KOMPETENCJE

KOMPETENCJE

ZAWODOWE

ZAWODOWE

MENEDŻERÓW

MENEDŻERÓW

Dr Joanna Jończyk

Opracowano w oparciu o pozycję G. Filipowicza, Zarządzanie kompetencjami
zawodowymi, PWE, Warszawa 2004

1

Dlaczego kompetencje?

Dlaczego kompetencje?

 



Niemal od początku powstania teorii

zarządzania tematem zainteresowań

były źródła efektywności

pracowników. W wyniku licznych

dyskursów uznano, że takie cechy,

jak inteligencja, temperament,

moralność

i charyzma, determinują nie tylko

rodzaj działalności zawodowej, lecz

także ewentualny sukces bądź

porażkę.

2

Teoria kompetencji

Teoria kompetencji

W wyniku licznych dyskursów powstała

teoria,

w której mówi się o tym, że istnieje zespół

podstawowych cech czyniących daną osobę

jednostką wybitną.

Ze szczególną determinacją

poszukiwano cech gwarantujących

sukces w odgrywaniu roli menedżera. W

trakcie tych poszukiwań opracowano wiele

koncepcji wskazujących

zbiory cech uznawanych za najważniejsze.

Stworzono wiele narzędzi badawczych

i programów rozwojowych, które miały

zapewnić powodzenie rozwijającej się kadrze

menedżerskiej.

3

Istota kompetencji

Istota kompetencji

menadżerskich

menadżerskich



Pierwotnie mówiono o ważności

umiejętnościach menedżerskich.

Obecnie umiejętności są uważane za

jeden

z podstawowych elementów

kompetencji. Zauważono, iż nie tylko

umiejętności wpływają na efektywność

zawodową, ale również

specjalistyczna wiedza

i postawa, które determinują to,

w jakim stopniu wykorzystujemy

i rozwijamy umiejętności oraz wiedzę.

4

Po raz pierwszy wykorzystano pojęcie

kompetencji we wczesnych latach 70-

tych ubiegłego stulecia podczas dużego

badania ponad 2000 menedżerów

przeprowadzonego w USA. Po ponad 30

latach od tego badania, specjaliści z

dziedziny zarządzania na całym świecie

zgodnie uznają, iż posiadanie

określonych cech lub kompetencji

jest kluczowe do wykonywania

zadań na określonym stanowisku, a

wykorzystanie zbiorów kompetencji stało

się jednym z najważniejszych elementów

zarządzania zasobami ludzkimi.

5

Obecnie niezwykłą wagę przywiązuje

się do jasności i precyzji

określania kompetencji.

Precyzyjność ta może być uzyskana

poprzez:



określenie celów, którym mają służyć

zestawy kompetencji,



opisanie zachowań, które pokazują

efektywne

i nieefektywne wykonywanie danej

pracy.

6

Rozwój kompetencji

Rozwój kompetencji

Praktyka organizacyjna już dziś potwierdza,

iż na efektywność zawodową mają wpływ

nie tyle trwałe cechy osobowości, ile

kompetencje, których poziom ulega zmianie

pod wpływem różnego rodzaju oddziaływań.

Poprzez szkolenia, warsztaty, treningi

(programy coachingowe) można wpływać

na podnoszenie kompetencji pracownika

do poziomu oczekiwanego na danym

stanowisku, Poprzez różne formy dokształcania

i stymulowania rozwoju pracownik może

osiągać poziom kompetencji wymagany na

wyższych stanowiskach, co otwiera mu drogę

do awansu

7

Kompetencje:

Kompetencje:



wiedza, umiejętności i postaw

pozwalające realizować zadania
zawodowe na odpowiednim poziomie,
jednakże nie należy zapominać, że
termin kompetencje może dotyczyć
nie tylko pracowników, ale również
organizacji we wszystkich aspektach
jej funkcjonowania.

8

Test kompetencji

Test kompetencji

menedżerskich

menedżerskich



Jednym z podstawowych narzędzi

diagnostycznych, wspierających
zarządzanie zasobami ludzkimi
przy wykorzystaniu zarządzania
kompetencjami zawodowymi jest
test czterech kompetencji
menedżerskich:

delegowania,

motywowania, odwagi
kierowniczej, oceny i rozwoju
podwładnych.

9

Delegowanie polega na:

Delegowanie polega na:

10



przekazywaniu pracownikom

odpowiedzialności oraz uprawnień

niezbędnych do wykonania zarówno

rutynowych, jak i nierutynowych zadań

w jasny i zrozumiały sposób;



znajomości pracowników oraz na

precyzyjnym określaniu im celów i

zakresu delegowanych zadań;



dbałości o angażowanie pracowników w

proces delegowania i na wykazywaniu

zaufania do ich kompetencji.

Motywowanie polega na:

Motywowanie polega na:



zachęcaniu i mobilizowaniu pracowników

do podjęcia wysiłku, przy wykorzystaniu

zróżnicowanych technik, dostosowywanych

do indywidualnych potrzeb podwładnych;



poszukiwaniu nowych sposobów

zwiększania motywacji i zaangażowania

pracowników;



umiejętności wykorzystywania

motywacyjnych aspektów przydzielanych

zadań.

11

Odwaga kierownicza polega między

Odwaga kierownicza polega między

innymi na:

innymi na:



pewności w podejmowaniu nawet

niepopularnych działań i decyzji
w celu osiągnięcia zamierzonych
rezultatów;



przyjmowaniu odpowiedzialności

za podejmowane decyzje.

12

Ocena oraz rozwój podwładnych

Ocena oraz rozwój podwładnych

polegają na:

polegają na:



trafnej ocenie ich mocnych i słabych

stron;



znajomości ich kompetencji;



wspieraniu w realizacji zadań i rozwoju

zawodowym;



trafnym wskazywaniu drogi rozwiązywania

problemów i uczenia ich samodzielności;



umiejętności właściwego doboru

pracowników

do realizacji określonych zadań.

13

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

14