PLANOWANIE FINANSOWE

EGZAMIN: KALKULATOR!!!

-20.06.2013r, godz 10, II tury, 30-35 min

-3 części:

1- zadanie AFN- zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie i ustalanie budżetu wg nowych źródeł finansowania(sporządzenie nowego bilansu po wyliczeniach)

2- Wyjaśnianie pojęć, krótkie odpowiedzi(wyjaśnianie definicyjne pewnych problemów np. co to mapa strategii)

3- Opisowe-rozbudowane(2pytania)

Wykład 1 19.02.2013

Planowanie – aktywne kształtowanie przyszłości, wyznaczanie miejsca i pozycji przedsiębiorstwa w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Planowanie jest wiązane z zarządzaniem finansami, jest elementem procesu zarządzania w przedsiębiorstwie (planowanie, organizowanie ,motywowanie, kontrola)

Prognozowanie – przewidywanie przyszłości na podstawie przeszłości

Właściwości planowania

• Odnosi się do przyszłości – w sposób aktywny kształtowana jest przyszłość

• Planowanie wymaga przewidywania sytuacji naszego przedsiębiorstwa, ale także i sytuacji konkurencji

• Planowanie wymaga dążenia do osiągnięcia założonych celów

• Planowanie wiąże się z dokonywaniem wyborów (które zadania i inwestycje realizować)

• Planowanie wymaga woli działania

Planowanie jest jedną z funkcji procesy zarządzania finansowego

• Planowanie – wyznaczenie celów i zadań do wykonania (cel, zadania)

• Organizowanie – zapewnienie środków rzeczowych i finansowych do ich realizacji (środki do realizacji)

• Działanie – uruchomienie procesów do realizowania i finansowania działalności

• Kontrola – porównywanie wartości rzeczywistych (osiągniętych) z wartościami zakładanymi (planowanymi) (analiza odchyleń)

• Rewizja- analiza czy zadania i środki były właściwie dobrane, a wnioski wykorzystuje się do kolejnego procesu planowania i organizowania. (właściwy dobór środków i zadań).

Modele planowania odgórnego (kształtującego) – wyznaczenie miejsca firmy w przyszłości i przypisywanie do tego działań

Model planowania oddolnego (przewidującego)

Model planowania odgórnego wyróżnia trzy poziomy

1. Planowania strategicznego – planowanie długofalowe – 5-10 lat

2. Planowanie priorytetowe – projekty rozwojowe – 2-5 lat

3. Planowanie operacyjne – budżetowanie, krótkookresowe – do 1 roku.

Planowanie strategiczne, to proces ustalania długookresowych celów przedsiębiorstwa, dokonywanie systematycznej analizy otoczenia i potencjału firmy oraz podejmowanie decyzji co do alokacji zasobów i sposobów realizacji założonych celów. Rozpoczyna się od analizy strategicznej (ustalenie miejsca firmy w gospodarce, szans i zagrożeń), następnie formułowana jest misja i wizja, ustalane cele strategiczne ogólne i szczegółowe

Istnieją dwa podejścia do planowania strategicznego:

Podejście tradycyjne – Portera: przekładanie celów i zadań na działania poprzez strategie funkcjonowania

Podejście nowoczesne – Kaplana i Nortyona: przekładanie celów i zadań na działa łania poprzez mapę strategii i strategiczną kartę wyników.

Planowanie projektów – dotyczy planowania projektów badawczych, inwestycyjnych i rozwojowych. Projekty te umiejscawiamy w harmonogramach dziesięcioletnich, ale obejmujących okres do 5 lat. Projekty mają określony czas realizacji.

Planowanie operacyjne – dotyczy rozpisywania zadań i działań na okresy do 1 roku w podziale na kwartały. Opracowywany jest budżet czyli plan działania firmy na najbliższe 12 miesięcy, który przypisuje środki rzeczowe i finansowe do realizacji zadań. Budżet opracowywany jest według metody „od zera”. Następuje weryfikacja planu czyli kontrola.

Metody planowania oddolnego wyróżnia trzy poziomy:

1. Analiza przeszłości 0 dokonujemy analizy działania firmy wstecz 1-3 lata. Składa się z analizy rynku, finansowej, ekonomicznej, konkurencji oraz SWOT. Na bazie tych informacji formułuje się prognozę, która obejmuje przewidywany plan inwestycyjny i plan działania.

2. Plan przewidujący – obejmuje okres 1-3 lata wprzód, opracowywane są prognozy inwestycyjne i działań rozwojowych,

3. Plan krótkoterminowy operacyjny – dotyczy okresu 1 roku i obejmuje ustalenie budżetu metodą przyrostową.

Elementy planowania:

1. Podmiot planowania – kogo dotyczy i dla kogo jest tworzony plan (całe przedsiębiorstwo, komórka organizacyjna, wydział, centra controllingowe, koszty, przychody itp.).

2. Przedmiot planowania – wyraża wymiar rzeczowy planowania np. plan produkcji A, plan badań, plan kosztów zużycia, plan osiągania określonych wyników. Plan jednostki składa się z kilku planów rzeczowych.

3. Okres planu – horyzont czasowy planu (długo, średnio, krótko okresowy).

4. Cele i zadania – ustalenie celów (np. strategiczne, finansowe) i zadań, których realizacja pozwala na osiągniecie celu (cel strategiczny na przykład wprowadzenie nowego produktu na rynek, wejście na nowe rynki zbytu, przejęcie firmy konkurencyjnej, finansowy: obniżenie kosztów działalności o 10 %, osiągnięcie zysku netto na poziomie 100 mln zł, uzyskanie rentowności na poziomie o 10 % większym niż w roku ubiegłym).

5. Środki realizacji planu – określenie środków (finansowe, ludzkie, materialne), dzięki którym zostaną zrealizowane zadania.

6. Narzędzia i metody planowania – związane z analizą, ustaleniem celów, analizą odchyleń, przekładaniem planów na działania – strategiczna karta wyników itp.

Zadania planowania:

1. Wyznaczenie celów i zadań – planowanie określa co chcemy osiągnąć, co należy zrobić, aby założenia zrealizować

2. Wybór i ocena projektów rozwojowych (rozpatrywanie alternatywnych rozwiązań, które pozwolą osiągnąć założone cele)

3. Powiązanie podejmowanych decyzji z wielkościami finansowymi (wpływ decyzji na wartość przedsiębiorstwa, ocena źródeł finansowania)

4. Wykorzystanie aktywnych źródeł finansowania – dokonywanie projekcji

5. Ustalenie realnych możliwych do osiągnięcia poziomów finansowych )płynność, rentowność, sprawność, bezpieczeństwo).

Rola planu w przedsiębiorstwie:

1. Formułowanie sposobów i procesów podejmowania decyzji (metod i narzędzi planistycznych, ustalenie zasad planowania i budżetowania w przedsiębiorstwie).

2. Tworzenie baz danych, które wykorzystywane są w procesie planowania i obejmują różnego rodzaju analizy (np., rynkowe, zasobów, procesów), różnego rodzaju prognozy np. demograficzne, kształtowanie kategorii makroekonomicznych (poziom inflacji, zadłużenie gospodarstw domowych)

3. Koordynowanie decyzji – plan musi koordynować decyzje różnych podmiotów i obszarów działalności w ujęciu rzeczowym i podmiotowym.

4. Wspieranie procesów komunikacji wewnętrznej – pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi musi być przepływ informacji i środków (kanały przepływu)

5. Rola partycypacji pracownika w procesie decyzyjnym – dobrze opracowany plan przewiduje udział wielu komórek w tworzeniu planu. Plan opracowany bez uczestnictwa wielu komórek pracowników ma małe szanse na akceptację i realizację

6. Jest narzędziem wdrażania strategii firmy i jej realizacji

7. Może być narzędziem władzy (planiści wyznaczają zadania poszczególnym jednostkom organizacyjnym i przydzielają środki, a następnie dokonują kontroli realizacji).

Pojęcie planowania finansowego

Ujęcie węższe

Planowanie finansowe, to zespół czynności zmierzających do określenia przyszłego stanu zasobów pieniężnych w ramach przejętego horyzontu czasowego w przedsiębiorstwie, umożliwjącego realizację celów, potrzeb, utrzymanie poziomu płynności. Dotyczy kształtowania zasobów pieniężnych na rozwój i płynność.

Ujęcie szersze

Planowanie finansowe, to projekcja zjawisk ekonomicznych w wymiarze pieniężnym.

Funkcje planowania finansowego:

1. Funkcja bilansująca – dotyczy szerszego aspektu, polega nie tylko na bilansowaniu przyszłych inwestycji finansowych, ale wiąże się z bilansowaniem wydatków i przychodów, wydatki nadmiernie przekraczające przychody, jeżeli nie wynikają z działalności rozwojowej prowadzą do naruszenia zasady bezpieczeństwa struktury finansowej

Funkcja bilansująca wiąże się z tym, że formułujemy projekcję planów w ujęciu prognozy przepływów pieniężnych, prognozy wyniku finansowego, prognozy bilansu

1. Funkcja sterująca – dotyczy głównie planów operacyjnych budżetów miesięcznych, kwartalnych. Możemy określać zadania do realizacji i nadzorować ich wykorzystanie. Tym samym plan może pełnić funkcję sterującą.

2. Funkcja optymalizująca – polega na formułowaniu alternatywnych rozwiązań i dokonywaniu wyborów najkorzystniejszych zadań i sposobów ich osiągnięcia, dokonywanie wyborów występuje na podstawie długoterminowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa

3. Funkcja informacyjna – polega na tym, że plany finansowe określają zadania, oczekiwania do poszczególnych podmiotów i przedsiębiorstwa jako całość w zakresie wyników finansowych, kosztów, przychodów

4. Funkcja analityczno – kosztowa – w procesie planowania przeprowadzamy analizę opłacalności, rentowności procesów, produktów, rynków, klientów.

Wykład 2 26.02.2013

Korzyści planu finansowego

1. Pozwala przewidzieć przyszłe potrzeby finansowe, a tym samym możliwe staje się z pewnym wyprzedzeniem ustalenie pojawiających się nadwyżek lub deficytów finansowych (zapewnienie płynności)

2. Przewidywanie deficytów pozwala z wyprzedzeniem na podjęcie działań umożliwiających pozyskanie niezbędnych środków finansowych

3. Analiza i ocena możliwości zagospodarowania pojawiających się nadwyżek (aktywne zarządzanie gotówką)

4. Zarządzanie płynnością w skali całego przedsiębiorstwa (analiza wpływów i wypływów z różnych przedsięwzięć), co zmniejsza potrzeby finansowe w zakresie kapitałów obcych

5. Pozwala na skuteczną ochronę prowadzonej działalności operacyjnej i inwestycyjnej

6. Umożliwia kontrolę przepływów pieniężnych poprzez porównywanie wielkości rzeczywistych z planowanymi, pozwala na analizę przyczyn odchyleń, zmianę celów i zadań

7. Zmniejsza ryzyko finansowe, które zależy zarówno od struktury kapitału, ale i od ryzyka operacyjnego (analiza zmian pojawiających się w otoczeniu)

8. Zwiększa zaufanie inwestorów zewnętrznych, co ułatwia dostęp do kapitałów zewnętrznych, bo pokazujemy przewidywaną sytuację w przyszłości.

Planowanie finansowe bazuje na prognozowaniu finansowym, czyli na przewidywaniu przyszłości

Może być realizowane dwoma metodami:

• Metoda procentu od sprzedaży

• Metoda bazująca na narzędziach statystyczno- ekonometrycznych

Każda prognoza potrzeb finansowych wymaga:

1. Określenia wielkości zasobów pieniężnych, jakich firma będzie potrzebowała w danym okresie

2. 2. Określenia wielkości środków jakie firma generuje wewnętrznie w ciągu tego samego okresu

3. Odjęcie funduszy wygenerowanych od funduszy potrzebnych firmie dla określenia potrzebnego finansowania zewnętrznego

Potrzebne dodatkowe fundusze AFN firma może określić szacując wielkość nowych aktywów do uzyskania wzrostu wielkości sprzedaży, a następnie odejmując od tej wielkości fundusze automatycznie generowane w ramach działalności operacyjnej. Firma może następnie planować uzyskanie AFN przez pożyczkę bankową, emisję papierów wartościowych lub oba te sposoby.

Założenia:

1. Wszystkie składniki aktywów i pasywów można podzielić jako

   1. Zmieniające się wraz ze zmianą sprzedaży

   2. Niezmienne wraz ze sprzedażą – wymagają decyzji kierownictwa firmy (np. decyzje dotyczące zaciągnięcia kredytu, emisji obligacji, akcji)

2. Aktywa i pasywa związane z poziomem sprzedaży da się wyrazić jako odsetek tej sprzedaży

3. Aktywa i pasywa związane z poziomem sprzedaży rosną w tym samym tempie co sprzedaż

4. Bieżąca struktura aktywów i pasywów jest aktualna i w przyszłych okresach będzie stosowana

5. Amortyzacja w całości jest przeznaczana na inwestycje odtworzeniowe w majątek trwały

6. Istnieją niewykorzystane rezerwy majątku trwałego, tzn. że nie ma potrzeby realizowania inwestycji rozwojowych

$$\text{AFN} = \left( \frac{A*}{S} \right)S - \left( \frac{L*}{S} \right)S - (\text{Mx}\ S1 - D)$$

AFN- potrzebne dodatkowe fundusze

A* aktywa związane, czyli te aktywa, które muszą wzrosnąć, aby wzrosła sprzedaż

S przyrost wartosciowy sprzedazy

L* pasywa rosnące automatycznie, czyli takie które wzrastają automatycznie wraz ze wzrostem sprzedaży

S1 – wartość sprzedaży prognozowana na przyszły rok

M- marża zysku (zyskowność sprzedaży = zysk netto/sprzedaż)

D – wartość dywidendy od akcji zwykłych wypłacana w roku bieżącym, ale ustalana na podstawie wartości zysku netto z roku poprzedniego.

AFN – wnioski

Im wyższe tempo wzrostu sprzedaży firmy, tym większe potrzeby dodatkowego finansowania

Im wyższy współczynnik wypłaty dywidendy, tym większe potrzeby dodatkowego finansowania.

Przykład

Aktywa trwale 400

Aktywa obrotowe 700

• Zapasy 330

• Należności 250

• Środki pieniężne 120

Pasywa

Kapitały własne 600

• Kapitał podstawowy 400

• Zapasowy 160

• Zysk netto bieżący 40

Zobowiązania długoterminowe 200

Zobowiązania krótkoterminowe 300

• Kredyt bankowy 50

• Zobowiązania z tytułu dostaw 150

• Rozliczenia międzyokresowe przychodów 100

Sprzedaż (przychody ze sprzedaży) w 2012 r. wyniosły 2 mln zł, a zyskowność netto sprzedaży 2 %

Wiadomo, że firma stosuje politykę wypłat dywidend określoną jako stała stopa wypłat dywidend – 50 % zysku netto

Proszę określić wielkość niezbędnych środków do sfinansowania wzrostu sprzedaży w 2013 r. o 10 $ oraz przedstawić bilans po zmianach.

Rozwiązanie.

1. Określamy aktywa związane ściśle ze sprzedażą:

Jeżeli ma być osiągnięty większy rozmiar działalności, to wzrosnąć musi wartość zapasów, należności, środków pieniężnych

Czyli aktywa bieżące to są te aktywa, które są ściśle związane ze sprzedażą i wzrost sprzedaży będzie wymagał wzrostu tych aktywów. Wzrost tych aktywów odbywa się w takim samym tempie jak przyrost sprzedaży

- zapasy o 10 % czyli o 330 tys. zł x 0,1 = 33 tys. zł do poziomu 363 tys. zł

- należności o 10 %, czyli o 25 tys. zł do poziomu 275 tys. zł

- środki pieniężne o 12 tys. zł czyli do poziomu 132 tys. zł

- a zatem wzrośnie wartość aktywów obrotowych o 10 % czyli z 700 tys. zł do 770 tys. Zł

Wzrost aktywów bieżących o 70 tys. zł musi znaleźć źródła finansowania

1. Pierwszym źródłem finansowania są automatycznie generowane pasywa, są to pasywa ściśle związane z rozmiarem działalności przedsiębiorstwa, czyli wartość wydatków na zakup surowców, materiałów. Wzrośnie też wartość zobowiązań krótkoterminowych wynikających z zobowiązań z tytułu wynagrodzeń, podatków. Czyli są to zobowiązania z tytułu dostaw oraz rozliczenia międzyokresowe przychodów.

Pasywa te, jako związane ze sprzedażą wzrastać będą w takim samym tempie jak sprzedaż:

- zobowiązania wobec dostawców o 10 % czyli o 115 tys. zł do poziomu 165 tys. zł,

- rozliczenia międzyokresowe przychodów o 10 tys. zł do 110 tys. zł

Zatem łącznie pasywa związane ze sprzedażą wzrosną o 25 tys. zł do poziomu 275 tys. zł.

1. Drugie wewnętrzne źródło finansowania, to środki pochodzące z wypracowanego w bieżącym roku zysku netto, ale pomniejszone o wypłaconą dywidendę z roku poprzedniego

Zysk roku bieżącego rośnie proporcjonalnie, jak i sprzedaż czyli z 40 tys. zl o 10 % do 44 tys. zł lub przy zastosowaniu marży zysku (M- relacja zysku netto do sprzedaży) 40/2000 = 2 %

Nowy poziom sprzedaży z 2000 o 10 % czyli o 200 tys. zł do poziomu 2200 tys. zł, więc 2 % z 2200 tys. zł – 44 tys. zł

Wypłacona w bieżącym roku dywidenda, ale z zysku z roku poprzedniego: 50 % z 40 tys. zł= 20 tys. zł, a zatem środki wypracowane z bieżącego zysku netto pomniejszone o wypłaconą dywidend: 44-20 = 24 tys. zł.

1. Dodatkowe źródła muszą mieć juz charakter zewnętrzny

Jaką muszą osiągnąć wartość:

Niezbędny wzrost aktywów – wzrost automatycznie rosnących pasywów i środku wypracowane z zysku netto: 70-25-24 = 21 tys. zł.

[wzór na AFN]

AFN= (700/2000) x 200 – (250/2000) x 200 – (0,02 x 2200 – 20) = 0,35 x 200 – 0,125 x 200 – (44-20) = 70 – 255 – 24 = 21

Skąd mogą pochodzić te środki

- zaciągnięcie dodatkowego kredytu długoterminowego lub krótkoterminowego

- nowa emisja papierów wartościowych

Zależy to od polityki w zakresie kształtowania struktury kapitału

Załóżmy, że zaciągniemy dodatkowy krótkoterminowy kredyt na kwotę 21 tys. zł.

Bilans firmy na koniec 2013 przedstawia się następująco

Aktywa trwałe 400

Aktywa obrotowe 770

• zapasy 363

• należności 275

• środki pieniężne 132

Kapitały własne 624

• Kapitał podstawowy 400

• Kapitał zapasowy 180

• Zysk netto bieżący 44

Zobowiązania długoterminowe 200

Zobowiązania krótkoterminowe 346

• Kredyty bankowe 71

• Zobowiązania z tytułu dostaw 165

• Rozliczenia międzyokresowe przychodów 110

Planowanie strategiczne – polega na wyznaczeniu podstawowych zadań gospodarczych wynikających z celów strategicznych, przypisaniu im niezbędnych środków do wykonania oraz ustalenia realnych i skutecznych sposobów wykonania tych zadań.

Cechy planowania strategicznego:

1. Określa na czym polega działalność firmy, kim są jej klienci

2. Podejmowane decyzje mają charakter ważniejszy niż decyzje operacyjne

3. Wyznacza ogólne ramy dla planowania operacyjnego

4. Dotyczy długiego okresu (5-10 lat)

5. Jest procesem ciągłym i nieregularnym

6. Jest nacechowane dużym ryzykiem i niepewnością(w strategii może być więcej możliwych wariantów niż w działaniu operacyjnym)

7. Koncentruje zasoby firmy na najważniejszych działaniach (priorytetach)

8. Wymaga dużej ilości informacji spoza firmy, uwzględniają relacje organizacji z otoczeniem

9. Realizowane jest przez najwyższe kierownictw

10. Trudniej ocenić efekty niż w planowaniu operacyjnym, gdyż wyniki decyzji strategicznych mogą ujawnić się po dłuższym okresie.

Zadania planowania strategicznego:

1. Zmniejszenie ryzyka podejmowania błędnych decyzji w przyszłości

2. Wytwarzania przyszłej przestrzeni działania tak by istniała możliwość dokonywania wyboru

3. Połączenie decyzji z istniejącymi i oczekiwanymi czynnikami wzrostu, a także z istniejącymi ograniczeniami, by decyzje uwzględniały czynniki i ograniczenia występujące dzisiaj i mogące pojawić się w przyszłości

4. Redukcja stopnia skomplikowania procesów gospodarczych poprzez z jednej strony tworzenie modeli ekonomicznych, bo plan jest pewnym uproszczonym modelem, a z drugiej przez stabilizację sposobów działania i oczekiwań

5. Tworzenie i utrzymywanie czynników sukcesu czyli takich czynników dzięki którym będziemy odnosili sukces, będziemy posiadali odpowiednią zdolność konkurencyjną.

Planowanie dąży do wypracowania strategii rozwoju i działania, ale w procesie planowania mogą pojawić się pewne zagrożenia, które należy uwzględnić aby planowanie nie było celem samym w sobie.

Pułapki planowania strategicznego:

1. Proces podejmowania decyzji jest zdominowany przez dyrektora generalnego

2. Kultura firmy, jej wyroby czy usługi są uznawane jako niepodatne na zmianę

3. Brak wprowadzania zmian z uwagi na zmiany w otoczeniu firmy

4. Zbiurokratyzowanie planów

5. Ograniczanie jednostki tylko do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka

6. Przypisywanie przez zespoły planistów inicjatywy i władzy menadżerów.

Etapy planowania strategicznego.

Planowanie strategiczne składa się z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna

2. Opracowanie planu strategicznego

3. Implementacja strategii w życiu i kontrola jej realizacji poprzez opracowanie planów operacyjnych

Analiza strategiczna – pojęcie

Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego otoczenie umożliwiających opracowanie planu strategicznego i jego realizację. Analiza ta bada także obecna i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa aby zapewnić długofalowy rozrój firmy.

Wykład 3 5.03.2013

Cele analizy strategicznej

1. Identyfikuje szanse i zagrożenia generowane przez otoczenie w kontekście dalszego rozwoju firmy

2. Wczesnego wykrycia wszelkich nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy oraz ustalenie źródeł i przyczyn

3. Ocena przedsiębiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w relacji do głównych konkurentów

4. Stworzenie podstaw do podjęcia działań zmierzających do rozwoju firmy

5. Opracowanie bilansu szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w ceku opracowania strategii rozwoju

6. Identyfikacja oczekiwań różnych grup interesu

7. Optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ogólna ocena ryzyka związanego z prowadzeniem poszczególnych rodzajów działalności

8. Dostarczenie informacji do opracowania lube modyfikacji wizji i misji.

Analiza strategiczna obejmuje:

1. Analizę zewnętrzną otoczenia z podziałem na

   1. Analizę otoczenia ogólnego (dalsze, makrootoczenie)

   2. Analizę otoczenia bliższego (konkurencyjne, mikrootoczenie)

2. Analizę potencjału przedsiębiorstwa

3. Zestawienie wyników analizy otoczenia i zasobów w celu sformułowania wariantów strategii.

Analiza otoczenia ogólnego – makrootoczenie

Makrootoczenie – są to warunki działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie (klimat, sytuacja gospodarcza, region, infrastruktura, prawo, upodobania ludności, normy kulturowe)

Cecha makrootoczenie – istotnie nie wpływa na możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstw.

Metody badania makrootoczenie:

• Analiza PEST

• Analiza PRESTCOM

• Analiza DEPPLIST

Ponadto wykorzystuje się:

• Analizę kluczowych czynników sukcesu

• Benchmarking

• Analizę interesariuszy.

Analiza PEST – polega na identyfikację już zachodzących lub potencjalnych zmian czynników w otoczeniu ogólnym pod kątem ich wpływu na firmę.

Analizowane są:

• Czynniki polityczne – przepisy antymonopolowe, prowadzenia działalności gospodarczej, prawo pracy, stabilność polityki państwa, dostosowanie do przepisów UE

• Czynniki ekonomiczne – poziom bezrobocia, inflacja, PKB, poziom importu i eksportu, wysokość podatków, stopy procentowe, kursy walut

• Czynniki społeczno – kulturowe – struktura ludności według płci, wieku, dochodów, wykształcenia, styl życia, mobilność kulturowa

• Czynniki technologiczne i techniczne – poziom techniki, transfer technologii w kraju i z zagranicy, poziom informatyzacji przedsiębiorstw.

Analiza PRESTCOM

Oprócz wspomnianych czynników badane są dodatkowo:

• Czynniki konkurencyjne – liczba konkurentów, natężenie i rodzaj konkurencji, siła przetargowa dostawców i nabywców, faza rozwoju sektora

• Czynniki organizacyjne – forma organizacyjno prawna przedsiębiorstwa, relacje filii i firmy matki, powiązania z partnerami biznesowymi

• Czynniki ryzyka – wielkość rynku, wielkość popytu na dane produkt, faza cyklu życia wyrobów i usług, kanały dystrybucji.

Analiza DEEPLIST:

Analiza DEEPLIST bada czynniki:

• Demograficzne

• Ekonomiczne

• Ekologiczne

• Polityczne

• Prawne

• Informacyjne – stosowane systemy informatyczne, baza danych, stopień informatyzacji branży

• Społeczne

• Technologiczne

Analiza PEST wraz z jej odmianami posiada wiele zalet:

• Wskazuje obszary, zjawiska i procesy w otoczeniu, które wpływają na firmę w sposób pozytywny, negatywny lub neutralny

• Ukazuje pewną liczbę szerszych zmian w otoczeniu

• Wskazuje na kwestie polityczne, prawne i społeczne

• Umożliwia lepsze zrozumienie zewnętrznych warunków rozwoju firmy

Kluczowe czynniki sukcesu – są to zasoby, kompetencje i umiejętności, które tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa na danym rynku obecnie i mogą zadecydować o możliwości osiągnięcia przez nie sukcesu w przyszłości. Wskazują gdzie należy podejmować decyzje strategiczne przedsiębiorstwa. KCS decydują o tym, że klienci wybierają określone produkty, a konkurenci chętnie wchodzą w kooperacje. KCS zależą w istotny sposób od specyfiki sektora oraz regionu bądź kraj, w którym działa dana firma.

Grupy kluczowych czynników sukcesu:

1. Pozycja przedsiębiorstwa na rynku – KCS: udział procentowy przedsiębiorstwa w rynku. Są branże, w których udział w rynku świadczy o przewadze konkurencyjnej utrzymanie wysokiego udziału w runku gwarantuje sukces. Wiąże się też z odległością najbliższego konkurenta – dystans w udziale na rynku do głównego konkurenta

2. Pozycja w dziedzinie kosztów – jaki jest poziom kosztów u nas w porównaniu do konkurencji, czy możemy stosować strategię panowania nad kosztami. Pozycja w dziedzinie kosztów – ważną kwestia jest udział kosztów stałych, które nie zależą od poziomu produkcji/świadczonych usług. Wysokie koszty stałe wymagają wysokiej aktywności, bowiem wysoki jest BEP. Relacja kosztów stałych do zmiennych może być decydująca do osiągnięcia sukcesów przedsiębiorstwa.

3. Rentowność i potencjał finansowy – jako czynnik sukcesu: nadwyżka finansowa, zyskowność, rentowność poszczególnych produktów, prognozowana nadwyżka cashflow

4. Kompetencje techniczne i organizacyjne – nowoczesność, innowacyjność produktów, umiejętność kadry kierowniczej, pracowników, zdolność do realizowania strategii

5. Image firmy – jej marka, obecność na rynku. Przedsiębiorstwa budowlane – KCS: zdolności marketingowe (umiejętność wygrywania przetargów, obecność na rynku, znajomość oferty innych).

Kluczowe czynniki sukcesu dla banku (przykład)

1. Silna marka – zaufanie klientów

2. Wielkość banku – liczba placówek / oddziałów

3. Technologia informatyczna – bankowość elektroniczna

4. Innowacyjność – wyższa jakość operacji, sprawne procedury rozliczeniowe

5. Zakres oferowanych usług – kompleksowość rozwiązań(np. dla dużych klientów prowadzenie rachunku, kredyty, leasing, factoring, usług zarządzania gotówką)

6. Poziom świadczonych usług – szybkość, poprawność realizacji zleceń

7. Poziom cen – wysokość marż, prowizji, oprocentowanie depozytów i kredytów.

Benchmarking przedsiębiorstwa – aplikowanie we własnej firmie wzorcowych rozwiązań wypracowanych przez inne firmy uważane za najlepsze w swojej klasie. Wiąże się z ciagłą obserwacją konkurentów i przedsiębiorstw spoza sektora pod kątem stosowania przez nich najlepszych praktyk, które po modyfikacji wdrożone we własnej firmie mogą usprawnić działalność

Celem benchmarkingu jest podnoszenie efektywności i wydajności operacyjnej i strategicznej, jakości usług oraz zapewnienia satysfakcji klientom.

Analiza interesariuszy

Interesariusze (steakholders, aktorzy, partnerzy, strategiczni kibice organizacji), to grupy lub osoby, które mogą wywierać wpływ na decyzje przedsiębiorstwa albo być uzależnione od tych decyzji. Podmioty te uzyskują korzyści lub ponoszą koszty związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i są w stanie wywrzeć na firmę presję.

Podział interesariuszy:

- wewnętrzni (prezes, zarząd, pracownicy itd.)

- zewnętrzni (konkurenci, dostawcy, odbiorcy, klienci, banku, firmy konsultingowe, ZUS, urząd skarbowy, organizacje ekologiczne, uczelnie, społeczności lokalne)

Inny podział:

- pierwszorzędni (aktywni) – mają bezpośredni wpływ na firmę

- drugorzędni (pasywni) – mają pośredni wpływ na firmę.

Trzeci podział:

- interesariuszy obecni (istniejący)

- interesariuszy potencjalni (amorficzni, którzy pojawią się w wyniku kooperacji przedsiębiorstwa)

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Jest to analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo

Sektor – część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, korzystające z tych samych źródeł zaopatrzenia ii zaspokajające potrzeby tych samych nabywców na tym samym obszarze

Metody badania sektora:

1. Metoda pięciu sił Portera

2. Mapa grup strategicznych

3. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda pięciu sił Portera

Zakłada, iż istnieje kilka najważniejszych sił wyznaczających natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność finansową i atrakcyjność dla inwestorów. Obejmuje:

1. Siłę przetargową dostawców

2. Siłę przetargową nabywców

3. Siłę konkurencji między przedsiębiorstwami wewnątrz sektora

4. Groźba pojawienia się nowych produktów, substytutów

5. Bariery wejścia do branży

Ad1. Siła przetargowa dostawców

Problem – jakie czynniki determinują potęgę dostawców.

Czy dostawczy są w sytuacji uprzywilejowanej, czy mają pozycję monopolistyczną, czy my mamy się do nich dostosować czy oni do nas. Siła dostawców zależy od miejsca, jakie May zjamujemy w łańcuchu wytwórczości – czy jesteśmy bliżej surowców czy produkcji bardziej przetworzonej.

Ad2. Siła przetargowa nabywców

Zależy od naszej pozycji negocjacyjnej w stosunku do nabywców. Czy są oni skoncentrowani czy też rozproszeni. Czy mogą nabywcy korzystać z określonych substytutów czy też nie – jak mogą to siła negocjacji się zwiększa. Jak są rozproszeni – nasza siła negocjacji się zwiększa.

Drugi element: ich wrażliwość cenowa. Czy oni reagują na cenę czy zwracają uwagę na jakość. Czy mogą przerzucić koszty na swoich odbiorców.

Ad3. Konkurencja w ramach branży

Determinanty walki konkurencyjnej w ramach branży:

• Dynamika wzrostu branży (niska stopa wzrostu sektora to konkurencja wewnątrz sektora jest większa, jak branża schyłkowa to konkurencja słabsza)

• Możliwość różnicowania (czy istnieje segment, gdzie nie natrafimy na konkurencję)

• Pozycja kosztowa (zwłaszcza poziom kosztów stałych)

Ad4. Groźba pojawienia się substytutów (to automatycznie zmniejsza rynek zbytu dla tradycyjnych produktów, co pogarsza pozycję konkurencyjną. Nowe produkty należy uwzględnić koszty przestawienia).

Ad5. Bariery wejścia

Możliwość włączenia Siudo nowej branży nowych przedsiębiorstw. Mogą mieć charakter instytucjonalny – zależny od polityki państwa, czy państwo ogranicza możliwości wejścia do branż czy prowadzi politykę de regulacyjną – ogranicza bariery. Charakter technologiczny – wiążący się z poziomem kosztów badań, poziomem nakładów związanych z wejściem do branży. Im wyższe są koszty badań, nakłady na wejście tym groźba wejścia jest mniejsza. Zależą też od efektywnej skali produkcji. Wyższa skala zmniejsza bariery. Rentowność danej branży – wysoka rentowność to czynnik, który zachęca przedsiębiorstwa z zewnątrz do wejścia na dany rynek.

Analizy dokonujemy przypisując określoną skalę ocen od -5 do +5 punktów. Skrajne oceny oznaczają bardzo silny wpływ danego czynnika na obniżenie (-5) lub wzmożenie określonej siły konkurencji (+5). Wartość 0 oznacza wpływ neutralny tzn. nie podwyższający ani nie obniżający danej siły. Jest to wartość średnia – przeciętna.

Mapa grup strategicznych

Stanowi narzędzie umożliwiające poznanie rozkładu konkurencji w sektorze przy założeniu, że rywalizacja toczy się wewnątrz grup jak i między nimi. Grupy strategiczne, to grupy firm w sektorze, które stosują podobne strategie konkurencyjne, mają zbliżone zasoby i umiejętności, kierują ofertę do podobnych klientów.

Podziału firm dokonuje się na podstawie różnicujących kryteriów: takich jak

• Rentowność czy poziom kosztów

• Poziom cen produktów

• Jakość

• Rodzaj strategii rynkowej czy sposoby dystrybucji

• Nakłady na promocję.

Ujecie grup strategicznych na przykład w ujęciu jakość/cena. Pewna grupa producentów będzie oferowała niską jakość za niską cenę, inna grupa producentów oferuje średnią jakość za wysoką cenę, jeszcze inna grupa oferuje wysoką jakość i wysoką cenę.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Poprzez punktową ocenę atrakcyjności sektora możemy określić cechy strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie porównania z innymi branżami.

Oceniamy najważniejsze cechy danego sektora (rentowność, stopa wzrostu, bariery wejścia, sezonowość sprzedaży, poziom cen, jakość oferowanych produktów) przypisując każdej z nich ocenę (skala 1-10) oraz wagę.

Wykład 4 12.03.2013

Ocena sektora

• Bardzo atrakcyjny – powyżej 90 % punktów

• Atrakcyjny – 70-89 %

• Średnio atrakcyjny – 50-69 %

• Mało atrakcyjny – 25-49 %

• Nieatrakcyjny – poniżej 25 %.

Analiza przedsiębiorstwa powinna być przeprowadzana pod kątem:

• Zasobów firmy

• Procesów realizowanych w firmie

Analiza zasobów umożliwia:

1. Rozpoznanie czynników decydujących o efektach przedsiębiorstwa

2. Rozpoznanie zależności zachodzących miedzy zasobami i czynnikami oraz czynników determinujących zmianę relacji między zasobami a czynnikami

3. Ustalenie zasobów będące w tzw. minimum, ograniczajże działalność, obniżające efektywność, które tworzą „wąskie gardła” w przedsiębiorstwa

Analiza zasobowa obejmuje:

• Analizę produktu – powinna obejmować analizę cyklu życia produktu, ustalenie na jakim etapie cyklu życia znajduje się nasz produkt (faza wejścia – największe ryzyko upadłości, gaza schyłkowa – drugie ryzyko). Ponadto ustalana jest rentowność, dochodowość poszczególnych produktów, badania i prace rozwojowe nad poszczególnymi produktami. Analiza produktów, badania i prace rozwojowe nad poszczególnymi produktami. Analiza produktów powinna określać ocenę produktów na tle konkurentów – ceny i cechy produktów w porównaniu do konkurencji

• Analizę produkcji – ma określić stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych, określić i wycenić czynniki determinujące poziom produkcji

• Analizę zdolności produkcyjnych – dotyczy analizy aktywów (ocena majątku trwałego z punktu widzenia realizowanej strategii), obejmuje ocenę działalności inwestycyjnej, ocenę mobilności aparatu wytwórczego (zdolność do przestawiania produkcji z jednego na drugi asortyment)

• Analizę zasobów ludzkich – obejmuje ocenę kwalifikacji zatrudnionych, analizę struktury wiekowej, ocenę możliwości rekrutacji pracowników, ocenę zaspokojenia potrzeb na tzw. kluczowe kompetencje przez pracowników (czy pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje), działalność związków zawodowych, analizę postaw pracowników, ich nastawienie na innowacyjność, przedsiębiorczość

• Analizę zasobów finansowych – obejmuje ocenę systemu rachunkowości, ocenę rachunku kosztów, analizę zapasów łącznie z produkcją w toku, analizę należności, zobowiązań bieżących, analizę bilansu z punktu widzenia źródeł finansowania (ryzyka finansowego), analizę rentowności i zasobów finansowych

• Analizę sprawności organizacyjnej - obejmuje ocenę zakresu kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk zwłaszcza menadżerskich, ocenę komunikacji wewnętrznej, ocenę systemu kontroli i planowania, ocenę stylu zarządzania

• Analizę marketingu – ocena marketingu obejmuje ocenę badań i analizę konkurencji, analizę systemu dystrybucji, ocenę strategii marketingowych.

Analiza procesów przedsiębiorstwa

Analiza procesowa powinna:

1. Rozpoznać i zdefiniować procesy jakie zachodzą w przedsiębiorstwie

2. Rozpoznać oczekiwania klientów i zgodność procesów z tymi oczekiwaniami

3. Ocenić zdolność projektowania procesów

4. Ocenić system mierzenia efektów w poszczególnych procesach

Proces – ciąg czynności zaprojektowanych w taki sposób, aby w ich wyniku powstał produkt (wyrób lub usługa_ posiadający wartość dla klienta. Każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą swoich wejść i wyjść. Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacje, dane w systemach komputerowych itp.)

Magazynowanie surowców produkcja sprzedaż

Istnieją trzy rodzaje czynników występujących w procesach:

• Tworzenie wartości akceptowane przez klienta (wiążą się z procesami podstawowymi)

• Wspomagające procesy tworzenia wartości dla klienta i te czynności nazywamy procesami wspierającymi (czynności administracyjne, kontrolne, opracowanie strategii)

• Nie tworzące wartości ani nie wspomagające (czynności, które przejadają wartość i one powinny być eliminowane z procesów przedsiębiorstwa).

Podstawowe procesy to

• Proces rozwoju produktu – rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb ze strony klientów, rynkowych i obejmuje wszystkie czynności aż do dostarczenia produktu na rynek

• Proces zaopatrzenia – obejmuje czynności od zidentyfikowania zapotrzebowania na materiały, półfabrykaty, usługi obce i trwają aż do zapłacenia za otrzymane materiały. Te procesy obejmują czynności związane z przyjmowaniem, przeładunkiem, sortowaniem, transportem aż do zapłacenia za te produkty.

• Proces produkcji – proces, który rozpoczyna się czynnościami identyfikującymi potrzeby rynkowe i obejmuje czynności do wykonania produktu – przekształcające materiały w wyrób gotowy/usługę

• Proces realizacji zamówienia

• Proces sprzedaży

• Proces dystrybucji

• Proces obsługi posprzedażnej (obejmuje serwis, naprawę, obsługę gwarancyjną i ma na celu utrzymanie klientów)

1. Procesy podstawowe specyficzne – występują w określonych specyficznych branżach. Przykłady procesów podstawowych

   • W bankowości procesy przyznawania kredytu, które rozpoczynają się od przyjęcia wniosku kredytowego poprzez analizę zdolności kredytowej klienta i kończą się podpisaniem umowy kredytowej

   • W zakładach ubezpieczeniowych proces rozpatrzenia wniosku o odszkodowania obejmujący przyjęcie wniosku, analizę wniosku i przypadku, kończy się decyzją o wysokości odszkodowania

   • Proces rezerwacji miejsc w hotelach, transportu bagaży w lotnictwie pasażerski, przygotowanie potrawy w restauracji itp.

2. Procesy wspomagające, które wspomagają kreowanie wartości dla klienta. Do procesów wspierających zaliczamy

   • Procesy planowania strategicznego, które obejmują procesy analizy strategicznej i budowy planu strategicznego

   • Procesy budżetowania związanego z przygotowaniem budżetu i analizą odchyleń w formułowaniu wniosków

   • Procesy zarządzania finansami – rozpoznanie zapotrzebowania na środki finansowe, analizę ich optymalizacji, zarządzanie należnościami, ryzykami finansowymi, zasobami, zobowiązaniami

   • Zarządzanie systemami informatycznymi, które wspomagają inne procesy, zwłaszcza podstawowe

   • Procesy administrowania przedsiębiorstwem

   • Procesy pozyskiwania kadr i szkoleń – rekrutacja.

W analizie procesowej konieczne jest przeprowadzenie audytu procesów:

Audyt procesów obejmuje:

1. Ocenę dojrzałości procesów, jakie występują w przedsiębiorstwie

2. Ocenę zdolności przedsiębiorstwa do realizacji procesów

Przed audytem konieczne jest rozpoznanie i zdefiniowanie procesów jakie występują w przedsiębiorstwie, po drugie rozpoznanie oczekiwań klientów i ustalenie stopnia zgodności procesów z tymi oczekiwaniami. Po trzecie należy stworzyć system mierzenia efektów generowanych w poszczególnych procesach

Audyt procesowy obejmuje ocenę dojrzałości procesów, która to ma pozwolić na ocenę czynników, które umożliwiają realizację procesów.

Analiza dojrzałości procesów

Do czynników umożliwiających realizację procesów zaliczamy

• Projekt procesu – oceniamy czy proces został zaprojektowany w całości, czy mamy sporządzoną dokumentację procesu, oceniamy projekt

• Ocena wykonawców procesu – ma dać odpowiedz na pytanie czy wykonawcy posiadają wiedzę o procesach, czy umiejętności wykonawców są wystarczające dla realizacji procesów, czy wykonawca zachowuje się w sposób właściwy i umożliwiający realizację

• Ocena właściciela procesów – trzeba określić, kto jest właścicielem procesu, kto odpowiada za proces. Czy właściciel utożsamia się z procesem, czy działa w sposób właściwy oraz czy posiada odpowiedni zakres władzy, by ten proces mógł być zrealizowany.

Do czynników umożliwiających realizację procesów zaliczamy:

• Infrastrukturę procesu. Wiąże się z:

  • Systemem informatycznym

  • Odpowiednimi zasobami ludzkimi, czy w ramach procesu istnieje właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi

• Ocena mierników procesu – proces wiąże się z generowaniem wartości zatem czy zostały w sposób prawidłowy zdefiniowane mierniki dla poszczególnych procesów i czy te mierniki mają praktyczne zastosowanie. Odpowiadając na te pytania możemy ocenić dojrzałośc procesów.

Zdolność do realizacji procesów

Przy ocenie zdolności przedsiębiorstwa do realizacji procesów oceniamy:

• Przywództwo – odpowiadamy na pytanie kto przewodzi w przedsiębiorstwie, jaki jest styl zarządzania, jak jest poziom świadomości procesów biznesowych w zarządzie przedsiębiorstwa

• Ocena kultury – czy przedsiębiorstwo koncentruje się na kliencie, czy realizuje procesy w formie pracy zespołowej (czy są odpowiednie zespoły współpracujące ze sobą), jak wygląda odpowiedzialność, jak została określona za realizacje procesów, także kwestie stosunku do zmian (z procesami wiąże się z reguły określona zmiana

• Ocena kompetencji przedsiębiorstwa – kadry, a więc kto posiada umiejętność w projektowaniu i wdrażaniu procesów i czy są określone procedury

• Ocena nadzoru – kwestia dotyczy integracji czy kwestii odpowiedzialności czy zintegrowania efektu

Analiza SWOT

Jest najbardziej popularną metodą oceny pozycji przedsiębiorstwa (jego silnych i słabych stron) na tle szans i zagrożeń ze strony otoczenia, wspomagającą wybór najlepszej strategii działania. Stanowi ona oszacowanie w jakim stopniu zasoby firmy odpowiadają potrzebom i wymogom środowiska, w którym ona działa i konkuruje. Nazwa pochodzi od analizowanych grup czynników:

S – (strenght) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę zaletę firmy

W – (weekenesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę firmy

O – (opportunities) - szanse: wszystko to co jest szansą korzystnej zmiany

T – (threats) – zagrożenia: wszystko to co jest niebezpieczeństwem dla firmy.

SWOT – punktem wyjścia są atuty i słabości firmy, które bada się w odniesieniu do okazji i zagrożeń zewnętrznych

TOWS – analiza zagrożeń oraz szans, jakie stwarza otoczenie w odniesieniu do silnych i słabych stron firmy

Gdy mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, występują następujące strategie:

• Strategia agresywna (maxi – maxi) SO: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony, a w jego otoczeniu silne powiązane z nimi szanse. Jest to strategia rozwoju, inwestowania i poprawy pozycji konkurencyjnej

• Strategia konserwatywna (maxi – mini) ST: przewaga silnych stron nad słabymi oraz zagrożeń nad szansami, oznacza wykorzystanie atutów firmy w celu uniknięcia lub zredukowania wpływu zagrożeń. Działania: eliminacja z rynku lub przejęcia firmy konkurencyjnej, wejście na nowe rynki, redukcja kosztów.

• Strategia konkurencyjna (mini – maxi) WO: oznacza przewagę słabych stron nad mocnymi oraz przewagę szans nad zagrożeniami. Polega n pokonywaniu słabości poprzez wykorzystywanie szans występujących w otoczeniu. Działania: redukcja kosztów, doskonalenie produktów, zwiększenie wydajności, wejście w alians strategiczny

• Strategia defensywna (mini – mini) WT: przewaga słabych stron nad silnymi oraz zagrożeń nad szansami, polega na ograniczaniu wewnętrznych słabości oraz unikaniu zagrożeń ze strony otoczenia. Działania: redukcja kosztów, zaprzestanie inwestycji lub zmniejszenie zdolności produkcyjnych, Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.

Wykład 5 19.03.2013

Specjalizacja – przedsiębiorstwo dąży do umocnienia swojej pozycji poprzez koncentrację środków oraz umiejętności na jednym wyrobie lub rynku, powinna zwiększać zdolności produkcyjne i udział w rynku. Strategia rozwoju rynku polega na wprowadzaniu swoich wyrobów na nowe rynki (zmiana dystrybucji i reklamy).

Strategia innowacji – wprowadzanie nowych produktów, ale ogromne nakłady na prace badawczo-rozwojowe.

Strategia integracji – ma formę pionową i poziomą.

• Integracja pionowa – łączenie w obrębie jednej firmy różnych technologicznie faz dzialalności (produkcji lub dystrybucji).

• Integracja pozioma – łączenie w obrębie jednej firmy tych samych pod względem technologicznym faz produkcji lub dystrybucji (rozbudowanie zdolności produkcyjnych i eliminowanie konkurencji).

Dywersyfikacja – przedsiębiorstwo rozszerza działalność o nowe dziedziny o charakterze rynkowym lub finansowym:

• Konglomeratowa (finansowa) – angażowanie w nowe dziedziny w celu optymalizacji polityki finansowej.

• Koncentryczna (rynkowa) – firma rozszerza działalność o takie dziedziny, w których lepiej wykorzysta posiadane zasoby i zdolności.

Charakter obronny mają strategie:

Transformacja (przeobrażenie)– działania podejmowane w celu uzdrowienia firmy, obejmuje restrukturyzację polegającą na przebudowie zasobów firmy (np. sprzedaż części firmy lub zakup nowej).

Wycofanie z działalności – likwidacja bądź bankructwo.

Analiza potencjału przedsiębiorstwa – metody portfelowe

Macierz BCG – opracowana przez firmę Boston Consulting Group w 1968 r. określana jako macierz wzrostu udziału rynkowego.

Macierz ta pozwala na prezentację portfela produkcji przedsiębiorstwa (strategicznych jednostek biznesu). Dokonuje się podziału produktów na 4 grupy w oparciu o tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku.

Wyróżniamy:

• Dojne krowy – produkty mają niskie tempo wzrostu sprzedaży, ale wysoki udział w rynku, mają stabilną pozycję rynkową, są liderami w sektorze, ale nie mają szans na dalszą ekspansję. Przynoszą znaczne zyski.

• Gwiazdy – produkty mają duże tempo sprzedaży i wysoki udział w rynku, są rozwojowe, wymagają dużych nakładów finansowych, generują duże przychody, nie zawsze zyski. Mogą przekształcić się w dojne krowy.

• Znaki zapytania – produkty mają dużą dynamikę sprzedaży i niski udział w rynku, określane jako dylematy lub trudne dzieci. Są to nowo wprowadzane produkty, wymagające dużych nakładów finansowych.

• Psy – zwane kulami u nogi, mają niskie tempo wzrostu sprzedaży i niski udział w rynku, są nierozwojowe, o słabej pozycji konkurencyjnej, ich sprzedaż spada i nie mają szans na ekspansję. Strategia to wycofanie z rynku poprzez likwidację lub sprzedaż.

Macierz McKinseya GE

Macierz McKinseya (General Electric) – analizowane są dwa wskaźniki:

1. Długookresowa atrakcyjność sektora oceniana na podstawie np. stopy wzrostu rynku, długości cyklu życia produktu, natężenia konkurencji czy koncentracji nabywcó.

2. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa – relatywny udział w rynku, koszt jednorazowy produkcji, zróżnocowanie produktu, jakość produktów, wizerunek na rynku.

Analizowanym czynnikom nadaje się wagi (sumują się do 1) i ocenia je wg przyjętej skali przypisując oceny: wysoka, średnia, niska (wg pkt. 0 - 9). Wpływ niski 0-2, średni 3-5, wysoki 6-9.

W macierzy wyróżnia się trzy główne strefy i ustala się dla nich strategie:

1. Trzy pola (A) w lewym górnym rogu zawierająsilne SJB. Firma powinna inwestować i rozwijać ten rodzaj działalnośći (strategia ekspansji)

2. Pola (B) pokazują SJB o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju)

3. Trzy pola (C) zawierają SJB o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku).

Strategia ekspansji – polega na rozbudowie lub utrzymaniu silnej pozycji rynkowej firmy w danych dziedzinach. Wymaga to inwestycji, usprawnienia technologii, modyfikacji cech produktu, rozszerzenia asortymentu. Dosyć ryzykowna.

Strategia selektywnego rozwoju:

• Strategia ofensywna – stosowana dla SJB o słabych walorach konkurencyjnych i o wysokiej atrakcyjności przemysłu – poprawa pozycji oraz podjęcie konkurencji.

• Strategia przejściowa – stosowana dla SJB o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu – różnorodne działanie usprawniające produkcję i sprzedaż produktów – dążenie do zmiany pozycji konkurencyjnej.

• Strategia defensywna – stosowana dla SJB o silnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu, dąży do utrzymania korzystnej pozycji rynkowej, maksymalizacji zysku przy unikaniu ryzyka.

Strategia eksploatacji i wycofania się z rynku – zalecana jest przy małej lub średniej atrakcyjnośći przemysłu oraz przy słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Podsumowanie macierzy GE

Zalety macierzy GE:

• Ukazanie silnych i słabych stron portfela działalności firmy,

• Ustalenie właściwych strategii dla poszczególnych SJB.

Wady macierzy GE:

• Analiza wg subiektywnych kryteriów,

• Nieuwzględnianie prognoz rozwoju sytuacji tylko analiza aktualnej sytuacji firmy

• Dotyczy głównie dużych przedsiębiorstw o zdywersyfikowanej działalności.

II etap planowania strategicznego.

Opracowanie i wdrażanie strategii

Po dokonaniu analizy strategicznej przedsiębiorstwa przechodzimy do etapu opracowania i wdrażania strategii.

Model tworzenia strategii i jej opisu został zaproponowany przez amerykańskich naukowców Kaplana i Nortona (Koniec XX w.)

Model Kaplana i Nortona

• Misja firmy

• System wartości

• Wizja firmy

• Strategia

• Mapa strategii

• Strategiczna Karta Wyników

• Inicjatywy strategiczne

• Zadania operacyjne

Osiągnanie celów strategicznych (ostateczny wynik)

Cele strategiczne przedsiębiorstwa

• Zadowoleni akcjonariusze

• Efektywne procesy

• Umotowowany i wykwalifikowany personel

• Usatysfakcjonowani klienci

Misja

• generalna deklaracja sensu istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa. Odpowiada na pytanie: po co jesteśmy w tym biznesie, po co znajduje się w tym a nie w innym obszarze działalności.

Do najistotniejszych funkcji misji zalicza się:

• Tworzenie image firmy w otoczeniu

• Dostarczenie podstawy do identyfikacji przedsiębiorstwa przez otoczenie

• Określanie zasad etycznych obowiązujących w przedsiębiorstwie

• Angażowanie i ukierunkowanie działań personelu.

Rola misji:

• Ukierunkowanie działania przedsiębiorstwa – stanowi punkt odniesienia i podstawę dla sformułowania celów strategicznych firmy.

• Stabilizująca – misja informując, po co jesteśmy w biznesie, określa zakres przyszłych zmian w przedsiębiorstwie. Pozwala to pracownikom przedsiębiorstwa z pewnym wyprzedzeniem dostosować się do tych zmian.

• Uwiarygodnienie przedsiębiorstwa, decyzji – misja jest ogłoszona publicznie, to zobowiązanie publiczne, jakie działania będą realizowane w firmie. W przypadku, gdy te działania są realizowane przedsiębiorstwo staje się wiarygodne dla klientów.

• Misja inspiruje, otwiera drogi do poszukiwań nowych rozwiązań, pobudza do innowacyjności.

• Misja integruje – realizacja misji może być podstawą do zadowolenia dumy pracowników, źródłem satysfakcji dla menedżerów, właścicieli, pracowników.

Sformułowanie misji może być dokonane na dwa sposoby:

• Na bazie orientacji produktowej (jesteśmy po to, by produkować)

• Na bazie orientacji marketingowej (jesteśmy po to, by zaspokajać oczekiwania naszych klientów)

Misja powinna uwzględniać:

1. Szerokość misji. Misja ma określić naszą rolę w przyszłości. Zbyt wąska misja nie uwypukla tych elementów, które moją przynieść korzyści mobilizujące własnych pracowników, kształtujące image firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego.

Z drugiej strony zbyt szeroka misja powoduje, iż rozmydla informacje. Dlatego misja powinna być zawarta w 2-3 zdaniach. Powinna zatem ukazywać po co jesteśmy dla klientów zewnętrznych, ale również mobilizować pracowników.

1. Adresat misji. Powinna być adresowana do najważniejszych klientów zewnętrznych, ale i wewnętrznych – pracowników.

2. Unikatowy charakter. Misja powinna eksponować nasze przewagi określonych obszarów. Powinna być stosunkowo krótka (2-3 zdania).

3. Jest zobowiązaniem publicznym. My ją publikujemy i zobowiązujemy się do jej realizacji.

Przykłady - misja PGNiG:

• Naszą misją jest zapewnienie niezawodnych i bezpiecznych dostaw czystej i przyjaznej dla środowiska naturalnego energii z wykorzystaniem konkurencyjnych oraz innowacyjnych rozwiązań energetycznych.

• Jesteśmy wierni naszej tradycji i zaufaniu, którym obdarzają nas klienci, ale pozostajemy również otwarci na nowe wyzwania i zmiany.

• Działając w interesie naszych akcjonariuszy, klientów i pracowników chcemy być wiarygodnym i przejrzystym partnerem, realizującym wzrost wartości firmy w zgodzie z zasadami zrównoważonego rozwoju.

Misja Azoty Puławy S.A.

• Jesteśmy firmą działającą w obszarze chemii. Poprzez nieustanny rozwój, poprawę i budowę przewag konkurencyjnych, zwiększanie efektywności oraz doskonalenie naszej roli w zakresie zasobów ludzkich, a także kształtowania relacji w ramach otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy wpływamy na wzrost wartości firmy.

Filozofia – system wartości

Filozofia – system wartości, tradycji, stereotypów, norm, które ułatwiają pracownikom ich codzienne postępowanie. Filozofia określa te wartości, które uznawane są w firmie i realizowane w praktyce.

Misja i system wartości Coca-Cola Polska

Misją Coca-Cola HBC Polska jest

• Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów

• Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa

• Wypracować zysk dla naszych udziałowców

Jako firma działamy w oparciu o wartości, które są dla nas ważne w codziennej pracy. Aktywnie wcielamy je w życie w kontaktach nie tylko z klientami, ale również z dostawcami, partnerami oraz pracownikami:

• Wiarygodność

• Doskonałość

• Nauka i rozwój

• Troska o naszych ludzi

• Współne działanie

• Wspólny sukces z klientami

Wizja

Wizja – stanowi spójny obraz tego, czym firma ma być w przyszłości. Określa nasze miejsce w przyszłości, dalekosiężne wyobrażenie o naszej sytuacji, miejscu, stanie w przyszłości.

Wizja składa się z 5 obszarów:

1. Określa domenę przyszłą przedsiębiorstwa (obszar działalności – jakie produkty, funkcje, rynki). Domena określa obszar działalności przedsiębiorstwa, jaki będzie profil biznesu. Ustalamy ją poprzez produkty, wyroby, usługi wytwarzane, funkcje, jakie zamierzamy realizować wobec naszych klientów.

2. Określa mierniki sukcesu. Kryteria te określają nam, co uznamy za sukces. Budując strategię musimy określić, co będzie naszym sukcesem.

Kryteria sukcesu:

• Finansowe (wartość przedsiębiorstwa, wynik finansowy)

• Niefinansowe (zadowolenie klientów, zatysfakcja pracowników, marka).

1. Określa stosunek do głównych interesariuszy, odpwiedzialność. Odpowiedź na pytania kim są nasi interesariusze, czego oczekują, a także określenie jak współpracować z poszczególnymi interesariuszami.

2. Określa kluczowe umiejętności niezbędne dla osiągnięcia sukcesu.

3. Określa zasady działania przedsiębiorstwa.

Wizja Coca-Coli

Dając ludziom na całym świecie orzeźwienie i radość bycia razem. Wizja realizowana w dystrybucji (w odległości nie więcej niż kilka minut drogi) jak i w reklamie, czy szeroko pojętych dizałaniach marketingu społecznego. W ramach odświeżania i łączenia ludzi organizują imprezy sportowe, propagują ochronę środowiska itd.

Coca-coli udalo się stworzyć bardzo jednolity wizerunek oraz wyjątkową relację ze swoimi użytkownikami, która przekłada się na bardzo wymierne rezultaty.

Wykład 6 26.03.2013

Strategia – cele strategiczne

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcie kierunków działania, a także alokacja zasobów koniecznych do realizacji tych celów. (A.D. Chandler)

Strategia ukazuje sposób, w jaki przedsiębiorstwo wykorzystuje swoje obecnie istniejące i potencjalne siły, by sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele. (H. Kreikebaum)

Strategia to wykorzystywanie kluczowych kompetencji w celu utrzymania przez przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej.

Strategia – R.S. Kaplan. D.P Norton

Strategia to pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. Łańcuch tych zależności obejmuje cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju.

Strategia firmy to cele strategiczne ustalone do zrealizowania.

Cele strategiczne – zasady formułowania

Przy ustalaniu celów strategicznych powinno przestrzegać się zasady SMART.

Zgodnie z tą regułą cele powinny być:

• Skonkretyzowane – powinny zostać określone możliwie konkretnie,

• Mierzalne – każdemu celowi powinien zostać przypisany miernik, aby można było ocenić stopień jego realizacji

• Akceptowalne – wyznaczone cele muszą być akceptowane przez personel, co jest koniecznym czynnikiem do zaangażowania pracowników w realizację

• Realne – posiadane zasoby muszą być wystarczające i adekwatne do wyznaczonego celu

• Terminowe – cele powinny posiadać termin wykonania

Przykłady celów strategicznych

Do głównych celów strategicznych zalicza się cele:

• Wprowadzenie lub rozwój nowych produktów

• Rozbudowa mocy wytwórczych (nowe linie produkcyjne)

• Wejście na nowe rynki zbytu

• Zastosowanie nowych technologii

• Uruchomienie nowych kanałów dystrybucji

• Przebudowa struktury organizacyjnej (wyprowadzenie obszarów – outsourcing itp.)

Zasady formułowania celów:

1. Ustalając cele należy pamiętać, aby sformułowane cele nie były ze sobą sprzeczne. Pojawienie się sprzeczności celów uniemożliwi skuteczną realizację strategii.

2. Cele tworzą piramidę celów. Cel główny, któremu są podporządkowane cele I stopnia, a im podporządkowane są cele II stopnia. Obowiązuje tu zasada: cele niższego stopnia są środkami realizacji celów wyższego stopnia.

3. Wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa współprzyczyniają się do osiągnięcia celów ogólnych.

Schemat

1. Cel główny firmy

1. Cel I stopnia

   • Cel II stopnia

   • Cel II stopnia

2. Cel I stopnia

   • Cel II stopnia

   • Cel II stopnia

Perspektywy

Główny cel przedsiębiorstwa – wyrażany jest najczęściej w celach finansowych, np. wartość przedsiębiorstwa, zysk netto.

Kaplan i Norton, twórcy modelu, zaproponowali powiązane ze sobą 4 perspektywy:

• Perspektywa finansowa – ukazuje główny cel przedsiębiorstwa. Odpowiada na pytanie, jakie cele finansowe musimy osiągnąć, aby zadowolić naszych akcjonariuszy.

• Perspektywa klienta – klienci są odbiorcami wartości tworzonej przez przedsiębiorstwo. Odpowiada na pytanie: jakie potrzeby klientów musimy zaspokoić, aby osiągnąć nasze cele finansowe; co musimy zrobić, aby klient wybrał naszą usługę/produkt, a nie konkurencji.

• Perspektywa procesów wewnętrznych – są to wszystkie procesy realizowane w firmie przyczyniające się do dostarczenia produktu/usługi klientowi. Odpowiada na pytanie: które procesy musimy doskonalić, aby zadowolić naszych klientów i akcjonariuszy.

• Perspektywa (wiedzy i) rozwoju – obejmuje działania związane z zarządzaniem pracownikami, systemami informatycznymi. Działania te wpływają na doskonalenie procesów, te na wzrost wartości dla klienta, a to na rentowność i wartość firmy. Odpowiada na pytanie: w jaki sposób nasza organizacja musi się uczyć i wprowadzać innowacje, aby osiągnąć nasze cele.

Każda perspektywa jest tworzona na tej samej zasadzie. Obejmuje ona:

• Cele

• Mierniki

• Wartości docelowe

• Inicjatywy (czyli zadania do wykonania).

Mapa strategii

Mapa strategii – zestaw powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowymi celów strategicznych, czyli ogólnie sformułowanych zamierzeń w odniesieniu do danej perspektywy.

Stanowi ona logiczny zestaw hipotez dotyczących relacji pomiędzy działaniami podjętymi w zakresie posiadanych aktywów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich wykorzystania w celu tworzenia wartości dla klienta, a efektami w postaci zadowolenia klientów i osiągnięcia zakładanych celów finansowych.

Istota mapy strategii

Opisuje proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe.

[brak schematu – co wchodzi w skład perspektyw]

Badania wiodących amerykańskich firm usługowych potwierdzają związek między inwestycjami w kapitał ludzki, a wynikami finansowymi.

Model service-profit chain

Zależności przyczynowo – skutkowe w perspektywach

1. Wiedza i umiejętności personelu stanowią podstawę wszelkich innowacji i usprawnień – perspektywa wiedzy i rozwoju

2. Kompletny i zaangażowany personel usprawnia metody działania – perspektywa procesów wewnętrznych

3. Udoskonalone procesy operacyjne prowadzą do wzrostu zadowolenia klienta – perspektywa klienta

4. Wzrost zadowolenia klienta przejawia się poprawą wyników finansowych – perspektywa finansowa.

Mapa strategii – (1) perspektywa finansowa

Perspektywa finansowa ukazuje zyskowność przedsiębiorstwa, czyli ekonomiczne efekty wdrażania strategii. Zyskowność jest wynikiem zarówno samej strategii, jak i sposobu jej wdrażania.

Strategie finansowe:

• Strategia wzrostu przychodów – przedsiębiorstwo może zarobić więcej pieniędzy sprzedając więcej

• Strategia produktywności – przedsiębiorstwo może zarobić więcej pieniędzy wydając mniej

Wzrost przychodów:

• Tworzenie nowych źródeł przychodów

  • Nowe produkty

  • Nowe rynki

  • Nowe kanały dystrybucji

• Powiększanie wartości obecnych klientów

  • Zwiększanie zyskowności obecnych klientów poprzez pogłębianie relacji z nimi i sprzedaż im większej ilości obecnych produktów bądź zaoferowanie innych (cross selling – oferowanie różnych, kolejnych usług dla klienta np. banku)

Poprawa produktywności:

• Zmniejszenie kosztów bezpośrednich i pośrednich oraz poprawianie ich struktury

  • Redukowanie wydatków gotówkowych

  • Eliminowanie braków

• Zwiększenie produktywności aktywów

  • Minimalizowanie kapitału pracującego i aktywów trwałych niezbędnych do działania w określonej skali.

Mapa strategii – perspektywa klienta (2)

W perspektywie klienta opisywana jest wyróżniająca się propozycja wartości dla klienta.

Strategia przedsiębiorstwa musi określać konkretny segment (lub segmenty) klientów, do których przedsiębiorstwo chce adresować swoje produkty i usługi, i w których chce konkurować. Różni klienci posiadają różne potrzeby. Dla jednych najważniejsza jest niska cena, inni cenią wyższą jakość produktów.

Propozycja wartości definiuje strategię przedsiębiorstwa wobec klientów poprzez opisanie unikalnego zestawu produktów, cen, usług, relacji i wizerunku, które przedsiębiorstwo zaoferuje swoim docelowym segmentom klientów.

• Cena: cena.

• Atrybuty oferty: Jakość, funkcjonalność, kompleksowość, dostępność, design.

• Relacje: obsługa, partnerstwo.

• Wizerunek: wizerunek.

Propozycja wartości – strategie

Różne aspekty propozycji wartości nabierają znaczenia w zależności strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo.

• Strategia doskonałości operacyjnej – firmy działające wg tej strategii mają konieczność doskonalenia własnej konkurencyjności, cen, jakości, czasu realizacji zamówień oraz punktualności dostaw (np. McDonalds).

• Strategia przywództwa produktu – muszą doskonalić parametry funkcjonalne swoich produktów (np. kiedyś Sony, Dell).

• Strategia zażyłości z klientem – powinny kłaść nacisk na jakość relacji z klientami oraz kompleksowość dodatkowych usług oferowanych klientom (np. operatorzy komórkowi).

Wykład 7 brak.

Wykład 8 16.04.2013

Strategiczna karta wyników

Kolejnym etapem w planowaniu strategii po opracowaniu mapy strategii jest stworzenie strategicznej karty wyników wraz z miernikami dla wyodrębnionych perspektyw.

Twórcy karty założyli, iż zarządzać można tym, co jest mierzone.

Mierniki

• Mierniki to kryteria, przy użyciu których jesteśmy w stanie określić ilościowo stopień osiągnięcia celów strategicznych (jak będziemy sprawdzać, czy zmierzamy tam, dokąd chcemy).

Rolą mierników jest pomagać w motywowaniu organizacji, aby podążała w kierunku wizji strategicznej. Mierniki pokazują konkretne powiązania ze strategią (celami organizacji).

Motywacja organizacji:

• Mierniki funkcjonują jako narzędzie stymulujące pożądane zachowania,

• Mierniki ukierunkowują indywidualnych pracowników na to, co muszą zrobić dla strategii organizacji.

Ewaluacja strategii i strategicznego uczenia się:

• Kierownictwo wykorzystuje mierniki do testowania postępu organizacji w osiąganiu strategicznych celów,

• Mierniki pokazują związki między strategicznymi celami i są stałym testem zasadności strategii.

[ma wysłać]

Perspektywa	Mierniki
Finansowa	EVA - Rotacja należności -
Klientów	Satysfakcja klientów - Dostawy na czas -
Procesów wewnętrznych	Długość cykli produkcyjnych - Jakość procesów -
Wiedzy i rozwoju	Zaangażowanie pracowników - Morale pracowników -

Mierniki – formy:

• Współczynniki

• Liczby absolutne

• Indeksy

• Procenty

• Rankingi

• klasyfikacje

Perspektywa finansowa:

• Mierniki realizacji celów:

  • Ekonomiczna wartość dodana, wartość dodana dla akcjonariuszy – pożądana tendencja to wzrost

  • Jednostkowy koszt wytworzenia wyrobów – spadek

  • Dywersyfikacja przychodów.

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Wskaźnik kosztów stałych – obniżka

  • Marża na produkcie – wzrost.

Perspektywa klienta:

• Mierniki realizacji celów:

  • Udział % naszej firmy w określonym segmencie – wzrost,

  • Stopa pozyskania klientów - % wzrost,

  • Stopa utrzymania klientów - % wzrost.

• Wskaźniki przyszłego sukcesu

  • Poziom satysfakcji klientów – wzrost,

  • Siła relacji z klientami – wzrost,

  • Czas poświęcony klientowi.

Perspektywa procesów wewnętrznych:

• Mierniki realizacji celów:

  • Przychody z nowych produktów - % wzrost,

  • Liczba nowych produktów/usług wprowadzanych na rynek,

  • Czas realizacji zamówienia,

  • Wskaźnik wydajności operacyjnej.

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Cykl rozwoju produktu,

  • Marża osiągana na nowych kanałach dystrybucji, na nowych produktach,

  • Marża na kluczowych procesach.

Perspektywa wiedzy i rozwoju:

• Mierniki realizacji celów

  • Liczba ścieżek rozwoju kariery,

  • Liczba szkoleń,

  • Liczba wyszkolonych pracowników w obszarze kluczowych kompetencji,

  • Liczba zidentyfikowanych kluczowych stanowisk.

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Nakłady na badania i rozwój,

  • Liczba nowych patentów, wzorów, wniosków racjonalizatorskich,

  • Stopień powiązania między kluczowymi procesami.

Inicjatywy strategiczne

Kolejnym krokiem na drodze realizacji strategii jest ustalenia programów działań długoterminowych określanych jako inicjatywy strategiczne. Są one kluczowymi projektami, działaniami oraz inwestycjami podejmowanymi przez przedsiębiorstwo dla realizacji zakładanego celu strategicznego.

Inicjatywy strategiczne ukazują, co firma powinna czynić, aby zrealizować swoją strategię.

Inicjatywy strategiczne można inaczej określić jako zaplanowane w bieżącym, rocznym okresie wydatki związane z wdrażaniem projektów o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa.

Celem podejmowanych w przedsiębiorstwie inicjatyw strategicznych jest zmniejszenie dysproporcji między zakładanymi wartościami miernika, a wartościami obecnie osiąganymi.

Inicjatywy strategiczne mają charakter bardziej szczegółowy w porównaniu z celami strategicznymi, głównie poprzez fakt, iż wskazują konkretne projekty, precyzując ich początek i koniec, wymagane do realizacji zasoby ludzkie oraz prognozowane koszty finansowe, czyli budżet.

Tematy strategiczne

• Inicjatywy są łączone w „duże” projekty przyporządkowane tzw. tematom strategicznym.

• Tematy strategiczne grupują pionowo powiązane cele reprezentujące główne komponenty strategii, np.

  • Zwiększenie przychodów,

  • Ograniczenie kosztów,

  • Wzrost produktywności.

• Tematy strategiczne przecinają więc niejako w poprzek perspektywy strategicznej karty wyników.

• Dzięki temu – tematy stają się użytecznym narzędziem w procesie zarządzania strategią.

Przekładanie planu strategicznego na działania:

1. Wymiar podmiotowy,

2. Wymiar motywacyjny,

3. Wymiar czasowy,

4. Wymiar przedmiotowo – finansowy.

Wymiar podmiotowy

Wiąże się ze stworzeniem odpowiednich powiązań w ramach całego przedsiębiorstwa w procesie realizacji planu strategicznego. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie wyodrębnia się tzw. Strategiczne obszary działalności.

W przedsiębiorstwie możemy wyróżnić dla celu wsparcia realizacji celów:

• Strategiczne oddziały tworzące wartość,

• Piony wsparcia, czyli jednostki tworzące, generujące usługi wewnętrzne.

Wyróżniamy centra odpowiedzialności (jednostki odpowiedzialne za dany rodzaj działalności):

• Centra kosztów – odpowiadają za koszty,

• Centra przychodów – rozliczane za wartość przychodów np. w sieci dystrybucji,

• Centra wyników zysków – to jednostki, które rozliczają się przychodami jak i kosztami. Zarządzają nimi i rozliczają się wynikiem.

Przełożenie strategii na działania

Przełożenie strategii na podmioty, wytworzenie powiązań wewnętrznych dla całego przedsiębiorstwa oznacza, że podmioty te w ramach swojej strategii wewnętrznej konstruują strategiczną kartę wyników, która obejmuje perspektywę finansową, klienta zewnętrznego, procesów oraz wiedzy i rozwoju.

Poszczególne jednostki wsparcia wewnętrznego też konstruują swoją strategiczną kartę wyników, która obejmuje również te 4 perspektywy (klient wewnętrzny).

Wymiar motywacyjny

Wymiar motywacyjny oznacza, że strategia powinna być podstawą działań w przedsiębiorstwie. Powinna łączyć wszystkich pracowników w procesie jej realizacji.

Aby strategia stała się codzienną sprawą wszystkich pracowników, muszą być spełnione warunki:

• Musi istnieć odpowiedni system komunikacji wewnętrznej,

• Muszą być w odpowiedni sposób zdefiniowane cele osobiste i zespołowe,

• Musi istnieć właściwy system wynagradzania i motywacji.

Wymiar czasowy

Wiąże się z powstaniem dwóch pętli:

• Pętla strategicznego uczenia się,

• Pętla zarządzania działalnością operacyjną.

Formułujemy strategię, ustalamy mapę strategii oraz strategiczną kartę wyników.

Między strategią a mapą strategii zachodzą powiązania:

Strategia jest skonkretyzowana przez mapę strategii i strategiczne karty wyników (kaskadowanie). W trakcie realizacji strategii mamy proces testowania przyjętych mierników, testowania powiązań przyczynowo – skutkowych (powiązania związane ze strategiami). Na tej podstawie możemy dokonywać nowych sformułowań, dlatego jest to pętla strategicznego uczenia się.

Przedsiębiorstwo ustala zależności.

Druga pętla to taka między budżetem a bieżącymi zarządzaniami, czyli działaniami operacyjnymi.

To pętla zarządzania działalnością operacyjną, budżet firmy jest powiązany ze strategią poprzez mapę strategii oraz SKW. Ustalane są zadania dla działań. Tworzymy powiązania między strategią, a działaniami wykorzystując SKW. Z drugiej strony istnieją działania operacyjne, które mogą być podstawą do działań korygujących budżetu.

Działania operacyjne obejmują działania związane z:

• zaopatrzeniem – zarządzaniem łańcuchem dostaw

• działania wytwórcze – które wiążą się z produktem

• działania związane z dostawą produktu do naszego klienta

Te działania przynoszą określone rezultaty. W efekcie dochodzi do analizy odchyleń i realizacja budżetu może być podstawą do dokonywania korekt w planach strategicznych.

Wymiar przedmiotowo – finansowy

Przyjmuje postać budżetu. Przekładamy strategię i cele na konkretne zadania w wymiarze rzeczowym i finansowym.

Wykład 9 23.04.2013

Organizacja skoncentrowana na strategii

Kaplan i Norton sformułowali zasady:

1. Zmobilizowanie kierownictwa do wprowadzenia zmian

2. Przełożenie strategii na terminologię operacyjną

3. Dopasowanie organizacji do strategii

4. Uczynienie strategii zadaniem wszystkich pracowników

5. Uczynienie strategii procesem ciągłym.

Problemy związane ze strategiczną kartą wyników

Dotyczą 3 kwestii:

1. Problemy związane z transformacją w przedsiębiorstwie (zmiana struktury właścicielskiej)

2. Problemy związane z konstrukcją mapy wyników i strategicznej karty wyników

3. Problemy związane z procesem tworzenia strategii.

Ad. 1. Problemy związane z transformacją w przedsiębiorstwie

Zmiana właściciela, przejęcie przez inny podmiot praw własności może prowadzić do tego, iż zostanie zmieniona koncepcja strategiczna. Przedsiębiorstwo może być włączone do nowej grupy kapitałowej, sieci. To będzie oznaczało konieczność przebudowy całej strategii włącznie z mapą strategii i strategiczną kartą wyników.

Ad. 2. Problemy związane z konstrukcją mapy strategii i SKW

• Zbyt mało lub zbyt dużo mierników. Zbyt dużo mierników prowadzi do nieczytelności działań lub wykluczania się mierników.

Zbyt mało może pominąć ważny obszar dla działalności przedsiębiorstwa.

• Brak jest czynników stymulujących działania bądź te czynniki nie są powiązane z procesami doskonalenia (perspektywa wiedzy i rozwoju).

• Nadmierne koncentrowanie się na zadowoleniu klientów. Może to doprowadzić do tego, iż strategia może zaprzepaścić możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zatem koncentrowanie się na klientach, pracownikach, społeczności lokalnej, ale o ile działania pozwalają na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej.

• Marginalizuje się rolę pionów wsparcia, jednostki wsparcia nie są wystarczająco wyeksponowane, doceniane, spójne z ogólną strategią.

Ad. 3. Problemy związane z procesem tworzenia strategii (budowy MS i SKW):

• Brak zaangażowania zarządu, np. zarząd zleca opracowanie strategii firmie consultingowej. Strategia musi być opracowana przez zarząd, gdyż to on realizuje strategię, firma ma jedynie pomóc, inicjatywa musi wynikać z zarządu.

• Zbyt małe zaangażowanie osób związanych z działalnością firmy. Bez zaangażowania szerokiej kadry, firma nie osiągnie sukcesu.

• Mapa strategii i SKW może być traktowana jako domena dyrekcji, zarządu. Trzeba włączyć pracowników do konstruowania MS i SKW.

• Traktowanie MS jako jednorazowego działania. Firma musi ciągle doskonalić MS w odniesieniu do zmian otoczenia (pętle strategicznego uczenia się).

• Zatrudnianie niedoświadczonych konsultantów.

• Pułapka MS i SKW to wprowadzenie SKW tylko do ustalania wynagrodzeń. W ten sposób eksponuje się mierniki finansowe, a w obecnych uwarunkowaniach istotniejszą rolę odgrywają mierniki niefinansowe.

Planowanie operacyjne

Budżetowanie – metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, która wskazuje zasady planowania i wykorzystywania środków finansowych w celu efektywnego wykonywania zadań organizacji.

Budżetowanie stanowi formę planowania działań przedsiębiorstwa oraz rozpisywania ich na poszczególne ośrodki odpowiedzialności.

Istota budżetowania

Dzięki budżetowaniu:

• Dokonuje się przełożenia nadrzędnych celów przedsiębiorstwa oraz służących ich realizacji planów działań na postać efektów wartościowych,

• Następuje przyporządkowanie zadań określonych w planach całego przedsiębiorstwa poszczególnym wewnętrznym jednostkom organizacyjnym dla ustalonych okresów,

• Możliwe jest uzyskanie poprawy efektywności wykorzystania posiadanych zasobów przedsiębiorstwa.

Budżetowanie a budżet

W budżetowaniu konieczne jest zbilansowanie celów działalności przedsiębiorstwa z możliwościami ich osiągnięcia wynikającymi z posiadanych zasobów.

Proces budżetowania prowadzi do ustalenia budżetu.

Konieczność budżetowania

Budżetowanie w przedsiębiorstwie może być realizowane bez podstawy, jaką stanowi plan strategiczny. Wtedy dominuje tzw. planowanie oddolne. Konieczność budżetowania w obecnych warunkach wynika ze wzrastającej złożoności procesu gospodarczego. Złożoność gospodarcza powoduje powstawanie wielu alternatywnych sposobów osiągania celu, a zatem wskazane jest przeprowadzenie analizy alternatyw i wyboru najkorzystniejszego wariantu. Złożoność prowadzi do wzrostu ryzyka gospodarczego, co wymaga przygotowania działań ograniczających przyszłe negatywne skutki.

Cel budżetowania

Podstawowym celem budżetowania jest dyscyplinowanie i kontrola wydatkowania środków pieniężnych, tak aby były one wydawane proefektywnościowo, a także były zachowane reguły płynności.

Budżetowanie można zatem wykonywać w zarządzaniu kosztami, ich dyscyplinowaniu przed i w czasie realizacji zadań.

Podmiot i przedmiot budżetowania

W procesie budżetowania wyróżniamy:

• Podmiot, jednostka dla której tworzy się budżet, przede wszystkim są to jednostki które nazywamy centrami odpowiedzialności, np. centra odpowiadają za koszty, przychody, wynik finansowy (centra zysku), rozwój.

• Przedmiot budżetu – jest to finansowanie określonego celu, zadania lub podmiotu, np. budżetowanie sprzedaży, kosztów, określonych jednostek wspomagających.

Funkcje budżetowania

1. Funkcja sterowania – polega na wykorzystywaniu potencjału gospodarczego przedsiębiorstwa do realizacji wyznaczonych celów strategicznych.

2. Funkcja optymalizacyjna – polega na zapewnieniu rozwoju ekonomicznego firmy i efektywnej alokacji ograniczonych zasobów.

3. Funkcja motywacyjna – wynika ze stosowania bodźców finansowych w celu wywołania pożądanych postaw pracowników i prowadzi do poprawy wyniku finansowego.

4. Funkcja równowagi ekonomicznej – pozwala na kontrolę procesów gromadzenia i wykorzystywania środków finansowych pod względem celowości i efektywności gospodarowania. Funkcja ta prowadzi do utrzymania właściwych relacji bilansowych i utrzymania płynności finansowej.

5. Funkcja kontrolna – polega na kontroli procesów gromadzenia wykorzystywania środków finansowych pod względem celowości i efektywności.

Korzyści budżetowania

Korzyści bezpośrednie:

• Oszczędności na kosztach produkcji – budżetowanie dokonując wyboru alternatywnych działań pozwala na eliminowanie działań nieefektywnych lub o niskiej efektywności, czyli pozwala na oszczędności na kosztach produkcji

• Skracanie cyklu produkcyjnego – wynika to z faktu, ze budżetowanie pozwala na usystematyzowanie działań, określenie najkorzystniejszych powiązań między jednostkami, pozwalającymi na skrócenie całego cyklu produkcyjnego, co przekłada się na zwiększenie efektywności gospodarowania

• Ujawnienie i wykorzystanie rezerw czynników produkcji – proces budżetowania wiąże się z oceną i analizą działań poszczególnych jednostek, ustalane są i dostosowywane środki do zadań. Eliminuje środki zbędne, systematyzuje proces wytwórczy. Budżetowanie ujawnia potencjalne rezerwy i w odpowiedni sposób można wykorzystać te rezerwy w produkcji.

• Obniżenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto (KON) – w wyniku budżetowania określamy nie tylko poziom zapotrzebowania na składniki majątku obrotowego, ale też ustalamy kiedy niezbędne będzie uzupełnienie zapasów, czy ściąganie należności. Budżetowanie zatem jest narzędziem do zarządzania majątkiem obrotowym, pozwala na zarządzanie płynnością, bo dostarcza informacji o ewentualnych nadwyżkach i deficytach budżetowych.

• Wzrost produktywności czynników wytwórczych – lepsze wykorzystanie czynników przekłada się na wzrost produktywności.

• Wzrost produktywności – może też skutkować wzrostem wynagrodzeń pracowników, co przekłada się na wzrost wynagrodzeń pracowników.

Korzyści pośrednie:

• Bieżące monitorowanie działalności gospodarczej, produkcji. Budżetowanie obejmuje nie tylko wyznaczanie zadań, ale i bieżące rejestrowanie efektów, więc dzięki budżetowaniu można na bieżąco monitorować produkcję, co dostarcza informacji do bieżącego korygowania

• Budżetowanie usprawnia zarządzanie operacyjne. Budżetowanie systematyzuje procesy wytwórcze.

• Przyczynia się do wzrostu motywacji pracowników, załogi, kadry menedżerskiej. W budżetowaniu mogą być zawarte bodźce finansowe, które będą motywować do podejmowania efektywnych działań.

• Budżetowanie obniża poziom ryzyka. Przewidując pewne zagrożenia w przyszłości jesteśmy w stanie ograniczyć ryzyko.

• Budżetowanie i wynikające z tego procesu opracowany biznesplan pozwala na łatwiejsze pozyskanie kapitału. Wynika to ze wzrostu zaufania do przedsiębiorstwa, kredytodawców i wierzycieli. Przedstawiając plan finansowy kredytodawcom łatwiej o pozyskanie kapitału i zawiązanie kontraktów handlowych. Budżetowanie zwiększa wiarygodność.

Zasady budżetowania

• Zasada jedności budżetu – oznacza, iż budżet przedsiębiorstwa powinien być przedstawiany w postaci jednego dokumentu ujmującego całość dochodów i wydatków przedsiębiorstwa. Konieczne jest, aby sporządzane budżety cząstkowe zespalać w jeden budżet.

• Zasada równowagi budżetowej – oznacza takie kształtowanie przychodów i kosztów, aby przedsiębiorstwo osiągało dodatni wynik finansowy, a z drugiej strony, aby wpływy przewyższały wypływy – czyli aby przedsiębiorstwo utrzymało płynność finansową.

• Zasada zupełności budżetu (powszechności) – w budżecie powinny być ujęte wszystkie ponoszone koszty i osiągane przychody, aby możliwa była pełna ich kontrola.

• Zasada szczegółowości – budżet powinien być ustalany w wielkościach szczegółowych, a nie zagregowanych. Szczegółowość wykazywanych pozycji (kosztów i przychodów) powinna wynikać ze specyfiki oraz struktury celów i zadań przedsiębiorstwa. Zbytnia ogólnikowość budżetu utrudnia realizację zadań i kontrolę ich wykonania. Natomiast zbyt szczegółowy budżet utrudnia jego czytelność i przejrzystość.

• Zasada jawności – głosi, iż informacje zawarte w budżecie (osiągane rezultaty i zadania) powinny być znane pracownikom odpowiedzialnym za realizację budżetu.

• Zasada uprzedniości – oznacza, iż budżet powinien być sporządzony przed jego realizacją, a nie w trakcie okresu, w którym ma obowiązywać.

• Zasada ciągłości – budżetowanie ma charakter ciągły. Opracowując budżet roczny dokonuje się jego podziału na okresy kwartalne i miesięczne.

Po upływie danego miesiąca czy kwartału dokonywana jest analiza osiąganych wyników i istnieje możliwość wprowadzenia zmian. Oznacza to ciągłą aktualizację budżetów.

Cele budżetowania

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie służy realizacji celów:

1. Operacyjnych (krótkookresowych),

2. Taktycznych (średniookresowych),

3. Strategicznych (długookresowych).

Ad. 1. Operacyjne cele budżetowania

• Zapewnienie (poprawa) płynności finansowej,

• Kontrolowanie poziomu zysku operacyjnego,

• Obniżenie poziomu ryzyka działalności gospodarczej,

• Wzrost sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa (wbudowanie mechanizmów o charakterze samoregulacyjnym),

• Doskonalenie operatywnego zarządzania poprzez szeroki przepływ informacji o przebiegu produkcji.

Ad. 2. Taktyczne cele budżetowania

• Doskonalenie technologicznych norm zużycia materiałów,

• Efektywna alokacja nakładów kapitałowych,

• Stabilizacja finansowa przedsiębiorstwa.

Ad. 3. Strategiczne cele budżetowania

• Wzrost zaufania klientów, kooperantów oraz banków,

• Korzystne zmiany w motywacjach pracowników.

Wykład 10 7.05.2013

Budżet jest to całościowy plan działania na przyszłe okresy (miejsce, kwartały, lata) wyrażony w kategoriach ilościowych i wartościowych

Proces budżetowania to zespół działań związanych z przygotowaniem założeń, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budżetu.

Proces budżetowania składa się z 5 etapów.

Etap I – opracowanie założeń do budżetu. W ramach tego etapu następuje:

1. jasne zdefiniowanie celów strategicznych firmy i celów budżetu rocznego

2. Zakomunikowanie ustalonych celów pracownikom

3. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności

4. Ustalenie metody tworzenia budżetu (budżet stały – elastyczny, oddolny – odgórny, przyrostowy – od zera)

5. Ustalenie instrukcji budżetowej oraz osoby nadzorującej przebieg procesu budżetowego – Dyrektor ds. budżetu.

Etap II – tworzenie budżetu, w tym etapie następuje:

• Ustalenie czynników ograniczających wielkość produkcji lub sprzedaży

• Ustalenie cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych

• Opranie budżetów cząstkowych

Etap III – zatwierdzenie budżetu przez kierowników i zarząd

Etap IV – kontrola wykonania budżetu obejmuje sporządzanie raportów z wykonania budżetu

Etap V – analiza odchyleń obejmująca podjęcie działań korekcyjnych.

Etapy sporządzania budżetu – załącznik 1.

Budżet sprzedaży stanowi zestawienie planowanej ilości sprzedaży i planowanej ceny. Budżet ten sporządzany jest dla każdego wyrobu, w przypadku dużej ilości tworzone są budżety dla grup produktów.

Przy sporządzaniu prognozy sprzedaży należy uwzględnić:

• Czynniki makroekonomiczne tj. poziom bezrobocia, dochód narodowy, stopa inflacji

• Sytuację w sektorze w którym działa przedsiębiorstwo (analiza przeciętnej stopy zwrotu, kosztu kapitału, poziom konkurencji)

• Ogólną strategię rozwojową przedsiębiorstwa, która obejmuje działania marketingowe, decyzje inwestycyjne oraz zakładany udział w rynku

• Czynniki związane z poszczególnymi produktami tj. strukturę asortymentową, politykę cenową, rentowność, długość cyklu życia, sezonowość, cykliczność sprzedaży

• Preferencje klientów ustalone za pomocą specjalistycznych badań

• Historyczne wyniki sprzedaży

Prognozowanie sprzedaży może być dokonane metodą:

• „od góry” – czyli prognozujemy najpierw czynniki makroekonomiczne, następnie zapotrzebowanie na te produkty w skali całego sektora, udział w rynku przedsiębiorstwa, a w konsekwencji ustala się prognozę sprzedaży dla firmy, która następnie jest de zagregowana na poszczególne produkty i kanały dystrybucyjne

• „od dołu” – w pierwszej kolejności sporządza się prognozy dla poszczególnych segmentów działalności przedsiębiorstwa i asortymentów, a następnie agregacji ich w jedną prognozę sprzedaży dla całego przedsiębiorstwa.

Czynniki sprzyjające dokładności prognozy	Czynniki oddziałujące niekorzystnie na dokładność prognozy
Bieżące informacje dotyczące przedsiębiorstwa będące wynikiem badań marketingowych Statystyki sprzedaży Analiza wszystkich czynników wpływających na poziom sprzedaży Stosowanie ilościowych i jakościowych metod prognozowania sprzedaży Sprecyzowanie przyjętych założeń Uwzględnienie przyjętej strategii marketingowej Ciągła ocena jakości i weryfikacja prognoz	Zmiany społeczne (np. moda) Zmiany polityczne Zmiany ekonomiczne (np. stopy procentowe) Zmiany w środowisku Postęp technologiczny Działalność konkurentów.

Koszty bezpośrednie są to koszty wytworzenia produktów, obejmują one następujące koszty:

• Koszty materiałów bezpośrednich – jest to wartość zużycia materiałów wykorzystywana do produkcji wyrobu

• Koszty wynagrodzeń bezpośrednich – są to kwoty środków pieniężnych wypłacone za czas przepracowany na wytworzenie wyrobów wraz z narzutami w części stanowiącej koszty pracodawcy

• Pozostałe koszty bezpośrednie – są to koszty specjalne obejmujące koszty obróbki obcej, koszty przygotowania nowej produkcji, koszty zużycia narzędzi.

Koszty pośrednie – są to takie koszty, których nie można w sposób ekonomicznie uzasadniony przypisać do obiektów kosztów tj. wyroby, usługi, klienci, zlecenia czy działania.

Wyróżniamy:

• Koszty pośrednie produkcji zwane kosztami wydziałowymi, gdyż są ponoszone na wydziałach podstawowej działalności produkcyjnej obejmują koszty materiałów pośrednich, koszty paliwa i energii, koszty wynagrodzeń pośrednich, koszty usług realizowanych przez wydziały pomocnicze i obce (transport, konserwacja, remont, naprawa), koszty amortyzacji oraz pozostałe tj. podatki, opłaty

• Koszty pośrednie nieprodukcyjne – są to koszty ponoszone w przedsiębiorstwie z tytułu wykonywania działań nie związanych z produkcją.

Wyróżniamy trzy grupy kosztów:

1. Koszty zakupu –są to koszty przewozu, składowania, koszty opakowań zniszczonych itp. Występują wtedy, gdy przedsiębiorstwo prowadzi ewidencję materiałów w cenach zakupy, gdy jest prowadzona w cenach nabycia koszty te nie występuj ą

2. Koszty ogólnego zarządu – obejmują koszty administracyjno – gospodarcze związane z wynagrodzeniami kierownictwa i pracowników zarządu, koszty biurowe, podatki, ubezpieczenia całej firmy, koszty podróży służbowych, reprezentacji, ogólno produkcyjne np. ogrzewanie, bhp, szkolenia

3. Koszty sprzedaży – obejmą rzeczywiste koszty związane ze sprzedażą wyrobów gotowych ponoszone przy wydawaniu uch z magazynu lub w trakcie wysyłki. Są to koszty reklamy, opakowań, przewozu, ubezpieczenia, załadunku, wyładunku.

Koszty wytworzenia produktu obejmuje następujące rodzaje kosztów:

• Koszty bezpośrednie

• Zmienne pośrednie koszty produkcji

• Część stałych pośrednich kosztów produkcji odpowiadających poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych

Natomiast nie zaliczamy:

• Kosztów związanych z niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych i strat produkcyjnych

• Kosztów ogólnego zarządu, które nie są związane z prowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich znajduje się w dniu wyceny

• Kosztów magazynowania wyrobów gotowych

• Kosztów sprzedaży produktów.

Kontrola budżetowa polega na sprawdzeniu zgodności osiągniętych dokonań przedsiębiorstwa z wytyczonymi celami

Zadania kontroli budżetowej:

1. Ujawnienie odchyleń wielkości rzeczywistych lub przewidywanych od wielkości założonych w budżecie

2. Identyfikacja miejsc powstawania odchyleń

3. Rozpoznanie przyczyn odchyleń

4. Ustalenie osób odpowiedzialnych za powstawanie odchyleń

5. Badanie skutków powstawania odchyleń w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa

6. Proponowanie działań korygujących

7. Sugerowanie zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

8. Sugerowanie konkretnych usprawnień w procesie budżetowania.

Etap I Ustalenie stanu pożądanego (dokonywane podczas przygotowywania budżetu)

Etap II Określenie stanu rzeczywistego czyli diagnoza faktycznie poniesionych kosztów , osiągniętych przychodów i uzyskanych wyników

Etap III Porównanie danych rzeczywistych z wielkościami zaplanowanymi w budżecie (ujawniane są odchylenia).

W ramach tej procedury jest prowadzona jest:

• Kontrola ex post – polega ona na wykorzystywaniu działania sprzężenia zwrotnego. Powinna być jednak wzmocniona

• Kontrola ex ante wraz ze sprzężeniem wyprzedzającym Sprzężenie wyprzedzające polega na przewidywaniu przyszłego staniu przedsiębiorstwa poprzez budowanie scenariuszy problemowych dotyczących wielu obszarów funkcjonowania firmy. Podejście takie umożliwia antycypację niekorzystnych odchyleń i podejmowanie działań pozwalających na unikanie rozbieżności .

W ramach kontroli sporządzane są raporty z wykonania budżetu

Raporty są ustalane przy wykorzystani budżetu stałego i elastycznego

Budżet stały - budżet ilościowo –wartościowy sporządzany dla planowanych normalnych rozmiarów produkcji

Budżet elastyczny – budżet ilościowo- wartościowy sporządzany dla faktycznie wykonanych rozmiarów produkcji.

Analiza odchyleń

Odchylenia: nieistotne, istotne -> kontrolowane/niekontrolowane -> kontrolowane -> korzystne/niekorzystne

W ramach kontroli dokonuje się analizy odchyleń:

Wyróżniamy odchylenia:

• Istotne – to takie odchylenia, które przekraczają założony, możliwy do zaakceptowania poziom tolerancji

• Nieistotne – mieszczą się w ustalonych przez firmę granicach i nie powinny być zatem analizowane.

Odchylenia istotne dzielimy na:

• Kontrolowane to odchylenia zależne od danego ośrodka odpowiedzialności, za które odpowiedzialność ponosi kierownik ośrodka odpowiedzialności

• Niekontrolowane- pozostają poza zakresem oddziaływania ośrodka odpowiedzialności

Następnie odchylenia kontrolowane dzielimy na

• Korzystne - to takie, które przyczyniają się do poprawy wyników przedsiębiorstwa

• Niekorzystne – to takie kiedy powstałe rozbieżności wywierają negatywny wpływ na wynik przedsiębiorstwa.

Korzyści procesu planowania

1. Za pomocą budżetu globalnego uzyskany jest przewidywany stan majątkowy, finansowy i dochodowy, co pozwala na świadome zarządzanie firmą

2. Umożliwia skuteczne wdrożenie strategii i planów strategicznych

3. Doprowadza do obniżki kosztów w wyodrębnionych ośrodkach odpowiedzialności, a w konsekwencji do poprawy wyniku finansowego

4. Umożliwia kontrolę wykonywania zadań w ośrodkach odpowiedzialności i ocenę efektywności gospodarowania

5. Dostarcza punkty odniesienia do monitorowania aktualnych osiągnięć

6. Umożliwia dostrzeżenie wąskich gardeł, zanim one wystąpią

7. Motywuje i stanowi podstawę rachunku odpowiedzialności

8. Umacnia współpracę między osobami w przypadku włączenia ich w opracowanie budżetów

9. Kreuje świadomość o kosztach

10. Dostarcza istotnych informacji do podejmowania decyzji przez zarząd i menadżerów niższych szczebli zarządzania.

Wady procesu budżetowania

1. Angażowanie dużej ilości czasu i środków

2. Ograniczanie innowacji i zmian

3. Zachęcenie do sztywnego planowania myślenia w kategorii przyrostu wartości poszczególnych kategorii

4. Skupianie się na krótkookresowych wielkościach finansowych (zwłaszcza koszty, przychody, wyniki)

5. Powadzenie do pełnego wydawania przyznanych w budżecie kwot

6. Częsty brak adekwatności do zmieniających się uwarunkowań już w trakcie zatwierdzania budżetu

7. Nie ukazuje zmian w strukturze organizacji i procesach zachodzących w firmie

8. Brak komunikowania strategii

Jako główne kierunki zmian wskazuje się:

• Ograniczenie biurokracji

• Uproszczenie całego systemu budżetowania

• Przeniesienie nacisku z kontroli wykonania na zapobieganie

• Umożliwienie kompatybilnego współdziałania z innymi instrumentami stosowanymi przez organizację.

Nowe podejście do procesu budżetowania operacyjnego

• Uwzględniania w budżetowaniu konieczności realizacji całościowej strategii, a więc zapewnienie osia gnania celów w różnych aspektach działalności, a nie tylko w aspekcie finansowym

• Ścisłe powiązanie wielkości wykorzystywanych zasobów z efektami, jakie są w ten sposób uzyskiwane

• Wspomaganie procesu ciągłych zmian – zmniejszenie wykorzystywania danych historycznych, a skoncentrowanie się na szukaniu efektywniejszych sposobów realizacji przyjętych celów całej firmy

• Realizacja budżetowania w sposób zapewniający uzyskiwanie wartości dodanej czyli korzyści wynikające z budżetowania muszą przewyższać koszty tego procesu.

Kluczowe cele	Konsekwencje i korzyści
Ukierunkowanie strategiczne	Powiązanie budżetów z misją, wizją i strategią
	Jasne decyzje dotyczące konkurencyjnych potrzeb
Racjonalizacja wykorzystania zasobów	Zarządzanie procesami ponad wydziałami
	Zastosowanie różnych cykli czasowych
	Koncentracja na rezultatach zadań i ich produktywności
	Pewność, że korzyści inwestycyjne są zauważalne
Ciągłe doskonalenie	Doskonalenie w kierunku ukształtowanych zewnętrznie celów
	Zdiagnozowanie marnotrawstwa i miejsc ich występowania
Wzmocnienie zachowań	Polepszenie budowania konsensusu i podejmowania decyzji
	Zastosowanie zrównoważonego zestawu mierników oceny
Wartość dodana	Podkreślenie planowania, doskonalenia i zapobiegania
	Zintegrowanie budżetowania z procesem zarządzania

Strategiczna karta wyników a budżetowanie

Odpowiedzią na te przesłanki stała się propozycja połączenia strategicznej karty wyników z budżetowaniem.

Wg Kaplana i Nortona integracja SKW z budżetowaniem pozwoli uniknąć typowych wad budżetowania oderwanego od strategii.

SKW a budżetowanie

Cele oraz inicjatywy strategiczne sformułowane w strategicznej karcie wyników powinny zostać przełożone na budżet przedsiębiorstwa. W celu zapewnienia ciągłości strategii konieczne jest sprzężenie zwrotne, które polega na regularnych przeglądach strategii. SKW, poprzez wizualizację strategii, powinna stanowić podstawę planowania operacyjnego, przy założeniu iż mierniki finansowe i niefinansowe są odzwierciedlone w budżetowaniu. SKW stanowi ogniwo łączące planowanie strategiczne z planowaniem operacyjnym.

Procedura „schodzenia w dół”

• Przełożyć strategię na strategiczną kartę wyników, definiując strategiczne zadania i ich mierniki

• Ustalić ambitne cele szczegółowe (zamierzenia) w określonym momencie w przyszłości

• Zidentyfikować strategiczne przedsięwzięcia i inicjatywy, oraz wymagania odnośnie środków do osiągnięcia ambitnych celów

• Określić środki finansowe i kadrę dla realizacji strategicznych zadań. Włączyć te wymagania do rocznego budżetu, który składa się z dwóch komponentów: budżetu strategicznego (zarządzanie wybranymi programami) i budżetu operacyjnego (zarządzanie wydajnością wydziałów i zakładów produkcyjnych).

Zarządzanie bez budżetowania (tzw. Beyond budgeting)

W przedsiębiorstwach, w których nie stosuje się tradycyjnego budżetowania, są wykorzystywane nowe techniki zarządzania np. zarządzanie wartością, zarządzanie na podstawie działań, strategiczna karta wyników, zarządzanie procesami. W innych jednostkach bardziej polega się na umiejętnościach ich pracowników, kroczącym prognozowaniu oraz regularnych strategicznych analizach.

Zarządzanie z pominięciem budżetów bazuje na 12 zasadach zarządzania:

1. Ład korporacyjny – podstawą działania są jasne wartości i zasady, nie zaś misja i wizja

2. Odpowiedzialność za dokonania – menadżerowie powinni być odpowiedzialni za osiągnięcie konkurencyjnych dokonań, nie za realizację budżetów

3. Delegowanie uprawnień – pracownikom przekazuje się swobodę decyzyjną i możliwości działania

4. Struktura – organizacja jest kształtowana sieciowo i procesowo, a nie funkcjonalnie i w podziale na wydziały

5. Koordynacja – jest uwzględniana poprzez wieloprzekrojowe zależności między procesami i systemami informacyjnymi.

6. Przywództwo – coaching i wyzwalanie w pracownikach zaangażowania

7. Wytyczanie celów – ma służyć pokonywaniu konkurencji, a nie dotrzymywania budżetu

8. Formułowanie i wdrażanie strategii – ustanowienie i realizacja strategii to proces ciągły, a nie dyrektywa przekazywana odgórnie raz w roku

9. Zarządzanie antycypacyjne – wymaga stosowania prognostycznych systemów zarządzania strategicznego, a nie dokonywania krótkoterminowych korekt

10. Zarządzanie zasobami – ma prowadzić do dostępności zasobów w działalności operacyjnej uwzględniając godziwą cenę, gdy zasoby te są potrzebne, nie zaś na bazie alokacji za pomocą budżetu.

11. Pomiar i sterowanie – polega na wykorzystaniu kilku kluczowych wskaźników niezbędnych do sterowania dokonanymi organizacji zamiast sporządzanie wielu bardzo szczegółowych raportów

12. Zasady wynagradzania – uwzględniają wynagrodzenia kształtowane na podstawie dokonań przedsiębiorstwa lub jednostki organizacyjnej, nie zaś wcześniej ustalonych celów.

Zarządzanie bez budżetowania

Osiąganie zadowalających wyników finansowych w zarządzaniu z pominięciem budżetów jest możliwe dzięki zarządzaniu wykorzystującemu w coraz większym stopniu decentralizację, zaufanie, inicjatywne, wierzę, współdziałanie pracowników raz kroczące prognozowanie.

Korzyścią rezygnacji z tradycyjnego budżetowania krótkookresowego jest duża oszczędność czasu pracy kierowników i podwładnych włączonych wcześniej w tworzenie, korygowanie i monitorowanie budżetów, zauważana w pierwszym roku po zaniechaniu budżetowania.

Ważniejsze powinny być jednak długookresowe korzyści związane z bardziej radykalnym myśleniem, większą odpowiedzialnością kierowników najniższych szczebli zarządzania oraz szybszym podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie.

Benchmarking polega na porównywaniu własnych osiągnięć i rozwiązań na tle innych przedsiębiorstw. Porównanie to może mieć różnych charakter, obejmować zróżnicowane przedmioty oraz podmioty

Benchmarking służy identyfikowaniu optymalnych rozwiązań i efektów zarządzania na bazie analizy doświadczeń oraz rezultatów jakie osiągnęli partnerzy benchmarkingowi, Systematycznie weryfikuje procesy, systemy oraz rezultat zarządzania, co umożliwia rozpoznanie oraz wdrożenie najlepszych praktyk, osiągnięcie najlepszych rezultatów.

Zadaniem benchmarkingu jest zwiększenie efektywności, wydajności operacyjnej przedsiębiorstwa, podnoszenie jakości jego usług oraz gwarancja satysfakcji klientów.

Jednym z obszarów zastosowań benchmarkingu jest budżetowanie kosztów. Dzięki budżetowaniu w integracji z benchmarkingiem możliwe jest

• Lepsze realizowanie funkcji planistycznej i kontrolnej zarządzania kosztami

• Doskonalenie wyników

• Racjonalne wykorzystanie zasobów

W procesie budżetowania kosztów szczególnie istotną rolę odgrywa Benchmarking procesowy. W procesowo zorientowanych przedsiębiorstwach główną przyczyną powstawania kosztów są właśnie procesy, które jednocześnie umożliwiają kreowanie wartości dla klienta.

Kaizen jest japońską filozofią ciągłego doskonalenia życia zawodowego, osobistego oraz społecznego, koncentruje się na niewielkich zmianach, jest przeciwieństwem radykalnych zmian cechujących rozwój przez innowacje

Kaizen budgeting oznacza zatem budżetowanie oparte na zasadach ciągłego doskonalenia wyników podczas trwania roku budżetowego. Metoda ta zakłada stały wzrost wydajności, który może się przyczynić do redukcji zmiennych kosztów wydziałowych. Obniżka kosztów jest rezultatem określonych działań danej jednostki, takich jak zaopatrzenie w surowce czy podzespoły. Przedsiębiorstwo wymaga konsekwentnego zmniejszania cen dostarczanych materiałów, dlatego ściśle współpracuje się z dostawcami. Jednostki stosujące podejście kaizen podejmują wiele drobnych usprawnień w obrębie przedsiębiorstwa.

Metoda ta polega na aktywnym podejmowaniu działań zmierzających do poprawy dotychczasowej sytuacji, redukcji kosztów jest wynikiem poprawy efektywności oraz jakości wykonywanych działań.

W przypadku tradycyjnego budżetowania natomiast ciecia kosztów związane są najczęściej ze spadkiem sprzedaży, zysków czy zmianą sytuacji finansowej firmy.

Budżetowanie na zasadach ABC (activity base costing)- koncepcja ta zakłada, że produkty nie stanowią bezpośredniej przyczyny powstawania kosztów. Działalność przedsiębiorstwa składa się z wielu procesów niezbędnych do wytworzenia i sprzedaży produktów, koszty tych procesów natomiast związane są w różnym zakresie z wytwarzanymi produktami. Produkty generują popyt na realizację określonych działań czy procesów, które dopiero stanowią bezpośrednie przyczyny wykorzystania zasobów firmy, czyli ponoszenia kosztów. ABC oddziałuje na koszty działań, eliminuje zbędne z nich aby zracjonalizować koszty w przedsiębiorstwie.

Budżetowanie oparte na działaniach – activity based budgeting ABB

Jest to odwrócona sekwencja zależności przyczynowo – skutkowych charakterystycznych dla rachunku kosztów działań.

W rachunku kosztów działań w pierwszej kolejności określa się koszty działań dzięki ustaleniu i przypisaniu zasobów zużywanych przy ich wykonywaniu, a następnie koszty działań są rozliczane w przekroju obiektów kosztowych poprzez identyfikację zapotrzebowania tych obiektów na poszczególne działania.

W ramach ABB punkt wyjścia stanowią obiekty kosztowe, dla których określa się zapotrzebowanie na działania, a następnie ustala się zapotrzebowanie na zasoby.

Etapy budżetowania opartego na działaniach (ABB)

1. Oszacowanie przewidywanej wielkości produkcji i sprzedaży dla poszczególnych produktów i klientów

2. Prognozowanie zapotrzebowania na działania organizacyjne

3. Obliczanie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do wykonywania działań

4. Ustalenie rzeczywistego zapotrzebowania na zasoby, umożliwiającego realizację ustalonego zapotrzebowania

5. Ustalenie zdolności przerobowej w odniesieniu do działań.

Procesy planowania ABB

1. Analiza wymagań

2. Popyt na usługi i produkty -> wymagania w zakresie zakresu działań -> wymagania w zakresie zasobów -> wielkość zasobów -> koszty zasobów -> koszty działań - > koszty rentowność produktów i usług

3. Analiza kosztów

Egzamin 20 czerwca godzina 10:00 2 tury, 3 częsci: ustalenie zapotrzebowania na AFN, ustalenie budżetu wg nowych źródeł finansowania, odpowiedzi pisemne na pytania rozbudowane, definicje, pojęcia itd. Swój kalkulator.