jak zamierza się bronid przed możliwymi
zagrożeniami

wyk. Kinga Chmielewska

8

O przyszłości przedsiębiorstwa decyduje właściwa strategia. Wolfgang Mewers wskazuje na 4
podstawowe elementy działao strategicznych:

1. Wykorzystanie potencjału emocji i pomysłów innowacyjnych w sposób skoncentrowany i

ukierunkowany, a nie rozdrobniony

2. Koncentracja na konkretnej grupie społecznej jako przyszłych klientach
3. Podejmowanie prac projektowych w ściśle określonym celu, znajdowanie czułych miejsc w

grupie naszych odbiorców, proponowanie klientom konkretnych rozwiązao ich problemów

4. Doskonalimy nasze rozwiązania, a nie przenosimy naszej perfekcji na inne dziedziny

Strategia przedsiębiorstwa w przyszłości będzie strategią:



Budującą system wartości zharmonizowany z kluczowymi czynnikami procesów tworzenia
wartości i procesów dostarczania wartości dla klientów (strategia zorientowana na procesy
tworzenia wartości dla klientów)



Tworzącą interaktywne więzi między przedsiębiorstwem a klientami i kanałami
przekazywania wartości



Łączącą (harmonizującą) procesy poziome łaocucha tworzenia wartości z projektami i
formami funkcjonalnymi nakierowanymi na tworzenie silnej więzi z klientami



Wykorzystującą systemy informacyjne dla zapewnienia interaktywnych strategii i
doskonalenia komunikacji wewnętrznej



Wyceniającą wkład poszczególnych działao zespołów i procesów w tworzenie wartości dla
klienta i przekładania jej na wartości dla akcjonariuszy (wartośd firmy)



Zapewniającą dobór aktywów materialnych i niematerialnych zgodnych z:

 Zasadą efektywności zasobów
 Zasadą uwzględniania aktywów będących w minimum, zasoby będące w zbyt małych

rozmiarach ilościowo-jakościowych obniżają ogólną efektywnośd aktywów. Należy
określid zmieniające się pożądane relacje między aktywami i dążyd do przestrzegania
ich w dynamice

 Zasadą określania cyklu życia przydatności aktywów do zmieniającej się wizji

Proces planowania strategicznego składa się z:

1. Analizy strategicznej
2. Opracowania planu strategicznego
3. Wdrożenie strategii w życie i kontroli jej realizacji

Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym
pozycję konkurencyjną na tle sektora, scenariuszy możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na
działalnośd organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwao
kierownictwa, właścicieli i pracowników.

Cele analizy strategicznej:



Identyfikacja szans i zagrożeo generowanych przez otoczenie w kontekście dalszego
dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa

wyk. Kinga Chmielewska

9



Możliwe wczesne wykrycie wszelkich nieprawidłowości w funkcjonowaniu samej firmy oraz
ich źródeł i przyczyn



Ocena przedsiębiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w relacji do głównych konkurentów



Stworzenie podstaw merytorycznych i pragmatycznych do podjęcia koniecznych działao
zmierzających do zdynamizowania firmy i rozpoczęcia niezbędnych procesów rozwojowych



Bilans szans i zagrożeo tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w
celu zdefiniowania strategii rozwoju



Identyfikacja oczekiwao różnych grup interesu



Optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ogólna ocena ryzyka związanego z prowadzeniem
poszczególnych rodzajów działalności



Dostarczenie danych i informacji umożliwiających opracowanie lub modyfikację misji i wizji
firmy

Analiza strategii obejmuje:



Analizę sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa



Analizę otoczenia



Analizę portfelową, zwłaszcza analizę produkt/rynek



Analizę SWOT



Analizę scenariuszy

Definicja otoczenia firmy

Całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwośd sprzedaży
oraz zakresy i formy działania, także warunki rozwoju

Rodzaje otoczenia firmy

Otoczenie ogólne (makroekonomiczne)

Otoczenie bliższe (sektorowe)

Potencjał

wewnętrzny

przedsiębiorstwa

wyk. Kinga Chmielewska

10

Charakterystyka obszarów analizy strategicznej:

1. Otoczenie makroekonomiczne – charakterystyka:



Makrootoczenie to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z

tego, że działa ono w określonym kraju i regionie



Bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, firma jednak

nie jest w stanie tych warunków zmienid. Tworzy dla nich zestaw szans i zagrożeo
rozwojowych



Obszar działao – analiza ogólna otoczenia



Przykładowe czynniki badao – rozwój polityczno-gospodarczy, społeczny, techniczny,

gospodarczy



Cel badao – badania różnych czynników zewnętrznych. Czynniki te mogą mied

charakter sprzyjający lub ograniczający względem działalności przedsiębiorstwa.
Badania tych czynników tworzą ramy dla następnych etapów analizy

2. Otoczenie konkurencyjne – charakterystyka:



Mikroootoczenie, czyli otoczenie konkurencyjne, to wszystkie podmioty

gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub
konkurencyjne (dostawcy, odbiorcy, konkurenci)



W przeciwieostwie do makrootoczenia w otoczeniu konkurencja i silniejsze

sprzężenie zwrotne, tzn. przedsiębiorstwo oddziałuje na elementy otoczenia
konkurencyjnego i vice versa



Obszar działao – analiza branży



Przykładowe czynniki badao – analiza sektorowa zajmuje się badanie otoczenia

Konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz oceną atrakcyjności sektora, w którym
działa lub do którego zamierza wejśd

3. Firma (potencjał strategiczny firmy) – charakterystyka:



Firma – analizie podlegają wszystkie elementy funkcjonalne w przedsiębiorstwie



Obszar badao – pozycji przedsiębiorstwa w branży



Przykładowe czynniki badao – pozycja przedsiębiorstwa na rynku, analiza

konkurencji, względny zysk



Cele badao – analiza strategiczna przedsiębiorstwa ma charakter generalnej oceny

organizacji i funkcjonowania firm



Zakres tych badao jest bardzo szeroki i powinien obejmowad wszystkie główne

rodzaje działalnośdi wewnętrznej firmy



Poprzez położenie nacisku na porównanie konkurencji powinna zostad ustalona

specyficzna sytuacja konkurencyjna badanego przedsiębiorstwa

wyk. Kinga Chmielewska

11

Etapy analizy strategicznej

Metody analizy strategicznej

Badanie makrootoczenia

przedsiębiorstwa

Badanie otoczenia konkurencyjnego

przedsiębiorstwa

Analiza otoczenia

przedsiębiorstwa

Szanse i zagrożenia

w otoczeniu

Analiza potencjału strategicznego

przedsiębiorstwa

Mocne i słabe strony

przedsiębiorstwa

Zestawienie wyników analizy

strategicznej

Ocena pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa

Metody analizy

makrootoczenia

Metody scenariuszowe

Prognozy - ekstrapolacja

trendu

Ocena ekspercka

(metoda delficka)

Analiza luki strategicznej

wyk. Kinga Chmielewska

12

Metody analizy

otoczenia

konkurencyjnego

Analiza „5 sił” Portera

Krzywa doświadczeo

Punktowa ocena

atrakcyjności sektora

Mapa grup

strategicznych

Benchnasing

Analiza segmentacji

strategicznej

Metody analizy

potencjału

strategicznego

przedsiębiorstwa

Analiza zasobów

Analiza kluczowych

czynników sukcesu

Model łaocucha

wartości

Cykl życia produktu,

technologii, organizacji

Metody portfelowe

Bilans strategiczny

Metody zintegrowane

analizy strategicznej

Analiza SWOT

Metoda ASTRA

Analiza SPACE

wyk. Kinga Chmielewska

13

Metody analizy makrootoczenia:



Makrootoczenie to zbiór warunków działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w
danym miejscu i czasie



W celu ułatwienia analizy można dokonad podziału makrootoczenia na 6 mniejszych grup
czynników – sfer:

 Ekonomiczne – stopa wzrostu gospodarczego, stopy procentowe (koszt kredytu

konsumpcyjnego i inwestycyjnego), kursy walutowe, inflacja, podatki, itp.

 Technologiczne – szybkośd zmian technologii (upadek/powstanie gałęzi przemysłu),

jakośd zaplecza naukowo-badawczego

 Społeczno-kulturowe – moda, bezrobocie, zamożnośd społeczeostwa, związki

zawodowe, ochrona środowiska

 Demograficzne – obecna struktura demograficzna społeczeostwa oraz trendy,

starzenie się społeczeostwa

 Polityczno-prawne – zmiany legislacyjne, dotacje i granty, licencje, wielkośd

zamówieo publicznych, itp.

 Międzynarodowe – poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach (rynki zbytu lub

zagrożenie konkurencją), restrykcje i sankcje międzynarodowe, stosunki z paostwami

Metody analizy otoczenia konkurencyjnego:

Otoczenie konkurencyjne jest sprowadzane do sektora, w którym działa firma, czyli do grupy
przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym znaczeniu

Analiza „5 sił” Portera

Metoda analizy sektorowej (otoczenia konkurencyjnego), opracowana w 1980r. przez M. E. Portera,
która służy do zbadania 5 czynników kształtujących atrakcyjnośd sektora dla funkcjonujących w nim
przedsiębiorstw i potencjalnych inwestorów

Rywalizacja między

przedsiębiorstwami

sektora

Groźba pojawienia

się nowych

producentów

Siła przetargowa

nabywców

Siła przetargowa

dostawców

Groźba pojawienia

się substytutów

wyk. Kinga Chmielewska

14

Charakterystyka czynników:



Groźba nowych wejśd – czynniki do przeanalizowania:

 Ekonomia skali
 Zróżnicowanie produktu
 Potrzeby kapitałowe
 Koszty zmiany dostawcy
 Kontrola kanałów dystrybucji sprawowana przez firmy w sektorze
 Gorsza sytuacja kosztowa firm, niezależnie od skali produkcji
 Polityka paostwa wobec sektora



Siła przetargowa nabywców – czynniki do przeanalizowania:

 Koncentracja nabywców
 Wolumen zakupu
 Udział firm w sektorze w tworzeniu kosztów nabywców
 Zróżnicowanie produktów
 Groźba integracji wstecz nabywców
 Znajomośd struktury kosztów dostawców
 Zyski nabywców
 Ważnośd wkładu, jaki firmy w sektorze wnoszą w jakośd finalnego produkty nabywcy



Siła przetargowa dostawców – czynniki do przeanalizowania

 Koncentracja dostawców
 Dostępnośd produktów substytucyjnych
 Zróżnicowanie produktów dostawców
 Koszty zmiany dostawców



Rywalizacja między firmami w sektorze – czynniki, od których zależy:

 Liczba konkurentów
 Stopa wzrostu sektora
 Koszty stałe
 Koszty składowania
 Zróżnicowanie produktów
 Koszty zmiany dostawcy
 Skokowy przyrost zdolności produkcyjnych
 Różnorodnośd konkurentów
 Bariery wyjścia
 Stawki strategiczne, o które toczy się gra w sektorze



Groźba pojawienia się substytutów – czynniki do przeanalizowania:

 Zyskownośd sektorów produkujących substytuty
 Skutecznośd zastępowania wyrobów danego sektora substytutami w relacji

cena/wartośd użytkowa

Ocena analizy – ocena sektora jest dokonywania na ogół w sposób opisowy. Analizuje się po kolei
każdy z omówionych czynników, określa jego wpływ na daną siłę oraz dokonuje się ogólnej oceny
każdej z sił i w koocu sytuacji w sektorze

wyk. Kinga Chmielewska

15

Analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

Metoda powstała pod koniec lat 80-tych XX w., pozwalająca ocenid mocne i słabe strony
przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu, a więc zestawu zasobów i
kompetencji kluczowych dla pozycji konkurencyjnej oraz możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa

Analizę KCS powinni przeprowadzad menedżerowie, specjaliści i pracownicy badanego
przedsiębiorstwa oraz konsultanci

Metodyka analizy KCS

1. Segmentacja strategiczna
2. Wyodrębnienie od kilku do kilkunastu KCS przedsiębiorstw charakterystycznych dla danego

sektora (np. udział w rynku, jakośd produktu, marka, koszt jednostkowy, zdolności
produkcyjne, sied dystrybucji, kwalifikacje pracowników, B+R)

3. Oszacowanie wagi poszczególnych KCS dla sektora (1-3 p.)
4. Dokonanie oceny KCS w badanym przedsiębiorstwie (1-5 p.)
5. Obliczenie wartości ważnej (iloczyn wagi i oceny) dla każdego KCS
6. Określenie mocnych i słabych stron oraz strategii firmy
7. Obliczenie sumy wartości ważonych wszystkich KCS

Metody portfelowe

Odrębną grupę metod analizy strategicznej są metody portfelowe. Ideą analizy portfelowej jest
wyjście od analizy otoczenia i wnętrza organizacji poprzez diagnozowanie istniejącego portfela
produktów, usług w kierunku zaprojektowania i zbudowania portfela docelowego

Metody:



Macierz BCG



Macierz McKinsey’a



Macierz ADL

Macierz BCG

Metoda ta wykorzystuje układ dwóch zmiennych:



Udziału danego produktu w rynku



Tempa wzrostu rynku

W metodzie tej obserwujemy cykl życia produktu i badamy efekt skali, z których wynika zależnośd
pomiędzy fazą życia produktu, momentem rozwoju rynku i zdolnością do generowania nadwyżki
finansowej

wyk. Kinga Chmielewska

16

28.04.2013r.

Macierz BCG

Na tej podstawie wydzielone są cztery grupy główne, do których można zaliczyd każdy z
wytworzonych produktów:



Dojne krowy



Gwiazdy



Dylematy



Kule u nogi

Względny udział w rynku

Dojne krowy:



Słaby wzrost rynku



Faza dojrzałości lub schyłku



Niewielkie dodatkowe nakłady (bo mają znaczny udział w rynku)



Wysoka rentownośd, jeżeli pozycja dominująca przedsiębiorstwa



Dodatnia płynnośd finansowa

Gwiazdy:



Wysoka stopa wzrostu segmentu



Dominacja na rynku



Wysoka rentownośd



Równowaga finansowa chwiejna (szybki wzrost i niedojrzałośd dziedzin działalności) =
płynnośd ~ 0



Duże zapotrzebowanie kapitałowe

Psy (kule u nogi):



Niska stopa wzrostu rynku



Niski udział w rynku

DOJNE KROWY

KULE U NOGI

GWIAZDY

DYLEMATY

Sto
p

a w
zr

o

stu
ry
n

ku

wyk. Kinga Chmielewska

17



Niewielkie nakłady kapitałowe



Rentownośd niska



Płynnośd zerowa

Znaki zapytania (trudne dzieci):



Niska rentownośd, ale szybki wzrost rynku



Wymagane znaczne nakłady inwestycyjne



Uzyskanie płynności trudne



Koniecznośd szybkiego osiągnięcia pozycji na rynku

Zalecenia wynikające z macierzy BCG:



Zużyd gotówkę zarobioną na dojnych krowach, jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów
oraz doinwestowania gwiazd i wykreowanie z dylematów nowych gwiazd



Wyeliminowad dylematy ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszad
wysiłki inwestycyjnego



Wycofad z rynku kule u nogi, a przynajmniej więcej w nie nie inwestowad



Dbad i starad się zachowad jak najdłużej dojne krowy

Macierz McKinseya

Określana również jako macierz General Electric lub macierz atrakcyjności przemysłu

Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działad w sektorach bardziej
atrakcyjnych, likwidowad zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupid
się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofa się z tych, których
pozycja konkurencyjna jest słaba.

Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych:



Pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa



Atrakcyjności przemysłu (lub sektora) mierzonej w długim okresie

Informacje uzyskane dzięki tej metodzie pozwalają na wyodrębnienie silnych stron portfela
produktów i jest wytyczną dla konstruowania strategii dotyczącej wyrobów

Sekwencja analizy za pomocą macierzy McKinseya jest następująca:



Zidentyfikowanie zewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjnośd przemysłu



Zidentyfikowanie wewnętrznych czynników krytycznych – atrakcyjnośd produktu



Określenie poszczególnych produktów na macierzy



Ocena trendów dla każdego zewnętrznego czynnika krytycznego



Określenie pożądanej oceny każdego wewnętrznego czynnika krytycznego



Określenie oczekiwanej pozycji poszczególnych produktów w macierzy



Sformułowanie strategii dla każdego produktu

wyk. Kinga Chmielewska

18

Wskazówki strategiczne:



Gdzie zbierad żniwa



Co likwidowad



Gdzie inwestowad



Co zrobid z przeciętnymi, aby stali się zwycięzcami



Jak zbilansowad portfel produkcji

Lista zmiennych opisujących atrakcyjnośd rynku:



Wielkośd popytu i jego zmiany



Cyklicznośd popytu



Rentownośd rynku



Charakter konkurencji



Substytuty



Dostęp do źródeł dostaw



Satysfakcja klientów

Zmienne opisujące pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa:



Udział w rynku



Poziom inwestycji



Kadry



Jakośd produktu



Ceny



System dystrybucji



Promocja



Technologia



Siła finansowa

Wysoka

Średnia

Niska

Wysoka

Średnia

Niska

Pozycja konkurencyjna

- rozbudowa

- utrzymanie

- żniwa

Atrakcy

jn

o

śd

se
kt

o

ra

wyk. Kinga Chmielewska

19

Decyzje strategiczne wynikające z macierzy McKinseya

(wyśle)

Analiza SWOT

Analiza SWOT polega na określeniu czynników krytycznych wpływających na firmę, a następnie
korygowaniu i określeniu najmocniejszych stron przedsiębiorstwa i skutecznym ich wykorzystaniu w
walce z konkurencją. To inaczej określenie poprzedniego, obecnego oraz przyszłego miejsca
produktu lub firmy, ale na tle planów organizacji, jak również określenie czynników i trendów
oddziaływujących na nie

Według niektórych specjalistów analiza SWOT powinna poprzedzad proces projektowania, tworzenia
koncepcji i wizji transformacji (restrukturyzacji, reorganizacji, komputeryzacji czy informatyzacji)
przedsiębiorstwa. Stanowi ona jedną z metoda analizy strategicznej

Analiza SWOT określa:



Mocne strony (Strengths): tj. atuty przedsiębiorstwa np. zasoby, które wyróżniają je w
otoczeniu i wśród konkurentów



Słabe strony (Weakness) przedsiębiorstwa – np. ograniczenia, które obniżają sprawnośd i
dalszy rozwój



Szansę (Opportununities) i możliwośd przedsiębiorstwa, np. zdarzenia, które mogą stad się
szczególnymi okazjami, wyzwaniami dla niego



Zagrożenia (Threats) przedsiębiorstwa, np. zdarzenia lub zjawiska, które będą miały
niekorzystny wpływ na jego funkcjonowanie

Etapy analizy SWOT:



Identyfikacja oraz ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa



Identyfikacja oraz ocena szans i zagrożeo tkwiących w otoczeniu



Określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju

Identyfikacja oraz ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa:



Analiza sił i słabości powinna byd przeprowadzana w oparciu o pewien układ odniesienia. W
praktyce gospodarczej przyjęto dwa punkt odniesienia



Zbudowane idealnego obrazu firmy i przyrównywanie przedsiębiorstwa do tego modelu



Benchmarking (porównywanie do najlepszych przedsiębiorstw na rynku)

Identyfikacja oraz ocena szans i zagrożeo tkwiących w otoczeniu:

Celem etapu jest opracowanie diagnozy i prognozy relacji między firmą i jej otoczeniem w taki
sposób, aby unikną zagrożeo i skorzystad z szans występujących lub mogących wystąpid w otoczeniu

wyk. Kinga Chmielewska

20

Określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju:



Celem etapu jest konfrontacja informacji dotyczących mocnych i słabych stron organizacji
oraz szans i zagrożeo występujących w jej otoczeniu (konfrontacja etapu 1 i 2) dla określenia
sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i odpowiadającej jej strategii



Modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa:
1. Sytuacja SO – strategia maxi-maxi (agresywna)
2. Sytuacja WO – strategia mini-maxi (konkurencyjna)
3. Sytuacja ST – strategia maxi-mini (konserwatywna)
4. Sytuacja WT – strategia mini-mini (defensywna)

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym przeważają wewnątrz mocna strony, a w otoczeniu
szanse

Mocne strony –szanse

Sytuacji odpowiada strategia agresywna, obejmująca następujące działania



Wychwytywanie sposobności



Wzmacnianie pozycji na rynku



Przejmowanie firm o tym samym profilu



Koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach



Dywersyfikacja

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, które ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja mu
układ warunków zewnętrznych

Słabe strony-szanse

Sytuacji odpowiada strategia konkurencyjna zakładająca:



Powiększanie zasobów finansowych



Powiększanie zasobów handlowych



Ulepszenie linii produkcyjnych



Zwiększanie produktywności



Redukcję kosztów



Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej



Zawieranie aliansów strategicznej

Strategia dotyczy przedsiębiorstwa, w którym przeważają wewnątrz mocne strony, a źródłem
trudności rozwojowych jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych

Mocne strony – zagrożenia

Sytuacji odpowiada strategia konserwatywna, która zakłada:



Selekcję produktów



Segmentację rynku



Redukcję kosztów

wyk. Kinga Chmielewska

21



Ulepszanie produktów konkurencyjnych



Rozwijanie nowych produktów



Poszukiwanie nowych rynków



Eliminowanie konkurentów i przejmowanie ich udziałów rynkowych

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, które pozbawione jest szans rozwojowych. Działa w
nieprzychylnym otoczeniu, a jego potencjał zmian jest niewielki

Słabe strony-zagrożenia

Sytuacji odpowiada strategia defensywna obejmująca działania:



Stopniowe wycofywanie się z rynku



Restrukturyzację redukcję kosztów



Zmniejszanie zdolności produkcyjnych



Zatrzymanie procesu inwestowania



Tworzenie koalicji



Połączenie z inną firmą

Wybór określonej strategii jest zdeterminowany przez:



Możliwości, jakie stwarza otoczenie



Umiejętności i zasoby przedsiębiorstwa



Preferencje zarządu



Zobowiązania względem społeczeostwa

Terminologia



Balanced: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna



Scorecard: karta osiągnięd, karta dokonao, tablica wyników

Strategiczna zrównoważona karta wyników – nazwa za długa stąd: Strategiczna karta
wyników

Strategiczna karta wyników – narzędzie realizacja strategii w wieku informacji – założenia:



SKW powstała w wyniku konfliktu pomiędzy koniecznością budowania strategicznych
umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej



Koncentracja na przyszłości, nie tylko na przeszłości



Obejmuje zarówno mierniki finansowe i niefinansowe tworzące zintegrowany system
przyczynowo-skutkowy



Interfunkcjonalnośd – próba integracji

Dlaczego mierniki finansowe są niewystarczające:



Nie uwzględniają orientacji rynkowej i „na klienta”, która wyrażona jest głównie za pomocą
kategorii jakościowych

wyk. Kinga Chmielewska

22



Wykorzystują spóźnione i nieaktualne dane



Nadają się do oceny całego przedsiębiorstwa, a nie do poszczególnych jednostek
organizacyjnych



Zastosowanie znacząco utrudnione w warunkach wysokiej inflacji

SKW – Istota strategicznej karty wyników polega na przełożeniu wizji i strategii organizacji na
konkretnie sformułowane cele

Główne cele wykorzystania zrównoważonej karty wyników:



Pomaga w ustaleniu planu strategicznego



Ułatwia zrozumienie misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji



Umożliwia naczelnemu kierownictwu skoncentrowanie się na strategii



Ułatwia konstruowanie rocznych budżetów w oparciu o przyjętą strategię



Zwiększa prawdopodobieostwo stworzenia skutecznego systemu motywacyjnego

Założenia koncepcji

1. Organizacja i jej zdolnośd do osiągania wyznaczonych celów (wizji) jest rozpatrywana w

czterech perspektywach
a) Finansowej
b) Klienta
c) Procesów wewnętrznych
d) Rozwoju i wzrostu

2. Każda perspektywa – bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji zadania konkretnie

określone wyniki realizacji konkretnych celów

3. Istnieją związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami
4. Pracownicy wszystkich szczebli obecni w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz

tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji

Głównym zadaniem zrównoważonej karty wyników jest pomiar, ocena i komunikacja dokonao celu
przełożenia strategii działania przy pomocy różnorodnych mierników finansowych i niefinansowych

Istotą karty jest prezentacja i analiza dokonao przedsiębiorstwa równocześnie w czterech
perspektywach:

1. Finansowej
2. Klienta
3. Procesów wewnętrznych
4. Rozwoju

Opis działao koniecznych do podjęcia w każdej perspektyw określa się za pomocą działao
operacyjnych tworzących inicjatywy strategiczne dla każdej z perspektyw. Wszystkie perspektywy
tworzone są na takiej samej zasadzie, tzn. w każdej perspektywie zostają określone cele strategiczne,
cele szczegółowe, miary oraz działania

wyk. Kinga Chmielewska

23

Przy doborze miar w strategicznej karcie wyników należy przyjąd określone kryteria, zgodnie z
którymi miary te powinny byd:



Związane ze strategią przedsiębiorstwa



Wspomagające cele i zadania operacyjne, krytyczne czynniki sukcesu oraz programy do
wykonania



Proste i łatwe w użyciu oraz czytelnie zdefiniowane



Elastyczne, czyli ulegad zmianom wraz ze zmianami w otoczeniu, w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo



Stymulujące ciągłe usprawnienia



Przystosowane do konkretnego przedsiębiorstwa



Ujawniające zaspokajanie potrzeb i oczekiwao klientów

Miary stosowane do pomiaru i oceny wyników przedsiębiorstwa powinny tworzyd uporządkowany
łaocuch przyczynowo-skutkowy. Miary i wskaźniki ujęte w karcie wyników powinny byd dobrane w
taki sposób, aby zachowana była równowaga we wszystkich czterech perspektywach:



Pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami niefinansowym



Pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji klientów, a
wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów finansowych przedsiębiorstw oraz jego
zdolności do uczenia się i rozwoju



Pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a wskaźnikami
opisującymi kluczowe czynniki sukcesu



Pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami odnoszącymi się do
celów krótkookresowych

Perspektywa finansowa wskazuje na gospodarkę środkami finansowymi jednostki i odpowiada na
pytanie: „jakie powinny byd wyniki finansowe, aby zaspokoid oczekiwania właścicieli?”

Cele:



Osiągnąd wymagany wzrost i strukturę przychodów



Zredukowad koszty i zwiększyd wydajnośd



Zwiększyd wykorzystanie aktywów i efektywnośd inwestycji

Mierniki:



Stopa zwrotu z inwestycji



Ekonomiczna wartośd dodana

Perspektywa klienta odpowiada na pytanie: „jak nas postrzegają klienci?”

Firma dąży do ustalenia grup klientów oraz zdefiniowania ich potrzeb

Cele:



Zwiększad satysfakcję klienta i pozytywny wizerunek firmy



Zwiększyd lojalnośd klienta oraz jakośd usług obsługi klienta

wyk. Kinga Chmielewska

24



Zwiększyd udział w rynku

Mierniki

Udział w rynku

Odzwierciedla, jaką częśd danego rynku opanowało przedsiębiorstwo.
Wyrażony jest liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży

Zdobywanie klientów

Mierzy, w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim tempie
przedsiębiorstwo pozyskuje nowych klientów

Utrzymanie klientów

Obrazuje, w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim stopniu
przedsiębiorstwo utrzymuje trwałe relacje z klientami

Satysfakcja klientów

Określa poziom sytuacji klientów w zależności od poszczególnych kryteriów
kreowanej wartości

Rentownośd klientów Mierzy zysk netto generowany przez klienta…

Perspektywa procesów wewnętrznych to identyfikacja i usprawnienie najważniejszych działao i
procesów kluczowych dla celów sformułowanych w perspektywie finansowej i klienta. Odpowiada
ona na pytanie: „jakie procesy należy usprawnid w danej jednostce?”. W perspektywie tej powinno
się skoncentrowad na efektywności realizowanych kluczowych procesów wewnętrznych. Procesy te
uznaje się za efektywne wówczas, gdy zaspokajają oczekiwania klientów w odpowiedzialny sposób w
wymiarze finansowym

Cele:



Zwiększyd wartośd firmy poprzez innowację



Zoptymalizowad działania na poziomie operacyjnym



Zapewnid wysoką jakośd obsługi posprzedażnej

Mierniki



Satysfakcja klienta, ilośd zgłaszanych reklamacji, skarg



Udział w rynku, udział w portfelu

Perspektywa rozwoju odpowiada na pytanie: „czy można się dalej rozwijad i kreowad wartośd?”
Łaocuch przyczynowo-skutkowy celów strategicznych, przechodzący przez wszystkie cztery
perspektywy bierze swój początek w perspektywie rozwoju

Tezy:



Osiągnąd większy potencjał kadrowy – kapitał ludzki



Wykorzystad indywidualnośd pracowników



Zwiększyd poziom motywacji, decentralizacji, zbieżności celów

Mierniki:



Zadowolenie pracowników, poziom stresu i konfliktu



Dostępnośd szkoleo, indywidualny rozwój

wyk. Kinga Chmielewska

25

19.05.2013r.

Budżetowanie

Według J. Komorowskiego budżetowanie jest metodą bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem,
określającą zasady planowania i wykorzystywania środków finansowych w celu efektywnego
wykonania zadao produkcyjnych

Według H. Buk budżetowanie jest procesem tworzenia budżetów, czyli zestawieo w wyrażeniu
ilościowym lub finansowym planowanej alokacji i zastosowania zasobów organizacyjnych. Inaczej
mówiąc budżetowanie to całokształt działao zarządczych związanych ze sporządzaniem, zamknięciem
i kontrolą oraz analizą odchyleo budżetu.

Budżetowanie – wyznaczanie przyszłych (uzasadnionych) wydatków (kosztów) i (bądź) wpływów
(przychodów) u odniesieniu do określonego zakresu działao podmiotu dla ściśle określonego
przedziału czasu (Nowak)

Definicja budżetu i budżetowania – wnioski:

W odniesieniu do słowa budżet istotne znaczenie mają następujące stwierdzenia:



Jest wyrazem planu działania



Prezentuje sposoby alokacji zasobów w postaci miar finansowych i pomocniczo miar
niefinansowych



Jest sporządzany z reguły na okresy roczne i krótsze



Po przyjęciu (zatwierdzeniu) do realizacji powinien byd bieżąco kontrolowany i
modyfikowany

Budżetowanie przyjęto zaś traktowad jako proces odnoszący Siudo czynności opracowania i
zatwierdzanie budżetu, a także realizacji funkcji kontrolnej

Cele budżetowania:



Umożliwia realizację przyjętej strategii działalności przedsiębiorstwa



Pomoc w planowaniu i organizacji pracy



Planowanie zaangażowania zużycia zasobów materiałowych, ludzkich, finansowych i
niematerialnych



Zapewnienie koordynacji działao różnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa



Umożliwia poznanie poziomu wpływów i wydatków na etapie planu



Wpływa na motywowanie kadry zarządzającej i pracowników do efektywnego i racjonalnego
działania



Kontrola poziomu planowanych i ponoszonych kosztów, produktów i działalności
przedsiębiorstwa



Obniżenie poziomu ryzyka i niepewności działalności przedsiębiorstwa



Racjonalne zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa



Monitorowanie działalności przedsiębiorstwa



Pomoc w ocenie pracy pracowników

wyk. Kinga Chmielewska

26

Etapy procesu budżetowania

Proces budżetowania powinien byd rozumiany jako zespół działao związanych z przygotowaniem
założeo, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budżetu i traktowany w sposób indywidualny w
każdej jednostce gospodarczej

Etap I – opracowanie założeo do budżetu obejmuje:



Zdefiniowanie celów strategicznych i rocznych



Poinformowanie pracowników o tych celach



Wydzielenie ośrodków odpowiedzialnych oraz ustalenie mierników oceny kierowników
poszczególnych ośrodków



Wybranie metody tworzenia budżetu



Opublikowanie instrukcji budżetowych



Wyznaczenie kontrolera budżetu oraz składu komitetu budżetowego

Etap II – opracowanie budżetu:



Określenie krytycznych czynników budżetu



Ustalenie cen transferowych, standardów kosztów



Opracowanie budżetów cząstkowych

Etap III – uzgodnienie i zatwierdzenie budżetu:



Dokonanie przeglądu budżetów cząstkowych



Sprawdzenie przez komitet budżetowy spójności budżetu



Przedłożenie budżetu zarządowi do zatwierdzenia

Etap IV i V – realizacja i kontrola budżetu:



Bieżące porównywanie wyników rzeczywistych z planowanymi (raporty kontroli)



Prowadzenie analizy odchyleo



Informowanie właściwych osób o wynikach kontroli



Podjęcie działao korekcyjnych

Metody budżetowania

Kryterium

Metody

Ze względu na podstawy przyjętych do
ustalenia wielkości zadanych



Metoda budżetowania przyrostowego



Metoda budżetowania „od zera”

Ze względu na stopieo szczegółowości
budżetu



Szczegółowa



Ogólna

Ze względu na uczestnictwo kierowników
niższych szczebli w opracowywaniu budżetu



Odgórne (nakazowe)



Oddolne (partycypacyjne)

Ze względu na liczbę okresów na jakie
sporządza się budżet oraz możliwości jego
aktualizacji



Budżety statyczne



Budżety ciągłe (kroczące)

wyk. Kinga Chmielewska

27

Budżety przyrostowe – punktem wyjścia do sporządzenia budżetu na dany okres jest wykonanie
budżetu z okresu poprzedniego. Wielkości te następnie koryguje się o odchylenia powstałe w trakcie
jego realizacji. Dodatkowo aktualizuje się je o zmiany przewidywalne w okresie objętym budżetem tj.
popyt, inflacja, konkurencja, wzrost wydajności, poprawa efektywności, zmiana technologii produkcji

Budżety „od zera” – podstawą tej metody jest założenie, że procesy gospodarcze objęte
budżetowaniem mają miejsce, jak gdyby pierwszy raz. W ten sposób dla określonych celów
przedsiębiorstwa formułuje się zadania ukierunkowane na ich realizację.

Budżety statyczne – polegają na opracowaniu budżetu dla jednego okresu, np. roku, po upływie
którego przestaje obowiązywad, w następnym okresie obowiązuje kolejny budżet. W czasie trwania
okresu budżetowego, a więc w trakcie realizacji budżetu nie ma możliwości dokonywania jego
modyfikacji.

Budżety kroczące – cechuje je ciągłośd planowania. Są one przygotowywane częściej niż raz do roku,
tzn. dla każdego okresu (miesiąca, kwartału) w ciągu roku budżetowego. Równocześnie budżet
sporządzany w danym okresie obejmuje zawsze okres roczny. Istotą budżetu kroczącego jest
dokonywanie ciągłej aktualizacji budżetu na kolejne okresy, na które podzielony jest rok budżetowy.

Budżet wiodący całościowy – w ramach procesu budżetowania tworzone są budżety poszczególnych
ośrodków odpowiedzialności oraz budżet dla całej firmy, tzw. budżet wiodący

Budżet wiodący:



Obejmuje wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce gospodarczej



Jest sporządzany na okres 1 roku, z podziałem na krótsze okresy (kwartały, miesiące,
tygodnie)



Stanowi spójny układ wielu budżetów cząstkowych



Jego finalną częścią jest sprawozdanie finansowe pro forma

Budżet wiodący = budżet operacyjny + budżet finansowy

Budżet operacyjny:



Zawiera informacje dotyczące produkcji, sprzedaży, gospodarki zapasami



Obejmuje budżety, które kształtują wynik z działalności operacyjnej w planowanym rachunku
zysków i strat



Jest podstawą do sporządzenia budżetu finansowego

Budżet finansowy:



Prezentuje planowane wpływy i wydatki gotówkowe



Uwzględnia działalnośd inwestycyjną i finansową



Kooczy się planowanym sprawozdaniem finansowym

Kontrola budżetu – porównanie danych finansowych i niefinansowych zawartych w budżecie z
osiągniętymi wynikami, weryfikacja założeo i doboru środków oraz ocena realizacji założeo i
procesów zachodzących w przedsiębiorstwie