ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

(120710-0442)

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

(120710-0442)

dr Zbigniew Pawlak
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

SPRAWY ORGANIZACYJNE

KONSULTACJE

piątki, godz. 13,30
Katedra Teorii Zarządzania
pokój 1102, bud. F
tel. 5648620

KONTAKT POCZTOWY

e-mail:

zpawlak@zpawlak.com.pl

RAMOWY PROGRAM ZAJĘĆ

Wykład:

1) Koncepcja kapitału ludzkiego i ZZL
2) Analiza pracy i wartościowanie pracy
3) Analiza i planowanie zasobów ludzkich
4) Dobór (rekrutacja i selekcja)
5) Motywowanie przez wynagradzanie
6) Szkolenie, ocenianie i rozwój
7) Zwalnianie pracowników

Ćwiczenia:

1) Opis stanowiska pracy i model kompetencyjny
2) Wartościowanie pracy
3) Dobór na stanowisko kierownicze
4) Wartościowanie pracy
5) Plan działalności socjalnej
6) Analiza kariery zawodowej
7) Regulamin wynagradzania

ZALICZENIE PRZEDMIOTU

Sprawdzian z wykładu:

1) Forma – pisemna (40 minut, 4 zagadnienia do opracowania)
2) Zakres przedmiotowy – treści przekazywane na wykładzie

oraz zawarte w literaturze obowiązkowej

Uwaga: pytania i zagadnienia do opracowania zamieszczone na

końcu każdego bloku tematycznego w niniejszym materiale
mają charakter pomocniczy (służą przeprowadzeniu
repetytorium z przedmiotu przez studenta) – nie są jednak
równoznaczne z zagadnieniami do egzaminu!!!

Zaliczenie ćwiczeń:

Ocena za wykonane zadania

Ocena końcowa z przedmiotu jest średnią z zaliczenia

wykładu i ćwiczeń.

LITERATURA UZUPEŁNIAJĄCA

 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury

kadrowe, Wyd. POLTEXT Warszawa 2003

 A.Pocztowski,

Zarządzanie

zasobami

ludzkimi,

PWE

Warszawa 2003

 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2005

 red. T.Listwan, Zarządzanie kadrami, CH BECK Warszawa

2005

1.Koncepcja kapitału ludzkiego

i zarządzania zasobami ludzkimi

1.Koncepcja kapitału ludzkiego

i zarządzania zasobami ludzkimi

SKŁADNIKI KAPITAŁU PRZEDSIĘBIORSTWA

1) Kapitał realny (rzeczowy, finansowy)

2) Kapitał intelektualny („niewidzialny”)

> A (P) W

= A (P) + KI

- wartość przedsiębiorstwa

A - aktywa
P - pasywa
KI - kapitał intelektualny

KAPITAŁ INTELEKTUALNY PRZEDSIĘBIORSTWA

Kapitał ludzki

Kapitał klientów (relacyjny)

Kapitał organizacyjny (strukturalny)

• Know-how

• Poziom wykształcenia

• Kwalifikacje zawodowe

• Wiedza i umiejętności związane z

wykonywaną pracą

• Predyspozycje zawodowe

• Predyspozycje psychometryczne

• Przedsiębiorczość, zapał,

innowacyjność, zdolności

• Znak firmowy

• Klienci

• Lojalność klientów

• Marka firmy

• Kanały dystrybucji

• Współpraca z firmami

• Umowy koncesjonowane

• Korzystne kontrakty

• Umowy franszyzowe

Własność intelektualna

• Patenty, licencje

• Prawa autorskie

• Prawa do wzorów handlowych

• Tajemnica handlowa

• Znak handlowy

• Wyróżniające usługi

• Logo firmy

Aktywa infrastrukturalne

• Filozofia zarządzania

• Kultura organizacyjna

• Procesy zarządzania

• System informacyjny

• System powiązań

• Relacje finansowe

ZASOBY LUDZKIE PRZEDSIĘBIORSTWA

 zasoby przedsiębiorstwa to środki służące realizacji celów

statutowych przedsiębiorstwa

 rodzaje zasobów przedsiębiorstwa:

1) zasoby rzeczowe
2) zasoby ludzkie
3) zasoby finansowe
4) zasoby informacyjne

 zasoby ludzkie to ludzie wykonujący pracę dla firmy wraz z ich

wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, zdolnościami i
predyspozycjami do pracy

OKREŚLENIA LUDZI WYKONUJĄCYCH PRACĘ DLA

PRZEDSIĘBIORSTWA

 pracownicy

 pracobiorcy

 aktywa osobowe

 kapitał ludzki

 czynnik ludzki

 potencjał pracy

 zasoby ludzkie

 zasoby pracy

Zasoby ludzkie

Zaangażowani do

pracy na

podstawie umów

cywilnoprawnych

Umowy z osobami

fizycznymi

Umowa o

wykonanie robót i

usług

Umowa leasingu

pracowniczego

Zatrudnieni na

podstawie

stosunku pracy

Zatrudnieni na

czas nieokreślony

Zatrudnieni na

czas określony lub
na czas określonej

pracy

Zatrudnieni w

pełnym wymiarze

czasu pracy

Zatrudnieni w

niepełnym

wymiarze czasu

pracy

Umowy z firmami

MODELE ZASOBÓW LUDZKICH

1) model zatrudnienia etatowego

2) model zatrudnienia kontraktowego

3) model zatrudnienia elastycznego

MODEL ZATRUDNIENIA ELASTYCZNEGO

Zasoby

ludzkie

podstawowe

Zasoby

ludzkie

uzupełniając

Zasoby ludzkie

pomocnicze

DEFINICJA ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest współczesnym podejściem

do realizacji funkcji personalnej w organizacji. Polega ono na

kształtowaniu i stosowaniu zasobów ludzkich firmy w taki

sposób, aby możliwe było pełne osiągnięcie celów firmy, przy

uwzględnieniu interesów pracodawcy i pracobiorców.

CELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1) cel nadrzędny

2) cel techniczny

3) cel humanistyczny

SYSTEM ZZL W PRZEDSIĘBIORSTWIE

funkcje

ZZL

organizacja

spraw

personalnych

strategia

personalna

polityka

personalna

POLITYKA PERSONALNA

Obejmuje ogół zasad zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

Jest wyrazem preferencji naczelnego kierownictwa w

wyborze określonych reguł, metod, i narzędzi ZZL.

Preferencje mogą dotyczyć przykładowo:

 źródeł rekrutacji kandydatów

 kryteriów oceny i selekcji kadr

 form wynagradzania pracowników

 zasad premiowania, nagradzania i karania

 reguł dyscyplinowania pracowników

 zasad współpracy ze związkami zawodowymi

 sposobów rozwiązywania konfliktów

 kierunków szkolenia i doskonalenia, itp.

MODELE POLITYKI PERSONALNEJ

 Model sita

 Model kapitału ludzkiego

STRATEGIA PERSONALNA

To długofalowy plan, który zawiera ogólne sprecyzowanie celów

firmy w obszarze zasobów ludzkich oraz zadań, metod i

środków ich realizacji.

Cele strategiczne mogą dotyczyć:

 liczby zatrudnionych

 struktury kwalifikacyjno-zawodowej

 poziomu płac

 warunków pracy

 zakresu pomocy i świadczeń pracowniczych

 inwestycji w bazę socjalno-bytową, itp.

MODELE STRATEGII PERSONALNEJ

 Model proefektywnościowy

 Model prosocjalny

GŁÓWNE FUNKCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W

PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zwalnianie

Dobór

Ocenianie

Rozwój

indywidualny Wynagradzanie

Kształtowanie
warunków
pracy

ZSP i PP

Szkolenie

SIP

ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY GŁÓWNYMI FUNKCJAMI ZZL

Zwalnianie

Wynagradzani

Szkolenie

Rozwój

indywidualny

Ocenianie

Dobór

Analiza

zasobów

ludzkich

Planowanie

zasobów

ludzkich

Zbiorowe

stosunki pracy

Wartościowani

pracy

Analiza

pracy

Kształtowanie

warunków

pracy

ORGANIZACJA SPRAW PERSONALNYCH

Organizacja spraw personalnych

- to ustalony na mocy

wewnętrznych przepisów organizacyjnych i zwyczajów

panujących w firmie podział zadań i kompetencji w obszarze

spraw pracowniczych (uczestnicy ZZL i ich zadania).

REALIZATORZY ZZL W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1) Naczelne kierownictwo

2) Kadra kierownicza średnich i niższych szczebli

3) Służba pracownicza

4) Wewnętrzne zespoły problemowe i komisje (np. komisja

pojednawcza, komisja ds. ocen okresowych itp.)

5) Związki zawodowe i samorządy załóg

6) Podmioty zewnętrzne:

 agencje rekrutacyjne

 agencje pracy tymczasowej

 firmy doradcze

 firmy szkoleniowe

 outsourcing personalny

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI A WIELKOŚĆ

FIRMY

Dyrektor Naczelny

Mała firma

Pracowni

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI A WIELKOŚĆ

FIRMY

Dyrektor Naczelny

Dział

Kadr

Średnia firma

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI A WIELKOŚĆ

FIRMY

Duża firma

Dyrektor Naczelny

Menedżer

ds.

Personalny

ORGANIZACJA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI A WIELKOŚĆ

FIRMY

ZARZĄD

Pion

Handlowy

Pion

Handlowy

Pion

Finansowy

Pion

Finansowy

Pion

Produkcji

Pion

Produkcji

Pion

Techniczny

Pion

Techniczny

Pion

Personaln

Pion

Personaln

Bardzo duża firma

ORGANIZACJA SŁUŻBY PERSONALNEJ W BARDZO DUŻEJ FIRMIE

Dyrektor

Naczelny

Dyrektor

ds.

Personalnych

Dział Kadr

Dział

Zatrudnienia

i Płac

Dział

Szkoleń

Dział Spraw

Socjalnych

i Bytowych

Dział Analiz

Społecznych

Dział

Informacji

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1) Wyjaśnij pojęcie kapitału intelektualnego i omów jego strukturę.

2) Istota i znaczenie zasobów ludzkich dla przedsiębiorstwa.

3) Przedstaw strukturę zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

4) Wyjaśnij założenia modeli ZZL.

5) Jakie są zalety i wady modeli zatrudnienia etatowego i

kontraktowego?

6) Wyjaśnij istotę i cele ZZL.

7) Omów strukturę systemu ZZL.

8) Jaka jest różnica pomiędzy polityką personalną a strategią

personalną?

9) Przedstaw założenia głównych modeli polityki personalnej.

10)Omów zadania realizatorów ZZL w przedsiębiorstwie.

11)Jaki wpływ ma wielkość przedsiębiorstwa na organizację ZZL?

2.Analiza pracy i

wartościowanie pracy

2.Analiza pracy i

wartościowanie pracy

Analiza pracy

ANALIZA PRACY

(definicja)

Analiza pracy polega na zbieraniu informacji o procesie pracy,

opracowywaniu opisów stanowisk pracy i zestawień

wymagań kompetencyjnych na te stanowiska.

PROCES ANALIZY PRACY

Opracowanie

wyników

analizy pracy

Opis

stanowisk

a pracy

Zestawien

wymagań

kompet.

Wybór metody

analizy pracy

Źródła

informacji

Metody

zbierania

informacji

Wykorzystan

ie wyników

analizy

pracy

Zbierani

informac

ji o

pracy

Zapoznani

e się z

pracą

Potrzeba

analizy

pracy

ŹRÓDŁA INFORMACJI

 proces pracy

 człowiek:



pracownik



kierownik nadzorujący



specjalista

 produkt pracy (wytwór pracy)

 dokumentacja przedsiębiorstwa:



dokumentacja techniczno-technologiczna



dokumentacja organizacyjna



dokumentacja ekonomiczna



dokumentacja osobowa

METODY POZYSKIWANIA INFORMACJI

1) metody obserwacji pracy:

 obserwacja ciągła (fotografia dnia pracy)

 obserwacja migawkowa

 samoobserwacja

2) metody sondażu:

 ankieta

 wywiad

3) metody pośrednie:

 analiza rezultatów pracy (wytworów pracy)

 analiza dzienników pracy

 analiza dokumentacyjna

TREŚĆ OPISU STANOWISKA PRACY

(DLA STANOWISKA PRACY FIZYCZNEJ)

1. Nazwa stanowiska
2. Nazwa komórki organizacyjnej
3. Bezpośredni przełożony
4. Bezpośredni podwładni
5. Stała współpraca wewnętrzna
6. Stała współpraca zewnętrzna
7. Ogólny cel pracy (rezultaty, wytwory)
8. Zakres zadań (stałe)
9. Zakres obowiązków (okresowe)
10.Zakres uprawnień
11.Zakres odpowiedzialności
12.Przedmiot pracy (postać, wymiary, waga)
13.Czas pracy i czas przerw
14.Środki pracy (narzędzia, maszyny, urządzenia)
15.Wyposażenie pomocnicze
16.Powierzchnia pracy i rozplanowanie stanowiska pracy
17.Środowisko pracy (oświetlenie, temperatura, hałas itp.)
18.Zagrożenia życia i zdrowia

ZESTAWIENIE WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH

Nazwa stanowiska

Wiedza:



ogólna



specjalistyczna zawodowa



branżowa

Doświadczenie:



staż pracy (lata)



miejsca pracy

Umiejętności:



umiejętności manualne



umiejętności organizacyjne



umiejętności językowe



inne

Cechy intelektualne:



inteligencja ogólna



wyobraźnia przestrzenna



pamięć



inne

Cechy osobowościowe:



uczciwość



konfidencjonalność



cierpliwość



inne

Cechy fizyczne:



płeć



zdrowie fizyczne (ogólne, wzrok, słuch, itp.)



siła fizyczna zręczność



kondycja fizyczna



zdrowie psychiczne



odporność na stres

Cechy społeczne:



łatwość nawiązywania kontaktów



bezkonfliktowość



kultura osobista



inne

Wymogi kwalifikacyjne

Bezwzględnie

obowiązujące

Pożądane

np. z powodu:
 przepisów
 ryzyka i niebezpieczeństwa
 zagrożeń zdrowotnych
 itp.

ANALITYK PRACY

(cechy pożądane)

 wiedza o organizacji i zarządzaniu

 wiedza o metodach pracy i metodach badania pracy

 umiejętność operowania metodami analizy pracy

 umiejętności analityczne

 rzetelność

 takt, dyplomacja

 spostrzegawczość

WYKORZYSTANIE ANALIZY PRACY

Informac

je z

analizy

pracy

Ocena i

wartościowani

e pracy

Szkolenie i

doskonalenie

Rekrutacja i

selekcja

BHP i ochrona

zdrowia

Projektowanie

organizacyjne

Planowanie

zasobów pracy

Alokacja

Awanse,

ścieżki karier

Wartościowanie pracy

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Wartościowanie pracy jest to proces oceny trudności pracy na

stanowiskach pracy.

METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY

a) metody sumaryczne:

 metody rangowania (ranking stanowisk)

 metody klasyfikacji (klasy stanowisk)

b) metody analityczno-punktowe:

 zestaw kryteriów oceny pracy

 wagi kryteriów

 zasady przyznawania punktów za kryteria (klucze analityczne)

METODA PORÓWNANIA PARAMI

[ + ] - praca trudniejsza
[ - ]- praca łatwiejsza

PRZYKŁAD METODY KLASYFIKOWANIA

POJĘCIE „TRUDNOŚCI PRACY”

Trudność

pracy

Złożoność

Odpowiedzialno

ść

Uciążliwość

Warunki pracy

stopień skompli-
kowania zadań

ryzyko (prawdo-
podobieństwo)
powstania
zagrożeń, szkód,
strat

wielkość wysiłku
fizycznego,
rozmiary
napięcia
zmysłów i
nerwów

elementy
materialnego
środowiska
pracy
(temperatura,
hałas, pary,
gazy, drgania
itp.)

UDZIAŁ ELEMENTÓW W „TRUDNOŚCI PRACY”

podstawa punktacji

PROSTA METODA WARTOŚCIOWANIA PRACY

(analityczno-punktowa)

METODA UMEWAP-95

 metoda analityczno – punktowa

 kryteria syntetyczne oceny trudności pracy:



złożoność pracy



odpowiedzialność



uciążliwość pracy



warunki pracy

 kryteria elementarne

 klucze analityczne

SCHEMAT METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY

UMEWAP-95

A. Złożoność pracy:

1. Wykształcenie zawodowe
2. Doświadczenie zawodowe
3. Innowacyjność, twórczość
4. Zręczność
5. Współdziałanie

60
35
25
20
20

B. Odpowiedzialność za:

1. Przebieg i skutki pracy
2. Decyzje
3. Środki i przedmioty pracy
4. Wysiłek umysłowy
5. Kontakty zewnętrzne

35
35
25
25
20

C. Uciążliwość pracy:

1. Wysiłek fizyczny
2. Wysiłek psychonerwowy
3. Wysiłek umysłowy
4. Monotonia, monotypia

30
20
20
10

D. Warunki pracy:

1. Uciążliwość środowiska

pracy

2. Czynniki niebezpieczne

25
15

Liczba punktów razem

420

syntetyczne

elementarne

Maksymalna

liczba

punktów

Kryteria wartościowania pracy

METODYKA ANALITYCZNEGO WARTOŚCIOWANIA PRACY

Przygotowanie firmy do AWP

 szkolenie kadry i specjalistów (ogólne)

 powołanie zespołu ds. przeprowadzenia AWP

Analiza pracy

 opracowanie opisów stanowisk pracy

 opracowanie specyfikacji wymogów kompetencyjnych

Wybór (opracowanie) metody AWP

 wybór znanej metody, opracowanie (adaptacja)

 przeszkolenie zespołu ds. przeprowadzenia AWP

Wycena punktowa stanowisk

 organizacja sesji wyceny

 opracowanie rankingu stanowisk i kart taryfikacyjnych

 weryfikacja końcowa

Wykorzystanie wyników AWP

ZESPÓŁ DS. WARTOŚCIOWANIA PRACY

(komisja)

 cel: przeprowadzenie wartościowania pracy

 liczba osób: 6-10

 skład: przedstawiciele różnych komórek organizacyjnych



dział kadr



dział bhp



dział normowania pracy



działy administracyjne



komórki techniczne



służby pomocnicze



związki zawodowe

WYCENA PUNKTOWA STANOWISK

 istota: porównanie cech danej pracy ze stopniami trudności

zawartymi w kluczach analitycznych

 sposób wyceny:

 zespołowa - przez wszystkich członków komisji



zaleta: większy obiektywizm



wada: długi czas

 indywidualna - każdy członek komisji wycenia pewną liczbę

(kategorię) stanowisk



zaleta: krótki czas



wada: ryzyko subiektywizmu

KLUCZ ANALITYCZNY DO KRYTERIUM:

„

Wykształcenie zawodowe”

Ukończona szkoła podstawowa

Ukończona szkoła podstawowa i kurs przysposobienia
zawodowego

Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym
na stanowisku profilu

Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu

Stopień

złożoności

Wymagania pracy

Liczba

punktów

Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu plus
obligatoryjne przeszkolenie lub kierunkowe studium
pomaturalne lub specjalne uprawnienia

Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym
na stanowisku profilu plus obligatoryjne przeszkolenie
lub specjalne uprawnienia

Ukończona szkoła wyższa o profilu właściwym dla
danego stanowiska

Ukończona szkoła wyższa o właściwym profilu plus
kierunkowe dokształcenie, np. studia podyplomowe,
specjalne uprawnienia

ROLA WARTOŚCIOWANIA PRACY W SYSTEMIE PŁACOWYM

Wartościowanie pracy

taryfikator pracy:

 karty taryfikacyjne
 taryfikator kwalifikacyjny

tabela płac

płaca zasadnicza

dodatki

premie, prowizje, nagrody

KARTA TARYFIKACYJNA

Stanowisko: mechanik

Komórka organizacyjna: Wydział Mechaniczny

Kategoria zaszeregowania: V

Charakterystyka podstawowych czynności:

1. przeglądy okresowe urządzeń
2. konserwacja urządzeń
3. naprawy i remonty (w tym kapitalne)

Wymagania kwalifikacyjne:

1. wykształcenie: zasadnicze zawodowe
2. szkolenie dodatkowe: kurs wewnętrzny
3. doświadczenie: dwa lata

Czynniki uciążliwości:

1. substancje chemiczne (smary, oleje, lakiery)
2. hałas
3. pyły

Punktacja:

1. złożoność pracy:

2. odpowiedzialność:

3. uciążliwość pracy: 34
4. warunki pracy:

razem 109 pkt.

TARYFIKATOR KWALIFIKACYJNY

LICZBA PUNKTÓW

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA

0-40

41-60

61-80

III

81-100

101-120

121-140

141-160

VII

161-180

VIII

181-200

201-220

221-240

241-260

XII

TABELA PŁAC

KATEGORIA ZASZEREGOWANIA

STAWKA PŁACY ZASADNICZEJ

w zł

500-600

601-700

III

701-800

801-900

901-1000

1001-1100

VII

1101-1200

VIII

1201-1300

1301-1400

1401-1500

1501-1600

XII

1601-1700

Wartość jednego punktu: 5 zł

ARGUMENTY ZA WARTOŚCIOWANIEM PRACY

 obiektywizacja wynagrodzeń

 wynagradzanie według zasady „równa praca - równa płaca”

 stałość płac zasadniczych

 możliwość uzasadnienia relacji płac wobec związków zawodowych

 wpływ na nastroje pracowników i ich zaufanie do pracodawcy

ARGUMENTY PRZECIW WARTOŚCIOWANIU PRACY

 nie uwzględnia rynkowych realiów w zakresie poziomu płac

 pracochłonne, czasochłonne

 powoduje spłaszczenie płac w przedsiębiorstwie

 narzędzie podatne na manipulację

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Przedstaw przebieg procesu analizy pracy w przedsiębiorstwie.

2. Wskaż główne źródła informacji w analizie pracy.

3. Zalety i wady metod obserwacji pracy.

4. Wskaż sposoby wykorzystania wyników analizy pracy.

5. Istota oraz zalety i wady sumarycznych metod wartościowania pracy.

6. Scharakteryzuj elementy konstrukcyjne analityczno-punktowej

metody wartościowania pracy.

7. Jak przebiega proces analitycznego wartościowania pracy?

8. Co to jest taryfikator pracy i do czego służy?

9. W jaki sposób konstruuje się taryfowy system wynagradzania?

10.Wskaż argumenty za i przeciw wartościowaniu pracy.

3.Analiza zasobów ludzkich

ANALIZA ZASOBÓW LUDZKICH

(definicja)

Analiza zasobów ludzkich to badanie stanu oraz tendencji,

jakim podlegają zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie.

CELE ANALIZY ZASOBÓW LUDZKICH

 dostarczanie informacji

 ułatwianie planowania zasobów ludzkich

 realizacja działań kadrowych

 pomoc w przygotowaniu i realizacji decyzji personalnych

 porównywanie sytuacji kadrowej w czasie, w przestrzeni, z innymi

firmami

RODZAJE ANALIZ ZASOBÓW LUDZKICH

 analizy statyczne a analizy dynamiczne

 analizy ilościowe a analizy jakościowe

 analizy rutynowe a analizy okazjonalne

ZAKRES PRZEDMIOTOWY RUTYNOWYCH ANALIZ ZASOBÓW

LUDZKICH

1) Struktura kwalifikacyjno-zawodowa zatrudnionych
2) Płynność i stabilność kadr
3) Produktywność zatrudnienia
4) Koszty zatrudnienia
5) Efektywność zatrudnienia
6) Wykorzystanie czasu pracy
7) Stan zdrowotny załogi
8) BHP
9) Stan dyscypliny pracy

ANALIZA STRUKTURY ZASOBÓW LUDZKICH

 Struktura rodzajowa zatrudnienia

 Struktura kwalifikacyjno-zawodowa

 Struktura społeczna załogi

PŁYNNOŚĆ ZASOBÓW LUDZKICH

 płynność (fluktuacja)

 współczynniki płynności:

1) współczynnik przyjęć (W

)

- liczba przyjętych w danym okresie

- stan zatrudnienia w ostatnim dniu okresu

2) współczynnik zwolnień (W

)

- liczba zwolnionych w danym okresie

3) współczynnik płynności (W

)

- liczba przyjętych w danym okresie

- stan zatrudnienia w ostatnim dniu okresu

W 





STABILNOŚĆ ZASOBÓW LUDZKICH

 współczynnik stabilności (WS)

Ls - liczba osób o stażu powyżej minimum stabilizacyjnego
Z

- zatrudnienie ogółem

WS

PRZEPŁYWY ZASOBÓW LUDZKICH W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Przyjęcia

146

Zwolnienia

120

Zasoby

Ludzkie

Przedsiębiorstwa

Zwolnienia na własną prośbę

Zwolnienia dyscyplinarne

Zgony

Emerytury

Renty

Urlopy i inne czasowe

119

Na pokrycie
nowych zadań

Wymiana
rutynowa

Powroty

ANALIZA KOSZTÓW PRACY (1)

1) koszty wynagrodzeń netto:



płace zasadnicze



dodatki



premie i prowizje



nagrody



zlecenia



umowy o dzieło

2) narzuty na wynagrodzenia:



ubezpieczenia społeczne



Fundusz Pracy



Fundusz Gwarantowanych Świadczeń

Pracowniczych



PFRON

3) koszty rekrutacji i zwalniania:



ogłoszenia



targi pracy



odprawy dla zwalnianych



wydatki na udzielanie pomocy zwalnianym

4) koszty szkolenia i doskonalenia:



koszty kursów, konferencji



opłaty za studia pracowników



koszty urlopów szkoleniowych



stypendia fundowane



biblioteka zakładowa, książki, prasa

5) koszty socjalne i bytowe:



Fundusz Świadczeń Socjalnych



wypoczynek i rekreacja



sport i turystyka



dopłaty do mieszkań



żywienie zbiorowe



lecznictwo itp.

osobowy fundusz płac

bezosobowy fundusz płac

ANALIZA KOSZTÓW PRACY (2)

6) koszty bhp:



płace służby bhp



środki rzeczowe służby bhp i ich amortyzacja



świadczenia z tytułu wypadków



odzież ochronna



sprzęt ochrony osobistej

7) koszty dojazdów do pracy:



dowozy



bilety miesięczne, ryczałty paliwowe



delegacje (diety, noclegi, przejazdy)

8) koszty związków zawodowych:



lokale i wyposażenie



etaty



inne (telefony, kserograf itp.)

9) odszkodowania (poza wypadkowymi)
10) koszty utrzymania służby pracowniczej
11) koszty doradztwa personalnego
12) koszty strajków i przerw w pracy

WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI ZASOBÓW LUDZKICH

 Efektywność - stosunek wyników finansowych do zaangażowanych

czynników produkcyjnych

a) wskaźnik zysku brutto na 1 zatrudnionego (ZB

)

zysk brutto

średnie zatrudnienie

b) wskaźnik zysku netto na 1 zatrudnionego (ZN

)

zysk netto

średnie zatrudnienie

WSKAŹNIKI PRODUKTYWNOŚCI ZASOBÓW LUDZKICH (1)

 Produktywność - stosunek efektów użytecznych do zaangażowanych

czynników produkcyjnych

a) wskaźnik ilości produkcji na 1 zatrudnionego (P

)

ilość produkcji

średnie zatrudnienie

b) wskaźnik wartości produkcji na 1 zatrudnionego (P

)

wartość produkcji

średnie zatrudnienie

WSKAŹNIKI PRODUKTYWNOŚCI ZASOBÓW LUDZKICH (2)

d) wskaźnik pracochłonności (R)

liczba godzin

ilość produkcji

R =

c) wskaźnik wydajności na 1 zatrudnionego (W

)

wartość produkcji

średnie zatrudnienie

czas

Wi1 =

WSKAŹNIKI WYKORZYSTANIA CZASU PRACY (1)

a) wskaźnik wykorzystania czasu nominalnego (N

)

– czas przepracowany w godzinach normalnych (8 godzin dziennie)

– czas nominalny obowiązujący w firmie (czas, który powinien być

przepracowany zgodnie z

przepisami)

b) wskaźnik wykorzystania maksymalnie możliwego czasu pracy (M

)

– maksymalnie możliwy czas pracy

– czas urlopów przysługujących pracownikom

= t

–

c) wskaźnik efektywnego czasu pracy (W

)

– efektywny czas pracy (czas faktycznie przepracowany w godzinach

normalnych i nadliczbowych)

d) wskaźnik absencji (A)

A =

– czas nieobecności w pracy

WSKAŹNIKI WYKORZYSTANIA CZASU PRACY (2)

e) wskaźnik strat czasu pracy (S)

S =

– czas strat (przestoje, nieobecności nieusprawiedliwione)

WSKAŹNIKI WYKORZYSTANIA CZASU PRACY (3)

WSKAŹNIKI STANU ZDROWOTNEGO ZAŁOGI

a) wskaźnik absencji chorobowej (A

)

opc

– czas nieobecności w pracy z powodu choroby

b) wskaźnik chorób zawodowych (CH)

liczba stwierdzonych chorób

zawodowych

średnie zatrudnienie

CH =

c) wskaźnik wypadkowości (B)

liczba wypadków

średnie

zatrudnienie

WSKAŹNIKI DYSCYPLINY PRACY

a) wskaźnik spóźnień (D

)

b) wskaźnik absencji nieusprawiedliwionej (D

)

liczba dni nieobecności

nieusprawiedliwionej

średnie zatrudnienie

c) wskaźnik kar dyscyplinarnych (D

)

liczba udzielonych kar

dyscyplinarnych

średnie zatrudnienie

liczba spóźnień

nieusprawiedliwionych

średnie zatrudnienie

ZAKRES PRZEDMIOTOWY OKAZJONALNYCH ANALIZ ZASOBÓW

LUDZKICH

1) Zadowolenie i niezadowolenie z pracy
2) Integracja pracownicza
3) Kultura organizacyjna firmy
4) Potrzeby szkoleniowe firmy
5) Efektywność szkoleń pracowniczych
6) Oczekiwania pracowników wobec firmy
7) Postawy pracowników wobec pracy
8) Przyczyny niepełnego wykorzystania czasu pracy
9) Adaptacja społeczno-zawodowa

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Omów pojęcie, cele i rodzaje analizy zasobów ludzkich.

2. Na czym polega i czemu służy analiza struktury zasobów ludzkich?

3. Wyjaśnij pojęcie płynności i stabilności zasobów ludzkich.

4. Wyjaśnij pojęcie kosztów pracy i wymień ich składowe w Polsce.

5. Jak mierzyć efektywność zasobów ludzkich?

6. Jak mierzyć produktywność zasobów ludzkich?

7. Na czym polega pomiar wykorzystania czasu pracy w firmie?

8. Jak określić stan zdrowotny załogi?

9. Jak mierzyć poziom dyscypliny pracy w firmie?

10.Wskaż różnicę pomiędzy rutynowymi a okazjonalnymi analizami

zasobów ludzkich.

4.Planowanie zasobów ludzkich

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu przyszłych

potrzeb kadrowych firmy.

Istotą planowania zasobów ludzkich jest zestawianie

zapotrzebowania na zasoby ludzkie i posiadanych zasobów

ludzkich.

CZYNNIKI OKREŚLAJĄCE ZAPOTRZEBOWANIE NETTO NA ZASOBY

LUDZKIE

zapotrzebowani

e netto na

zasoby ludzkie

wymagania techniki

i technologii

naciski ze strony

związków

zawodowych

dobór

umowy zlecenia

umowy o dzieło

obecne zatrudnienie

cele organizacji

popyt na produkty

i usługi organizacji

PROCES PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH

Plan przedsiębiorstwa

posiadane zasoby

(podaż)

zapotrzebowanie

na zasoby ludzkie

(popyt)

porównanie

popyt > podaż

popyt = podaż

popyt < podaż

niedobór ludzi

brak działania

nadmiar ludzi

Alternatywy

wobec doboru

Alternatywy

wobec zwolnień

dobór

zwolnienia

plan zasobów ludzkich

ŹRÓDŁA INFORMACJI DO PLANU ZASOBÓW LUDZKICH

 informacja z akt personalnych

 informacja z analiz zasobów ludzkich

 informacja z przeglądów i ocen kadrowych

 informacja z planów rozwojowych firmy



plan inwestycyjny



plan marketingowy



plan finansowy



plan produkcji

 normy i wskaźniki

 informacje z rynku pracy (np. o płacach, informacje porównawcze

itp.)

 obowiązujące przepisy (np. minimalne stawki płac)

ALTERNATYWY WOBEC ZWOLNIEŃ

 ograniczenie naboru z zewnątrz

 redukcja godzin nadliczbowych

 nieprzedłużanie umów czasowych

 zmniejszanie wymiaru czasu pracy

 wcześniejsze emerytury

ALTERNATYWY WOBEC DOBORU

 godziny nadliczbowe

 poszerzenie zakresu zadań zatrudnionym

 usprawnienie organizacji pracy

 dozbrojenie stanowisk pracy

 umowy cywilnoprawne

 umowy czasowe

 leasing pracowników

HIERARCHIA PLANÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE

plan finansowy

plan

marketingo

plan

produkcji i

inwestycji

plan

zatrudnieni

plan zmian

organizacji

Cele operacyjne (krótkoterminowe)

plan finansowy

plan

marketingo

plan

produkcji i

inwestycji

plan

zatrudnieni

plan zmian

organizacji

Cele taktyczne (średnioterminowe)

plan finansowy

plan

marketingo

plan

produkcji i

inwestycji

plan

zatrudnieni

plan zmian

organizacji

Cele strategiczne (długoterminowe)

Misja

Wizja

plan
strategiczny

plan
taktyczny

plan
operacyjny

PLAN STRATEGICZNY ZASOBÓW LUDZKICH

 poziom zatrudnienia

 koszty zatrudnienia

PLAN OPERATYWNY ZASOBÓW LUDZKICH

 struktura kwalifikacyjna i społeczna zatrudnienia

 koszty szczegółowe zatrudnienia

 produktywność zatrudnienia

 zyskowność zatrudnienia

 płynność zatrudnienia

 plan przyjęć

 plan zwolnień

 plan szkolenia

 plan wynagradzania

 plan awansów

 plan świadczeń socjalnych i bytowych

 plan oceniania

 plan rezerwy kadrowej

 i inne

METODY PLANOWANIA POPYTU NA ZASOBY LUDZKIE

1. metoda porównań - benchmarking zatrudnienia
2. metoda delficka
3. metoda współczynnikowa
4. metoda planowania według norm
5. metoda planowania na podstawie schematu organizacyjnego i planu

przestrzennego

NORMY PRACY

 czasu - określają ilość czasu niezbędnego do wykonania jednostki

zadania (wyrażane w roboczogodzinach)

 wydajności - ustalają liczbę jednostek zadania możliwą do wykonania

w jednostce czasu

 obsługi - ustalają liczbę stanowisk pracy (maszyn, urządzeń), które

powinien obsłużyć jeden pracownik lub określony zespół
pracowników

 obsady - określają liczebność zespołu pracowników realizujących lub

nadzorujących proces produkcyjny przebiegający na danym
stanowisku

METODY PLANOWANIA PODAŻY ZASOBÓW LUDZKICH

1. metoda analizy danych osobowych (teczek akt osobowych)
2. metoda sondaży
3. metoda analizy trendów historycznych

METODY BILANSOWANIA PODAŻY i POPYTU NA ZASOBY LUDZKIE

1. metoda odgórna
2. metoda oddolna
3. metoda iteracyjna
4. metoda wielopoziomowa

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Scharakteryzuj czynniki określające popyt na zasoby ludzkie w

firmie.

2. Omów przebieg procesu planowania zasobów ludzkich.

3. Wskaż główne źródła informacji w planowaniu zasobów ludzkich.

4. Omów alternatywy wobec zwolnień pracowników.

5. Omów alternatywy wobec doboru pracowników.

6. Jaka jest różnica pomiędzy strategicznym a operacyjnym planem

zasobów ludzkich?

7. Jakie jest zastosowanie norm pracy w planowaniu zasobów ludzkich?

8. Omów metody planowania podaży zasobów ludzkich w firmie.

9. Omów metody planowania popytu na zasoby ludzkie w firmie.

10.Omów metody bilansowania podaży i popytu na zasoby ludzkie.

5.Dobór

DOBÓR

Przez dobór rozumie się ogół czynności i procedur zmierzających do

obsadzania stanowisk pracy, zgodnie z zasadą „właściwy człowiek na

właściwym miejscu”.

Dwa podejścia do doboru:

1. dobór subiektywny
2. dobór obiektywny

DOBÓR SUBIEKTYWNY

dobór subiektywny

- obsadzanie stanowiska z góry upatrzonym

kandydatem (protekcja, poparcie, znajomości) np.:

 członek rodziny

 znajomy

Plusy:

posiadanie „swoich” ludzi

Minusy:

tworzenie „układów” w firmie, wzajemne zobowiązania, złe

stosunki

międzyludzkie, brak kwalifikacji

DOBÓR OBIEKTYWNY

dobór zobiektywizowany

- poprzez wyszukanie kandydatów do pracy,

ich ocenę, wybór i przyjęcie najlepszego z dostępnych

Etapy:

rekrutacja


selekcja



przyjęcie do pracy



adaptacja pracownicza

Plusy:

możliwość pozyskania właściwych, kompetentnych ludzi,

kryteria jawne

(zdrowe stosunki)

Minusy:

długi czas, znaczny koszt

5.1.Rekrutacja

REKRUTACJA

Rekrutacja to proces poszukiwania kandydatów do pracy. Celem

rekrutacji jest pozyskanie grupy kandydatów do pracy, spośród

których w drodze selekcji wyłoniony zostanie najlepszy kandydat.

Wymogi

kompetencyjne

Cechy

stanowiska pracy

Profil

kandydata

analiza pracy

SCHEMAT PROCESU REKRUTACJI

Profil kwalifikacyjny

kandydata

Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna

Przyjmowanie zgłoszeń od zainteresowanych kandydatów

Lista kandydatów do pracy

Skierowanie oferty pracy na rynek pracy

Wstępna analiza rynku pracy (określenie zakresu

rekrutacji)

Przygotowanie oferty pracy

Plan potrzeb

kadrowych

Selekcja

Rekrutacja

Alternatywy wobec

doboru

TECHNIKI REKRUTACJI

 techniki rekrutacji „z wewnątrz”:



rekomendacje wewnętrzne



ogłoszenia wewnętrzne



rezerwa kadrowa



listy sukcesorów

 techniki rekrutacji „z zewnątrz”:



ogłoszenia prasowe



komunikaty radiowe i telewizyjne



Internet



rekomendacje



własny bank danych o kandydatach z zewnątrz



współpraca z urzędami pracy



współpraca z firmami doradczymi



targi pracy (giełdy pracy)



dni otwarte



współpraca ze szkołami



kandydaci z ulicy (przypadkowi)

SCHEMAT ORGANIZACYJNY FIRMY Z LISTAMI SUKCESORÓW

(FRAGMENT)

Dyrektor Naczelny

J. Nowak

Dyrektor ds.
Handlowych

H. Lipiński

A. Kołodziej

R. Lato

A. Bieniek

Dyrektor ds.
Finansowych

A. Leszczyna 44

J. Okoń

B. Mądry

G. Gawęda

Dyrektor ds. Produkcji

M. Kowalik

T. Sobol

K. Norek

J. Celej

Oznaczenia:

• pierwsza liczba przy nazwisku: wiek w latach

• druga liczba przy nazwisku: ocena kwalifikacji w skali 1-5 pkt

• trzecia liczba przy nazwisku: ocena wyników pracy w skali 1-5 pkt

ZALETY I WADY DOBORU „Z WEWNĄTRZ”

ZALETY

WADY

 dobra znajomość pracownika

(mniejsze ryzyko błędu)

 krótszy czas adaptacji

społeczno-zawodowej
(pracownik zna ludzi,firmę,
procedury, zwyczaje)

 zwiększenie integracji ludzi

z firmą (szanse awansu)

 małe koszty
 obniżenie płynności

pracowników

 ryzyko stagnacji,

skostnienia, brak nowych
idei

 ryzyko wejścia pracownika

na szczebel niekompetencji
(zasada Petera)

 ryzyko klikowości, układów
 „efekt domina”
 ryzyko konfliktów, napięcia

(w przypadku
nieawansowania starszych)

 ryzyko trudności z

uzyskaniem autorytetu

ZALETY I WADY DOBORU „Z ZEWNĄTRZ”

ZALETY

WADY

 nowi ludzie wnoszą nowe

doświadczenia, idee,
innowacje, („świeża krew”)

 nowy, zewnętrzny punkt

widzenia

 mniejsze problemy z

uzyskaniem autorytetu przez
osobę

 większa podatność firmy na

zmiany

 ograniczanie negatywnych

(klikowych) powiązań
nieformalnych

 możliwość zdobycia

kwalifikacji, których brak w
firmie

 ryzyko błędu (trudność

rozpoznania kandydata -
(cech kwalifikacyjnych i
osobowych)

 niebezpieczeństwo

konfliktów przy preferowaniu
obcych

 zjawisko „komety kadrowej”
 koszt szkolenia
 konieczny czas na adaptację

społeczno-zawodową

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Wyjaśnij różnicę pomiędzy doborem subiektywnym a doborem

obiektywnym.

2. Jakie jest znaczenie analizy pracy w procesie doboru pracowników?

3. Scharakteryzuj źródła rekrutacji kandydatów do pracy.

4. Omów techniki rekrutacji wewnętrznej.

5. Omów techniki rekrutacji zewnętrznej.

6. Omów zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.

7. Omów zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.

5.2.Selekcja

SELEKCJA

Selekcja to proces badania i oceny przydatności kandydatów do pracy.

Celem selekcji jest wybór najlepszego kandydata (kandydatów) do

pracy.

Sytuacja

Decyzja kadrowa

Kwalifikacja kandydata = potrzeby

Kwalifikacje kandydata

potrzeby

Kwalifikacje kandydata

potrzeby

przyjąć / odrzucić

zdecydowanie odrzucić

odrzucić / przyjąć (uzupełnić

kwalifikacje)

SCHEMAT PROCESU SELEKCJI

Zbiór kandydatów do pracy

Metody badań i oceny

Kryteria badań i

oceny

Badanie i ocena

kandydatów

Porównanie

kandydatów

Decyzja

Kandydaci odrzuceni

Selekcja

Kandydaci

zaakceptowani

kwalifikacje = potrzeby

kwalifikacje < potrzeby

Przyjęcie do pracy

Szkolenie

KRYTERIA BADANIA I OCENY KANDYDATÓW

 kryteria formalne a nieformalne

 kryteria mierzalne (ilościowe) a niemierzalne (jakościowe)

 kryteria pozytywne (cechy pożądane) a negatywne (cechy

dyskwalifikujące)

 kryteria podstawowe a uboczne

 kryteria obiektywne a subiektywne

 kryteria ogólne a specyficzne

 kryteria legalne a nielegalne

TECHNIKI BADANIA I OCENY PRZYDATNOŚCI KANDYDATÓW (1)

 analiza przedłożonych dokumentów:



list motywacyjny



życiorys (CV, resume)



referencje, opinie, recenzje dorobku



świadectwa pracy



świadectwa szkolne, dyplomy (szkół, naukowe)



dyplomy, certyfikaty z ukończonych kursów



prawo jazdy



dorobek zawodowy (publikacje, patenty, wnioski
racjonalizatorskie)



wyniki badań lekarskich

 techniki kwestionariuszowe (ankieta)

 techniki wywiadu:



wywiad telefoniczny a bezpośredni



wywiad indywidualny, grupowy, panelowy



wywiad swobodny a kwestionariuszowy



wywiad prosty a pogłębiony



wywiad informacyjny a stresujący

 techniki obserwacji:



w czasie wywiadu



w czasie wykonywania zadań, testów, dyskusji

TECHNIKI BADANIA I OCENY PRZYDATNOŚCI KANDYDATÓW (2)

 testy sprawdzające (pisemne, ustne, czynnościowe):

1. testy psychologiczne:



sprawności intelektualnych (inteligencja, pamięć,
słownictwo)



osobowości



motywacji

2. testy wiedzy
3. testy umiejętności:



obsługa maszyn, urządzeń, telefonu, komputera, samochodu



językowe



umiejętności kierowniczych (ocenianie, decyzja,
organizowanie)

 techniki symulacyjne:



inscenizacja



gry kierownicze



dyskusja



negocjacje



symulatory techniczne

 wybór komputerowy

 polygraf

 grafologia, astrologia, numerologia, analiza biorytmów

TESTY

 cechy dobrego testu:

1. obiektywność - wynik testu niezależny od opinii badającego
2. rzetelność - mały błąd pomiaru
3. czułość - pozwala mierzyć małe odchylenia cechy
4. standardowość - wszyscy badani rozwiązują test w identycznych

warunkach (czas, długość testu itp. )

5. znormalizowanie - istnieją normy, na podstawie których można

oceniać odpowiedzi jak b. dobre, dobre, dostateczne itd.

 problemy związane z korzystaniem z testów psychologicznych:

1. etyka - głębokość wnikania we wnętrze człowieka
2. ryzyko błędu - słaba dyspozycja badanego, sytuacja stresowa,

możliwość znajomości testu

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Jaki wpływ na decyzję o przyjęciu kandydata mają jego kwalifikacje?

2. Omów modelowy przebieg procesu selekcji.

3. Jakie kryteria znajdują zastosowanie w procesie selekcji?

4. Wskaż słabe i mocne strony analizy dokumentów jako techniki

selekcyjnej.

5. Omów metody sondażu w procesie selekcji.

6. Oceń przydatność metody testów w procesie selekcji.

7. Scharakteryzuj niekonwencjonalne metody selekcji i oceń ich

przydatność.

5.3.Kompleksowe procedury

doboru

5.3.Kompleksowe procedury

doboru

ISTOTA KOMPLEKSOWYCH PROCEDUR DOBORU

 Procedury obejmujące rekrutację i selekcję łącznie

 Przykłady:



dobór pośredni (poprzez firmę doradczą) z wykorzystaniem
ogłoszeń prasowych



łowienie głów (headhunting)



metoda Saint Germain



metoda centrum oceny (Assessment Center)



dobór konkursowy

ARGUMENTY ZA KORZYSTANIEM Z USŁUG DORADCÓW

PERSONALNYCH

 argumenty natury organizacyjnej

 argumenty natury kompetencyjnej

 argumenty ekonomiczne

 argumenty marketingowe

STANDARDOWE ZASADY WSPÓŁPRACY DORADCÓW

PERSONALNYCH Z KANDYDATAMI DO PRACY

 nie pobieranie wynagrodzeń od kandydatów

 prawo kandydata do uzyskania pełnej informacji o celu metod

badania i oceny kompetencji

 prawo kandydata do informacji o wynikach badań i oceny

 prawo kandydata do odmowy udziału w danym sprawdzianie

(informacja dla kandydata o skutkach tej odmowy)

 zachowanie poufności informacji na temat kandydatów

STANDARDOWE ZASADY WSPÓŁPRACY DORADCÓW

PERSONALNYCH Z KLIENTAMI

 zachowanie poufności informacji o kliencie

 zobowiązanie klienta - nie zmieniać warunków umowy o pracę z

kandydatem uzgodnionych przez firmę doradczą

 zobowiązanie doradców - przez pewien okres nie prowadzić

rekrutacji kandydatów z firmy klienta

 udzielenie gwarancji na wyłonionego kandydata

PROCEDURA DOBORU POŚREDNIEGO

(Z WYKORZYSTANIEM OGŁOSZEŃ PRASOWYCH)

Nawiązanie kontaktu z doradcami

Kontrakt na usługę doradczą

Zapoznanie się doradców z firmą

Rekrutacja

 ogłoszenia prasowe

 własna baza danych doradców

Przedstawienie klientowi kilku kandydatów

Decyzja klienta o wyborze kandydata

Rozliczenie zlecenia

Selekcja

 Selekcja wstępna (dokumenty)

 Selekcja właściwa

 rozmowa kwalifikacyjna

 testy itp.

Opis stanowiska pracy

Zestawienie wymagań

kwalifikacyjnych

PROCEDURA ŁOWIENIA GŁÓW (HEADHUNTING)

Zdefiniowanie zadania

 opis stanowiska pracy

 profil poszukiwanego kandydata

Kontrakt na usługę doradczą

Strategia rekrutacji

Rekrutacja

 penetracja środowisk zawodowych

 długa lista kandydatów

Selekcja 1

 zbieranie informacji o kandydatach

 odrzucenie kandydatów mających słabe

punkty

 krótka lista kandydatów

Kontakt bezpośredni z kandydatami

(Selekcja2)

 przedstawienie oferty pracy

 pozyskanie dalszych informacji o

kandydatach

 wybór kilku najlepszych kandydatów

Przedstawienie klientowi kilku kandydatów

Wybór kandydata przez klienta

Uzyskanie honorarium

Monitoring pracy kandydata

ETYKA HEADHUNTINGU

 Zasady etyczne:



lojalność wobec klienta



poufność informacji

 Uzasadnienie dla działalności headhunterów:



umowa o pracę nie jest dożywotnia



prawo rozwiązania umowy w sytuacji znalezienia lepszej pracy
(lepszego pracownika)

METODA SAINT GERMAIN

Analiza stanowiska pracy.

Przygotowanie narzędzi doboru.

Rekrutacja kandydatów

(różnymi metodami)

Wypełnienie ankiety

Ocena:

 poziomu wiadomości

 doświadczenia

 nastawienia psychicznego

Wywiad kontrolny

Ocena:

 mocnych i słabych stron kandydatów

 potrzeb szkoleniowych

Wybór najlepszego kandydata

Rozwiązanie zadania

(przypadku sytuacyjnego)

Ocena

 umiejętności analizy i syntezy

SCHEMAT PROCESU OCENY W METODZIE CENTRUM OCENY

(ASSESSMENT CENTER)

Organizacja centrum oceny

 powołanie zespołu oceniającego

 szkolenie zespołu oceniającego

Przygotowanie sesji centrum oceny

 profil kompetencyjny kandydata na

stanowisko

 wybór metod oceny kandydatów

Rekrutacja kandydatów

Sesja centrum oceny

 wywiady

 kwestionariusze biograficzne

 testy

 case study

 gry decyzyjne

 itd.

Ocena kandydatów

Wybór najlepszego kandydata

DOBÓR KONKURSOWY W POLSCE

Rodzaje konkursów:

 konkurs wewnętrzny a konkurs otwarty

 konkurs jednoetapowy a konkurs wieloetapowy

PROCEDURA KONKURSU NA STANOWISKO KIEROWNICZE

Faza I – Przygotowanie konkursu (rekrutacja)

1) Sytuacja wymagająca obsadzenia stanowiska
2) Powołanie komisji konkursowej
3) Opracowanie regulaminu konkursu i treści ogłoszenia prasowego
4) Publikacja ogłoszenia w prasie i podanie informacji załodze
5) Przyjmowanie zgłoszeń od kandydatów
6) Dopuszczenie kandydatów do konkursu

Faza II – Badanie i ocena kandydatów (selekcja)

1) Testy sprawdzające
2) Przesłuchania kandydatów przez komisję konkursową

Faza III – Wybór najlepszego kandydata

1) Analiza wyników uzyskanych przez kandydatów
2) Decyzja o wyborze najlepszego kandydata

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Omów argumenty za korzystaniem z usług doradców personalnych.

2. Scharakteryzuj zasady współpracy doradców personalnych z

klientem i kandydatem do pracy.

3. Omów przebieg procesu doboru pośredniego.

4. Scharakteryzuj specyfikę i przebieg doboru metodą headhuntingu.

5. Omów zastosowanie i przebieg metody centrum oceny.

6. Na czym polega dobór konkursowy i w jakich sytuacjach jest

uzasadniony?

6.Wynagradzanie

POJĘCIE I RODZAJE WYNAGRODZEŃ

Wynagradzanie to świadczenie przedsiębiorstwa na rzecz pracownika za

wykonanie pracy.

Rodzaje wynagrodzeń:

1) ze względu na formę:

 finansowe

 nie finansowe

2) ze względu na adresata:

 indywidualne

 zespołowe

3) ze względu na terminy świadczenia:

 bieżące

 odroczone

4) ze względu na sposób ustalania:

 bez możliwości wyboru

 z możliwością wyboru (kafeteryjne)

5) ze względu na liczbę elementów:

 jednoelementowe

 wieloelementowe (w tym pakietowe)

6) ze względu na zasady przyznawania:

 o kryteriach z góry określonych

 uznaniowe

7) ze względu na sposób informowania:

 jawne

 utajnione

WYNAGRADZANIE FINANSOWE

(WYPŁACANE W GOTÓWCE DO RĘKI)

 Bieżące wynagrodzenia płacowe (z funduszu osobowego):



płaca zasadnicza



dodatki



premie



prowizje



nagrody

 Wynagrodzenia z funduszu bezosobowego:



wypłaty i honoraria za prace zlecone



wypłaty i honoraria za dzieła

 Dochody „odroczone”:



pracownicze programy emerytalne



odroczone udziały w zysku



akcje, opcje zakupu akcji

WYNAGRADZANIE NIE FINANSOWE

(ŚWIADCZENIA RZECZOWE, USŁUGI)

 Finansowanie szkolenia pracowników

 Bonusy (nagrody rzeczowe)

 Deputaty (wypłaty w naturze)

 Świadczenia socjalne:



wczasy



wypoczynek dzieci i młodzieży



zakładowa działalność oświatowa



imprezy okolicznościowe



zakładowa działalność sportowa i rekreacyjna



udzielanie pomocy rzeczowej osobom znajdującym się w szczególnie
trudnej sytuacji życiowej



pożyczki zwrotne i bezzwrotne



opieka nad emerytami i rencistami



finansowanie obiektów socjalnych

 Świadczenia bytowe:



posiłki regeneracyjnych



napoje



żywienie zbiorowe



zakwaterowanie



ochrona zdrowia



dojazdy do pracy



samochody służbowe



odzież ochronna, uniformy

FUNKCJE WYNAGRADZANIA

1) Funkcje z punktu widzenia firmy:

 funkcja kosztowa

 funkcja motywacyjno – integracyjna

2) Funkcje z punktu widzenia pracownika:

 funkcja dochodowo - konsumpcyjna

 funkcja akumulacyjno – kapitałowa

3) Funkcje z punktu widzenia społeczeństwa:

 funkcja społeczna

 funkcja dystrybucyjna

PŁACA

Płaca to ta część wynagrodzenia finansowego pracownika, która jest

wypłacana na bieżąco i wynika z umowy o pracę.

Główne postulaty w dziedzinie płac:

1) płaca godziwa - umożliwiająca utrzymanie się
2) płaca sprawiedliwa:

 odpowiadająca rodzajowi, ilości i jakości pracy

 równa płaca za taką samą pracę

FORMY PŁAC

1) ze względu na kierunek oddziaływania:

 pobudzające do wzrostu wydajności (np. akord)

 pobudzające do poprawy jakości (np. czasowe)

 pobudzające wzrost oszczędności, obniżkę kosztów (np. premiowe)

 ukierunkowane na wyniki (zysk, obniżkę kosztu jednostkowego) - np.

premiowe

2) ze względu na udział pracownika w wynikach pracy:

 przewidujące brak udziału (np. czasowa)

 z udziałem proporcjonalnym (np. akord prosty)

 z udziałem mniej niż proporcjonalnym (np. bonusowe)

 z udziałem więcej niż proporcjonalnym (np. akord progresywny)

 z udziałem zmiennym (np. akord z progresją wielostopniową)

3) ze względu na sposób powiązania z wynikami pracy:

 bezpośrednie (np. akord prosty bezpośredni)

 pośrednie (np. akord prosty pośredni)

4) ze względu na zmiany w stawkach płac:

 ze stawką stałą

 ze stawką zmienną

5) ze względu na sposób ustalania wysokości płacy:

 formy czasowe

 formy akordowe

 formy prowizyjne

 formy zadaniowe

 formy mieszane (kombinowane)

ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY ILOŚCIĄ PRACY A WYSOKOŚCIĄ PŁACY

forma zadaniowa

forma akordowa
akord prosty

forma czasowa

forma prowizyjna

ilość pracy

wysokość płacy

FORMY CZASOWE

Cecha: zależność wysokości zarobku od ilości przepracowanego czasu

oraz stawki za jednostkę czasu przepracowanego

W = t ∙ S

gdzie:

W - wynagrodzenie
t

- czas przepracowany (godziny, dni, tygodnie, miesiące)

- stawka za jednostkę czasu

 zastosowanie: tam, gdzie trudno normować pracę (biuro, pilnowanie), gdzie

nie jest potrzebny pośpiech a staranność

 mankamenty: brak związku z wydajnością pracy, konieczność rejestracji czasu

pracy

 sposoby łagodzenia mankamentów: uzupełnianie premiami (za wydajność,

jakość, oszczędność), wynagradzanie ryczałtowe (za miesiąc)

 czyste formy czasowe:



forma godzinowa



forma dniówkowa



forma tygodniowa



forma miesięczna

FORMY AKORDOWE

Cecha: zależność zarobku od ilości wykonanej pracy (produkty,

operacje) i stawki za jednostkę pracy

W = l ∙ a

gdzie:

W - wynagrodzenie
l

- ilość wykonanej pracy

- stawka akordowa za jednostkę pracy

 zastosowanie: tam, gdzie łatwo mierzyć ilość pracy, gdzie możliwe

normowanie, gdzie istotna ilość pracy

 mankament: brak związku z jakością pracy

 sposób złagodzenia mankamentu: wprowadzenie premii za jakość

 czyste formy akordowe:



akord prosty (stała stawka akordowa)



akord progresywny (stawka akordowa zmienna, rosnąca):

•

akord z progresją jednostopniową

•

akord z progresją wielostopniową



akord degresywny (stawka akordowa zmienna, malejąca):

•

akord z degresją jednostopniową

•

akord z degresją wielostopniową

FORMY PROWIZYJNE

Cecha: pracownik ma określony udział procentowy w wytworzonych

przez siebie efektach)

W = u ∙ E

gdzie:

W - wynagrodzenie
u

- stopa udziału pracownika w efekcie pracy

- wielkość efektu pracy

 zastosowanie: w celach motywowania (np. powiększania obrotu)

 mankament: trudność określenia rozsądnej stopy udziału

 sposób przeciwdziałania: nie funkcjonuje samodzielnie, prowizja uzupełniana

stałą stawką

 czyste formy prowizyjne:



prowizja stała (stała stawka udziału)



prowizja progresywna (stopa udziału zmienna, rosnąca)

•

prowizja z progresją jednostopniową

•

prowizja z progresją wielostopniową



prowizja degresywna (stopa udziału zmienna, malejąca)

•

prowizja z degresją jednostopniową

•

prowizja z degresją wielostopniową

FORMY ZADANIOWE

Cecha: wynagrodzenie ustalone jest za wykonanie zadania (czas nie

odgrywa roli)

W = s ∙ Z

gdzie:

W - wynagrodzenie
s

- stopień wykonania zadania

- ustalona stawka za zadanie

 zastosowanie: w celach motywowania i zagwarantowania określonej wielkości

produkcji

 mankament: brak gwarancji wynagrodzenia dla pracownika (brak stałości

wynagrodzenia i niebezpieczeństwo nie uzyskania wynagrodzenia),
konieczność stałego wymiarowania zadań i szacowania stopnia realizacji

 sposób przeciwdziałania: nie funkcjonuje samodzielnie, jest uzupełnieniem

form czasowych

 czyste formy zadaniowe:



wynagrodzenie zadaniowe warunkowe (wypłata jedynie za
100%wykonania zadania)



wynagrodzenie zadaniowe bezwarunkowe (wypłata za określony %
wykonania)

FORMY MIESZANE

(PRZYKŁADY)

1) podstawą forma czasowa:

 dniówka z premią stałą - np. dniówka + 10%

 dniówka z premią zmienną (w zależności od wyników) - np.

dniówka + premia (0 - 30%)

2) podstawą forma akordowa:

 akord z dniówką gwarantowaną (do chwili osiągnięcia normy

dniówka, powyżej akord)

 akord ze stałą premią (np. 10% za jakość)

3) podstawą forma prowizyjna:

 dniówka z prowizją

4) podstawą forma zadaniowa:

 dniówka zadaniowa - stawka dzienna płacy + premia za zadanie

UWARUNKOWANIA PŁAC W PRZEDSIĘBIORSTWIE

 możliwości finansowe firmy

 potrzeby pracowników - minimum socjalne (prawo spiżowe płacy -

granica płac minimalnych, której nie wolno przekroczyć)

 naciski ze strony związków zawodowych

 przepisy podatkowe

 przepisy o ubezpieczeniach społecznych

 przepisy państwowe w sprawie płacy minimalnej

 narzuty obligatoryjne na wynagrodzenia (FP, FGŚP, PFRON)

 otoczenie - konkurencyjność płacowa

TYPOWE SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNEGO (1)

1) płaca zasadnicza - wynika z grupy osobistego zaszeregowania (ujęta

w taryfikatorze płacowym) - część stała płacy

2) wynagrodzenie obligatoryjne w przypadku niewykonywania pracy:

 za czas choroby

 za czas urlopu wypoczynkowego

 za czas pełnienia dyżuru

 za czas przestoju niezawinionego przez pracownika

3) dodatki obligatoryjne:

 za pracę w godzinach nadliczbowych

 za pracę w porze nocnej

 dodatki wyrównawcze:

a) dla kobiet w ciąży
b) dla niezdolnego do wykonywania dotychczasowej pracy z

powodu wypadku przy pracy (choroby zawodowej)

TYPOWE SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNEGO (2)

4) świadczenia pieniężne:

 ekwiwalenty:



za niewykorzystane urlopy wypoczynkowe



za używanie własnej odzieży roboczej



za pranie we własnym zakresie odzieży roboczej



świadczenia związane z podróżami służbowymi (diety,
przejazdy, noclegi)

 odszkodowania:



z tytułu skróconego okresu wypowiedzenia



z tytułu rozwiązania umowy o pracę niezgodnie z przepisami



w przypadku zawarcia umowy o zakazie konkurencji

 odprawy pieniężne:



emerytalno-rentowa



pośmiertna



dla pracownika powołanego do czynnej służby wojskowej

TYPOWE SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNEGO (3)

5) dodatki nie obligatoryjne:

 dodatek funkcyjny

 dodatek stażowy

 dodatek za pracę w warunkach szkodliwych

 dodatek za pracę na drugiej zmianie

 dodatek za pracę w niedziele i święta

 dodatek za znajomość języków obcych

 deputaty i inne świadczenia rzeczowe

 rabaty za używanie samochodu prywatnego do celów służbowych

6) nagrody (nie obligatoryjne) - uznaniowe

7) premie (nie obligatoryjne) - regulaminowe

8) prowizje (nie obligatoryjne) - regulaminowe

 od sprzedaży

 od zysku

STRUKTURA PŁACY

płaca

zasadnicza

dodatki

premie,

nagrody,

prowizje

OPCJE POLITYKI PŁACOWEJ

1) wysokie płace zasadnicze (powyżej 70%), niskie składniki ruchome i

dodatki

2) niskie płace zasadnicze (poniżej 70%), wysokie składniki ruchome i

dodatki

3) płaca zasadnicza 70%, składniki ruchome i dodatki 30%

SYSTEM WYNAGRADZANIA

 System wynagradzania to ogół zasad ustalania i wypłacania

wynagrodzeń pracowniczych w firmie.

 Elementy systemu wynagradzania:

1) określenie repertuaru wynagrodzeń w firmie:



finansowych płacowych



finansowych pozapłacowych



pozafinansowych

2) zasady ustalania wynagrodzeń:



finansowych płacowych i awansów płacowych



finansowych pozapłacowych



pozafinansowych

3) zasady kształtowania funduszu wynagrodzeń

4) regulacje i procedury techniczne:



terminy wypłat



miejsce wypłat



sposób informowania o wynagrodzeniach



sposób załatwiania reklamacji

ZASADY BUDOWY SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA

 Wynagrodzenia powinny być odpowiednio zróżnicowane

 Wynagrodzenia powinny być godziwe

 Wynagrodzenia powinny być sprawiedliwe

 Wynagrodzenia oraz zasady ich ustalania i wypłacania powinny być

skonsultowane z pracownikami

 Wynagrodzenia powinny być motywujące

 Wynagrodzenia powinny być stabilne

 Sposób ustalania wynagrodzenia powinien być zrozumiały dla

pracownika

 Sposób ustalania i wypłacania wynagrodzeń powinien być prosty w

realizacji

 Wynagrodzenia powinny być zewnętrznie konkurencyjne

SYSTEMY WYNAGRADZANIA

1) system taryfowy

2) system kafeteryjny

3) system pakietowy

SYSTEM TARYFOWY

 Główne składniki systemu:

1) taryfikator pracy:



taryfikator kwalifikacyjny - określenie kategorii
zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk i rodzajów
prac



zestaw kart taryfikacyjnych

2) tabele stawek płac zasadniczych - przyporządkowanie

poszczególnym kategoriom zaszeregowania określonych stawek
płacy zasadniczej

3) określenie pozostałych elementów wynagrodzenia i zasad ich

przyznawania

PROCES BUDOWY TARYFOWEGO SYSTEMU PŁAC

Wartościowanie pracy

taryfikator pracy:

 karty taryfikacyjne

 taryfikator kwalifikacyjny

tabela płac

płaca zasadnicza

dodatki

premie, prowizje, nagrody

KARTA TARYFIKACYJNA

1) Stanowisko: mechanik
2) Komórka organizacyjna: Wydział Mechaniczny
3) Kategoria zaszeregowania: V
4) Charakterystyka podstawowych czynności:



przeglądy okresowe urządzeń



konserwacja urządzeń



naprawy i remonty (w tym kapitalne)

5) Wymagania kwalifikacyjne:



wykształcenie: zasadnicze zawodowe



szkolenie dodatkowe: kurs wewnętrzny



doświadczenie: dwa lata

6) Czynniki uciążliwości:



substancje chemiczne (smary, oleje, lakiery)



hałas



pyły

7) Punktacja:



złożoność pracy



odpowiedzialność



uciążliwość pracy



warunki pracy

razem

109 pkt.

PROSTY TARYFIKATOR KWALIFIKACYJNY (FRAGMENT)

Lp.

Stanowisko pracy

Liczba

punktów

Kategoria

zaszeregowania

1 Kierownik Wydziału Mechanicznego

239

2 Główny Technolog

220

3 Kierownik Oddziału Tokarek

198

4 Kierownik Oddziału Frezarek

185

5 Kierownik zmiany

167

VIII

6 Technolog

142

VII

7 Mistrz zmianowy

138

8 Operator centrum obróbczego

119

9 Referent

10 Mechanik

11 Tokarz

12 Frezer

III

13 Lakiernik

III

14 Wydający narzędzia

15 Robotnik gospodarczy

16 Portier

17 Sprzątający

TABELA STAWEK PŁAC ZASADNICZYCH

SYSTEM KAFETERYJNY

 Istota - pracownik ma możliwość wyboru formy, w jakiej uzyskuje część

wynagrodzenia

 Typowe świadczenia oferowane w ramach systemów kafeteryjnych:



składki na fundusz emerytalny



czesne w szkole



opłata żłobka, przedszkola



opłata za studia



obiady



składki członkowskie w klubach



wczasy



czynsz za mieszkanie



stałe koszty leczenia



koszty benzyny do samochodu

 Zalety:



oszczędności dla pracownika i firmy



możliwość uzyskania efektu skali



ściślejsze związanie pracownika z firmą



odciążenie czasowe pracownika od czynności związanych z dokonywaniem
zakupów i opłat

 Wady:



pracochłonność i czasochłonność czynności administrowania systemem



duża złożoność systemu



niepełne zadowolenie pracowników

SYSTEM PAKIETOWY

 Istota - dla poszczególnych pracowników (grup) ustala się względnie stałe

zestawy (pakiety) składników wynagrodzenia

 Wynagrodzenie całkowite = wynagrodzenia finansowe + wynagrodzenia

pozafinansowe (w tym oszczędności w podatkach, narzutach na płace i
ubezpieczeniach społecznych)

 Proces tworzenia systemu:



ustalić składniki pakietu pracowniczego



wycenić składniki pakietu (wartość rynkowa)



obliczenie wynagrodzenia całkowitego

 Zalety:



możliwość indywidualizacji wynagrodzeń



możliwość podniesienia dochodów



oszczędności w podatkach, ubezpieczeniach społecznych i narzutach na
wynagrodzenia

 Wady:



pracochłonność i czasochłonność czynności administrowania systemem



utrudnienie zrozumienia zasad systemu przez pracowników

TYPOWY PAKIET MENEDŻERA AMERYKAŃSKIEGO

1) płaca bieżąca (w tym zasadnicza, dodatki, premie, prowizje)

2) wynagrodzenia długoterminowe odroczone:

 akcje firmy

 opcje na zakup akcji

 akcje fikcyjne (pozorne, wirtualne)

 rachunki oszczędnościowe

 polisy ubezpieczeniowe

3) wynagrodzenia pozafinansowe i niematerialne (perquisites):

 samochód służbowy

 telefon komórkowy

 notebook

 opłaty zdrowotne

 opłaty mieszkaniowe

 opłaty składek w klubach

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Wyjaśnij pojęcie wynagrodzenia oraz wskaż typowe rodzaje

wynagrodzeń.

2. Jaka jest różnica pomiędzy wynagrodzeniem bieżącym a odroczonym.

3. Wskaż typowe rodzaje wynagrodzeń nie finansowych.

4. Jakie funkcje pełnią wynagrodzenia?

5. Jakie są współczesne postulaty wobec płac?

6. Omów różnice pomiędzy czasową a akordową formą wynagradzania.

7. Omów różnice pomiędzy prowizyjną a zadaniową formą

wynagradzania.

8. Od czego zależy poziom i struktura płac w przedsiębiorstwie?

9. Jakie są typowe składniki wynagrodzenia pieniężnego?

10.Omów zasady budowy racjonalnych systemów wynagradzania.

11.Omów i oceń opcje polityki płacowej.

12.Scharakteryzuj kafeteryjny i pakietowy system wynagradzania.

7.Szkolenie

POJĘCIE SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

Szkolenie zawodowe to przygotowanie ludzi do pracy na konkretnym

stanowisku, w konkretnej firmie, głównie w formach pozaszkolnych.

Obejmuje ludzi pracujących, jak też kandydatów na określone

stanowiska.

Szkolenie pracowników obejmuje:

1) przygotowanie do konkretnej pracy
2) dokształcanie zawodowe
3) doskonalenie zawodowe
4) przekwalifikowanie

SCHEMAT PROCESU SZKOLENIOWEGO W FIRMIE

Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Plan szkolenia

Potrzeby

szkoleniowe

Możliwości

realizacji potrzeb

szkoleniowych

Program szkolenia

Realizacja programu szkoleniowego

Ocena szkolenia

(w tym ocena efektywności szkolenia)

ię

CZYNNIKI KREUJĄCE POTRZEBY SZKOLENIOWE

1) czynniki zewnętrzne:

 postęp naukowy

 postęp techniczny

 postęp organizacyjny

 zmiany prawa

 problemy na styku firma a dostawcy, odbiorcy, kontrahenci

2) czynniki wewnętrzne:

 przyjęcie nowych ludzi do pracy

 zmiana struktury organizacyjnej

 przeniesienie osoby na inne stanowisko (awans, przesunięcie)

 tworzenie rezerwy kadrowej

 wprowadzanie nowych przepisów wewnętrznych

 uruchamianie inwestycji

 problemy wewnętrzne

ŹRÓDŁA INFORMACJI O POTRZEBACH SZKOLENIOWYCH

 nie zrealizowane potrzeby szkoleniowe z poprzednich okresów

 opisy stanowisk pracy

 wyniki ocen pracowniczych i przeglądów kadrowych

 wyniki obserwacji ludzi (zachowań, efektów pracy, postaw)

 opinie klientów

 rozmowy z pracownikami i szefami komórek organizacyjnych

 wyniki analiz wewnętrznych

 informacje prasowe

 oferty firm szkoleniowych

PROGRAM SZKOLENIA

Złożenia organizacyjno-programowe, w tym:

•

nazwa szkolenia

•

cel szkolenia

•

zakres tematyczny szkolenia

•

zasady doboru uczestników

•

czas trwania szkolenia i sposób realizacji

•

sposób sprawdzenia efektów szkolenia

Plan szkolenia, w tym:

•

tytuły zajęć i ich wymiar czasowy

•

rozkład zajęć

Program szkolenia, w tym:

•

treści szkolenia

•

wskazówki metodyczne

•

wykaz literatury

•

środki dydaktyczne

REALIZACJA SZKOLENIA

Otwarcie szkolenia

Część główna szkolenia

Zamknięcie szkolenia

REALIZACJA SZKOLENIA

1) otwarcie szkolenia:

 zaprezentowanie wykładowców (trenerów)

 przedstawienie programu szkolenia

 poinformowanie uczestników o sposobie zaliczenia

2) część główna:

 sprawdzenie poziomu wiedzy i umiejętności słuchaczy (nie

zawsze występuje)

 podawanie słuchaczom wiedzy i ćwiczenie umiejętności

3) zamknięcie szkolenia:

 ocena końcowa słuchaczy przez prowadzącego

 rozdanie zaświadczeń (certyfikatów, dyplomów)

OGÓLNE ZASADY KSZTAŁCENIA I SZKOLENIA

1) zasada poglądowości

2) zasada przystępności (stopniowania trudności)

3) zasada systematyczności

4) zasada trwałości wiedzy i umiejętności

5) zasada wiązania teorii z praktyką

6) zasada świadomego i aktywnego uczestnictwa słuchaczy

7) zasada operatywności wiedzy i umiejętności

METODY SZKOLENIA

Przez metodę szkolenia rozumie się świadomie i systematycznie

stosowany sposób przekazywania pracownikom wiedzy zawodowej,

doskonalenia ich umiejętności zawodowych oraz kształtowania

właściwych postaw wobec pracy, firmy, przełożonych,

współpracowników i klientów.

Rodzaje metod szkolenia:

1) ze względu na sposób przyswajania przez człowieka wiedzy i

umiejętności:

 metody podające

 metody problemowe

 metody eksponujące

 metody słowne

 metody praktyczne

2) ze względu na etap procesu nauczania-uczenia się:

 metody oparte na obserwacji i pomiarze

 metody oparte na słowie

 metody oparte na czynnościach praktycznych

METODY PODAJĄCE

Przebieg toku podającego:

1) przygotowanie słuchaczy na przyjęcie nowych treści
2) podanie materiału informacyjnego (analiza)
3) stopniowe przyswajanie przez słuchaczy przekazanej wiedzy
4) podsumowanie (synteza)
5) kontrola przyswojonych treści i ewentualne uzupełnienia braków

Przykłady:

 proste metody przekazu wiedzy, informacji: porada, wyjaśnienie,

opis

 złożone metody przekazu wiedzy, informacji: prelekcja, wykład

METODY PROBLEMOWE

Przebieg toku poszukującego:

1) uświadomienie słuchaczom faktu występowania jakiejś trudności

(problemu)

2) sformułowanie problemu (I etap analizy)
3) poszukiwanie rozwiązań problemu (II etap analizy)
4) analiza i ocena rozwiązań problemu (III etap analizy)
5) wybór najlepszego rozwiązania (I etap syntezy)
6) podsumowanie (II etap syntezy)
7) kontrola nabytej wiedzy i umiejętności, ewentualne uzupełnienie

braków

Przykłady:

 metoda przypadków

 metoda sytuacyjna

 gry dydaktyczne

METODY EKSPONUJĄCE

Istota:

Demonstrowanie, prezentowanie słuchaczom jakiejś treści, rzeczy,

sytuacji, zjawiska i procesu w naturze lub w formie przetworzeń i
modeli (rysunków, makiet, zdjęć, filmów). Szkolony dokonuje
obserwacji, oglądu, a często również pomiaru przedmiotu
prezentacji.

Przykłady:

 pokaz, prezentacja

 film

 zwiedzanie firmy

METODY SŁOWNE

Istota:

Przekaz słowny treści szkolenia. Wykorzystywanie dwóch rodzajów

zmysłów: słuch i wzrok.

Przykłady:

 opowiadanie, opis, wykład

 wystąpienie

 dyskusja

 praca z poradnikiem (podręcznikiem)

METODY PRAKTYCZNE

Istota:

Zdobywanie wiedzy, umiejętności, kształtowanie postaw odbywa się w

trakcie działania, tj. w czasie pracy zawodowej lub ćwiczeń
symulujących pracę.

Przykłady:

 szkolenie przywarsztatowe

 powierzanie zadań specjalnych

 asystentura

 metoda sytuacyjna (case study)

 metoda przypadków (incident method)

 inscenizacje

 treningi i warsztaty

PRZEGLĄD WYBRANYCH METOD SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

1) metody szkolenia w miejscu pracy:

 szkolenie przywarsztatowe

 powierzanie zadań specjalnych

 rotacja stanowiskowa

 zastępowanie kierownika

 asystentura

 coaching

 mentoring

2) metody szkolenia w oderwaniu od pracy:

 wykład

 dyskusja

 metoda sytuacyjna (case study)

 metoda przypadków (incident method)

 metoda symulacyjna

 gry symulacyjne

 inscenizacje

 modelowanie zachowań

 treningi (w tym outdoor courses)

 trening interpersonalny

FORMY SZKOLENIA PRACOWNIKÓW

O formie szkolenia decyduje jego strona organizacyjna, w szczególności:

kto szkoli?, kogo szkoli?, gdzie szkoli?, kiedy szkoli?

1) ze względu na podmiot szkolący:

 szkolenia zorganizowane

 samokształcenie kierowane

 samokształcenie

2) ze względu na podmiot szkolony:

 formy jednostkowe

 formy zbiorowe (grupowe, zespołowe)

3) ze względu na pochodzenie słuchaczy:

 szkolenia otwarte

 szkolenia zamknięte

4) ze względu na miejsce szkolenia:

 szkolenia w miejscu pracy (w trakcie pracy)

 szkolenia poza miejscem pracy (w oderwaniu od pracy)

5) ze względu na czas szkolenia:

 szkolenia bardzo krótkie

 szkolenia krótkie

 szkolenia średnie

 szkolenia długie

 szkolenia bardzo długie

WSPÓŁCZESNE NIETRADYCYJNE FORMY KSZTAŁCENIA I

SZKOLENIA

 radiowe

 telewizyjne (telenauczanie)

 filmowe (videonauczanie)

 prasowe

 korespondencyjne

 elektroniczne (e-learning)

ŚRODKI DYDAKTYCZNE

Środki dydaktyczne to rozmaite przedmioty materialne mające na celu

poprawienie sprawności szkolenia.

Główne funkcje środków dydaktycznych:

 zwiększenie poglądowości szkolenia

 ułatwienie zrozumienia przekazywanych treści

 ułatwienie wykonywania ćwiczeń

 podniesienie poziomu komunikacji

 zastępowanie prowadzącego w wykonywaniu niektórych

czynności

 ułatwianie przekazu informacji i jego odbioru

 ułatwienie kontroli szkolenia i oceny jego rezultatów

Podział środków dydaktycznych ze względu na sposób oddziaływania na

człowieka:

1) wzrokowe
2) słuchowe
3) wzrokowo-słuchowe

GŁÓWNE RODZAJE ŚRODKÓW DYDAKTYCZNYCH

1) tablice do pisania
2) flip charty
3) tablice do umieszczania prezentacji
4) podręczniki
5) inne materiały drukowane
6) eksponaty
7) plansze
8) makiety
9) zdjęcia
10)urządzenia do projekcji świetlnej
11)urządzenia do zapisu i odtwarzania dźwięku
12)urządzenia do nagłaśniania pomieszczeń
13)urządzenia do nagrywania i odtwarzania filmów
14)komputery wraz z oprogramowaniem
15)sieci komputerowe (intranet, Internet)
16)telewizja wewnętrzna

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Scharakteryzuj proces szkolenia zawodowego w firmie.

2. Od czego zależą potrzeby szkoleniowe firmy?

3. Omów elementy programu szkoleniowego.

4. Omów modelowy przebieg przedsięwzięcia szkoleniowego.

5. Scharakteryzuj zasady szkolenia (kształcenia).

6. Porównaj podający i poszukujący tok szkolenia (kształcenia).

7. Porównaj słowne, eksponujące i praktyczne metody szkolenia

(kształcenia).

8. Omów typowe metody szkolenia w miejscu pracy.

9. Omów typowe metody szkolenia w oderwaniu od pracy.

10.Scharakteryzuj współczesne nietradycyjne metody szkolenia

(kształcenia).

11.Wymień typowe rodzaje środków dydaktycznych i omów ich funkcje.

8.Ocenianie

ISTOTA OCENIANIA

Ocenianie polega na badaniu (rozpoznawaniu) własności człowieka,

jego zachowań i pracy.

Trudności w ocenianiu ludzi:

1) niechęć ludzi do bycia ocenianym

2) niechęć szefów do oceniania ludzi:

 pracochłonność i czasochłonność

 trudność oceny

 odpowiedzialność

 ryzyko negatywnych skutków

SCHEMAT PROCESU OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Potrzeba oceny pracowników

Kryteria oceny

Metody oceny

Zebranie informacji o pracownikach

 własności

 zachowania

 wyniki pracy

Identyfikacja cech pracownika

Porównanie pracownika z obiektem

odniesienia

Ocena

Pomiar natężenia cech pracownika

Wykorzystanie wyników oceny

ŹRÓDŁA INFORMACJI O OCENIANYCH PRACOWNIKACH

 akta personalne

 opinie pisemne

 opinie ustne

 obserwacje zachowań i pracy

 specjalne badania

ELEMENTY OCENY PRACOWNICZEJ

1) cel oceny

2) podmiot oceniany

3) podmiot oceniający

4) kryteria oceny

5) metody oceny

6) narzędzia oceny

FUNKCJE (CELE) OCENIANIA

1) funkcja informacyjna

2) funkcja decyzyjna

3) funkcja korekcyjna

4) funkcja motywacyjno-wychowawcza

5) funkcja rozwojowa

PODMIOT OCENIANY

Podmioty oceniania:

 kandydaci do pracy

 pracownicy (pojedyncze osoby, zespoły)

PODMIOT OCENIAJĄCY

1) ocena jednopodmiotowa

2) ocena wielopodmiotowa (ocena 360°)

OCENA 360

pracowni

klienci

zewnętrzn

koledzy

eksperci

zewnętrzn

pracownik

podwładni

klienci

wewnętrz

komisja

wewnętrz

przełożon

ZALETY I WADY OCENIANIA PRZEZ RÓŻNE PODMIOTY

 stres

 brak obiektywizmu

 możliwość uzyskania opinii

pracownika o trudnościach w pracy

 uczy odpowiedzialności i

samokrytycyzmu

 znajomość pracy i warunków pracy

Pracownik

 brak znajomości człowieka i

jego pracy

 uleganie pierwszemu

wrażeniu

 obiektywizm oceny

 możliwość zbadania predyspozycji,

osobowości, inteligencji

Eksperci
zewnętrzni

 słaba znajomość osoby i jej

pracy

 obiektywizm

Komisja
wewnętrzna

 nie dla wszystkich

pracowników

 rzadkie kontakty

 możliwość oceny stosunku do klienta

 bezstronność oceny

Klienci zewnętrzni

 rzadkie kontakty

 możliwość oceny współpracy

Klienci wewnętrzni

 ryzyko subiektywizmu

 możliwość oceny pracy w zespole

 wpływ na integrację ludzi

Koledzy

 ryzyko podważenia

autorytetu

 ryzyko subiektywizmu

 informacja zwrotna

 wpływ na atmosferę pracy

Podwładni

 ryzyko subiektywizmu

(faworyzowanie, ocena
tendencyjna)

 dobra znajomość pracownika

Przełożony

Wady

Zalety

Podmiot

KRYTERIA OCENIANIA

a) kryteria kwalifikacyjne - ocena wiedzy, doświadczenia i umiejętności

b) kryteria efektywnościowe - ocena wyników, efektów pracy

c) kryteria behawioralne - ocena zachowań

d) kryteria osobowościowe – ocena cech osobowościowych

e) kryteria intelektualne - ocena inteligencji i operacji umysłowych

Rodzaje ocen:

 oceny jednokryterialne

 oceny wielokryterialne

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE

(wiedza, doświadczenie, umiejętności zawodowe)

1) wykształcenie (poziom, kierunek)
2) doświadczenie zawodowe (staż pracy)
3) znajomość branży
4) znajomość języków obcych
5) znajomość przepisów prawa
6) znajomość etykiety
7) umiejętność obsługi komputera (urządzeń biurowych)
8) umiejętność obsługi maszyn i urządzeń
9) umiejętności kierownicze:

 negocjacje

 tworzenie zespołów

 publiczne występowanie

 decydowanie

 ocenianie ludzi

 rozwiązywanie konfliktów

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

(wyniki pracy indywidualne lub zespołowe w ujęciu rzeczowym i

wartościowym)

1) obrót na pracownika (zespół)
2) stopień realizacji zadań
3) liczba pozyskanych klientów
4) liczba przeprowadzonych transakcji
5) ilość wykonanej pracy (wyrobów, operacji, usług)
6) oszczędność w materiałach, surowcach, paliwach
7) terminowość realizacji zadań
8) jakość pracy (liczba braków, usterek, reklamacji)
9) zysk na pracownika (zespół)
10)inkaso należności
11)koszt produkcji na pracownika (zespół)
12)rentowność produkcji lub sprzedaży na pracownika (zespół)

KRYTERIA BEHAWIORALNE

(zachowania w pracy)

1) punktualność
2) zaangażowanie
3) dyspozycyjność
4) operatywność w działaniu
5) systematyczność w pracy
6) przestrzeganie przepisów, poleceń, norm
7) stosunek do pracy
8) stosunek do przełożonych
9) stosunek do podwładnych
10)stosunek do współpracowników
11)stosunek do klientów
12)wygląd zewnętrzny
13)kultura osobista
14)dbałość o porządek na stanowisku pracy
15)dbałość o rozwój podwładnych
16)dbałość o mienie firmy
17)konfidencjonalność
18)lojalność

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE

(cechy osobowe, cechy charakteru)

1) odpowiedzialność
2) energiczność
3) emocjonalność
4) odporność na stres
5) uczciwość
6) entuzjazm
7) zrównoważenie
8) optymizm
9) potrzeby
10)poziom lęku
11)poczucie humoru
12)asertywność
13)towarzyskość
14)otwartość w kontaktach z ludźmi
15)nawyki
16)wartości

KRYTERIA INTELEKTUALNE

(inteligencja ogólna, sprawności umysłowe)

1) umiejętność analizy i syntezy
2) umiejętność wnioskowania
3) poziom uwagi
4) zdolność postrzegania
5) zdolności werbalne
6) zdolności liczbowe (do obliczeń)
7) zdolności abstrakcyjnego myślenia
8) zdolności wzrokowo-przestrzenne
9) zdolności społeczne (rozumienie innych, rozpoznawanie stanów

emocjonalnych itp.)

10)zdolności twórcze (kreatywność)
11)wyobraźnia
12)pamięć

METODY OCENY

1) metody oceny absolutnej (bezwzględnej):

 pomocnicze narzędzie - skala ocen

 rodzaje skal:

a. skale naturalne
b. skale sztuczne:



skale punktowe



skale wagowo-punktowe



skale przymiotnikowe



skale opisowe



skale opisowe (behawioralne)



skale graficzne



skale mieszane

2) metody oceny relatywnej (względnej):

 metody porównania (z innym pracownikiem, wzorcem,

standardem: kwalifikacyjnym, efektywnościowym,
behawioralnym, osobowościowym)

 metody rangowania

 metody klasyfikowania (np. portfolio personalne)

GRAFICZNA OCENA RELATYWNA PRACOWNIKA

kryteri

oceny

natężenie cechy

- ocena pracownika

- standard kwalifikacyjny
(efektywnościowy)

PRZYKŁAD PORTFOLIO PERSONALNEGO

Najlepsi

pracownicy

(„Orły”)

Efekty pracy

WYSOKIE

NISKIE

Solidni

pracownicy

(„Woły robocze”)

Pracownicy

problematyczni

(„???”)

Pracownicy mało

przydatni

(„Uschłe drzewa”)

NISKI

WYSOKI

Potencjał pracy

RODZAJE OCEN PRACOWNICZYCH

1) Oceny bieżące niesformalizowane

2) Oceny bieżące sformalizowane

3) Oceny okresowe

DEFINICJA OCENY OKRESOWEJ

Ocena okresowa to sformalizowana i systematyczna ocena

pracowników.

 Cechy ocen okresowych:

1) systematyczność
2) formalizacja

System ocen okresowych to zespół świadomie i logicznie

dobranych

metod i narzędzi oceniania okresowego w firmie.

CELE OCEN OKRESOWYCH

1) zbadanie przydatności pracownika do pracy

2) określenie indywidualnych potrzeb szkoleniowych

3) ustalenie indywidualnego planu rozwoju pracownika

4) tworzenie rezerwy kadrowej

5) udzielenie pracownikom informacji zwrotnej

6) podjęcie decyzji personalnych

CYKL OCENIANIA OKRESOWEGO

 Okres najkrótszy - 1 miesiąc

 Okres najdłuższy - 3 lata

 Okres przeciętny - 1 rok

PODMIOT OCEN OKRESOWYCH

Podmioty oceniania:

 pojedynczy pracownicy

 zespoły pracowników

Osoby wyłączone z ocen okresowych:

 naczelne kierownictwo firmy (Zarząd)

 pracownicy o krótkim stażu pracy

KRYTERIA OCENIANIA OKRESOWEGO

a) kryteria efektywnościowe - ocena wyników

b) kryteria behawioralne - ocena zachowań

NARZĘDZIA OCENY OKRESOWEJ

 Formularz oceny - narzędzie oceny

 Rodzaje formularzy ocen okresowych:

a) kadra kierownicza
b) umysłowi pracownicy szeregowi
c) fizyczni pracownicy szeregowi

 Typowy układ treści formularza oceny okresowej:

1) część I - metryczka (imię i nazwisko, stanowisko, komórka

organizacyjna, staż pracy, data poprzedniej oceny

2) część II - ocena pracownika za poszczególne kryteria
3) część III - ocena końcowa (sumaryczna)
4) część IV - wnioski końcowe przełożonego
5) część V - potwierdzenie przyjęcia do wiadomości przez

pracownika (ewentualne odwołanie)

SCHEMAT PROCESU OCENIANIA OKRESOWEGO PRACOWNIKÓW

Przełożony wypełnia

arkusz oceny

pracownika

Pracownik wypełnia

arkusz samooceny

Konfrontacja wyników oceny i samooceny

Sformułowanie wniosków końcowych z oceny

Przyjęcie oceny z

zastrzeżeniami (lub

nie przyjęcie oceny

przez pracownika)

Przyjęcie oceny przez

pracownika

Tryb odwoławczy

Decyzja końcowa

Przekazanie arkuszy

ocen do Działu Kadr

Raport końcowy

z oceny

MODELE OCENY OCENIAJĄCEJ

1) model jednokierunkowy - przełożony informuje pracownika o ocenie,

pracownik słucha i przyjmuje do wiadomości

 Zalety:



szybkość oceny

 Wady:



autokratyzm



brak możliwości wypowiedzi i obrony przez pracownika

2) model jednokierunkowy ze sprzężeniem zwrotnym - przełożony informuje

pracownika o ocenie, pracownik ma możliwość ustosunkowania się do oceny

 Zalety:



szybkość oceny



możliwość obrony

 Wady:



niepełna możliwość wypowiedzi pracownika



brak możliwości obrony

3) model dwukierunkowy - przełożony informuje pracownika o swojej ocenie,

pracownik przedstawia samoocenę, dyskusja oceny i samooceny

 Zalety:



wszechstronność oceny



możliwość wypowiedzi i obrony przez pracownika



demokratyzm

 Wady:



długi czas

PRZEBIEG ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

1) Przygotowanie rozmowy:

 poinformowanie pracowników

 zapoznanie pracowników z formularzami oceny

 miejsce i termin rozmowy

 warunki rozmowy

2) Rozpoczęcie rozmowy:

 wytworzenie atmosfery otwartości

 wyjaśnienie pracownikowi celu rozmowy

3) Prezentacja oceny pracownika przez przełożonego:

 prezentacja kryteriów ocenianych pozytywnie

 prezentacja kryteriów ocenianych negatywnie z uzasadnieniem

4) Prezentacja samooceny przez pracownika:

 prezentacja własnych mocnych stron i osiągnięć

 ustosunkowanie się do oceny przełożonego

5) Dyskusja:

 dyskusja ocen rozbieżnych

 dyskusja możliwych sposobów poprawy wyników oceny w przyszłości

6) Sformułowanie wniosków końcowych z oceny

7) Przyjęcie oceny przez pracownika (odwołanie od oceny)

ZASADY PROWADZENIA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

1) przygotowanie się do rozmowy (plan rozmowy, argumenty)
2) wytworzyć właściwą atmosferę
3) oceniać w „cztery oczy”
4) być taktownym
5) szacunek dla pracownika
6) oceniać pracę, zachowania, postawy i kwalifikacje, a nie cechy

osobiste i przekonania pracownika

7) nie atakować
8) nie być jednostronnym (rozmawiać o sukcesach i porażkach)
9) najpierw chwalić, potem krytykować
10)opierać się na faktach (nie na plotkach i pogłoskach)
11)nie porównywać pracownika z innymi pracownikami
12)unikać sformułowań o zabarwieniu emocjonalnym
13)słuchać pracownika, dać mu możliwość wypowiedzi

TYPOWE PYTANIA DO PRACOWNIKA W ROZMOWIE OCENIAJĄCEJ

1) Pani (Pana) najważniejsze osiągnięcia w okresie oceny?
2) Pani (Pana) największe niepowodzenia w okresie oceny?
3) Przyczyny Pani (Pana) porażek i niepowodzeń?
4) Jakie czynniki ułatwiały, a jakie utrudniały Pani (Panu) pracę w

okresie oceny?

5) Czy odczuwa Pani (Pan) satysfakcję z poziomu wykonywanych

obowiązków (wydajności, jakości pracy)?

6) Co mogłaby Pani (Pan) zrobić, aby podnieść wyniki swej pracy?
7) Czy chciał(a)by Pani (Pan) podnosić swoje kwalifikacje? W jakim

zakresie?

8) Jakie zadania chciał(a)by Pani (Pan) wykonywać w przyszłości?
9) Co zmienił(a)by Pani (Pan) w naszej firmie?
10)Jak ocenia Pani (Pan) swoje obecne wyniki pracy w porównaniu z

wynikami uzyskanymi w okresie poprzedniej oceny?

RAPORT Z OCEN OKRESOWYCH

 Cel: przekazanie informacji dla Zarządu o wynikach ocen okresowych

 Zawartość:



przebieg ocen



wyniki ocen



wnioski z ocen

 Prezentacje (w ujęciu liczbowym i %):



tabele



diagramy



wykresy

 Wskazanie przypadków ocen krańcowych:



osoby wyróżnione



osoby ocenione negatywnie

ZASADY OCENIANIA

1) powszechność ocen
2) celowość ocen
3) systematyczność
4) ciągłość ocen
5) etapowość ocen
6) znajomość systemu ocen przez ocenianych
7) prawidłowa konstrukcja systemu ocen
8) testowanie systemu ocen
9) formalizacja ocen
10)przygotowanie oceniających
11)znajomość ocenianego przez oceniającego
12)jednoznaczność kryteriów
13)adekwatność kryteriów
14)akceptacja kryteriów przez pracowników
15)zakaz stosowania kryteriów dyskryminujących
16)stabilność kryteriów
17)sprawiedliwość oceny
18)obiektywizm oceny
19)wielostronność oceny
20)sprzężenie zwrotne
21)prawo odwołania się od wyniku oceny
22)poufność wyników oceny
23)prostota oceny

BŁĘDY TECHNICZNE OCENIANIA

1) System ocen niekompletny

2) Źle skonstruowane formularze ocen:

 brak instrukcji

 niejasny język

 zbyt długi formularz

3) Zbyt duża (zbyt mała) liczba kryteriów oceny

4) Kryteria niejednoznacznie sformułowane

5) Kryteria nieadekwatne do stanowiska

BŁĘDY W SZTUCE OCENIANIA

1) Efekt aureoli
2) Błąd projekcji
3) Błąd atrybucji
4) Efekt pierwszeństwa
5) Błąd świeżości
6) Efekt hierarchii
7) Efekt zbyt luźnych kontaktów
8) Błąd liberalizmu
9) Błąd surowości
10)Tendencja do uśredniania
11)Efekt nastroju
12)Efekt publiczności
13)Kierowanie się przesłankami pozamerytorycznymi
14)Uleganie stereotypom

WYNIKI OCENY PRACOWNIKA NA TLE GRUPY

Punkty

Kryteri
a oceny

- ocena najwyższa w grupie

- ocena najniższa w grupie

- ocena średnia w grupie

- profil ocenianego pracownika

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Na czym polega proces oceny pracowników?

2. Scharakteryzuj kryteria oceniania pracowników.

3. Jakie funkcje pełnią oceny pracownicze?

4. Na czym polega ocena 360°?

5. Na czym polegają metody oceny absolutnej?

6. Na czym polegają metody oceny relatywnej?

7. Omów cele i przebieg oceniania okresowego pracowników.

8. Omów modele i zasady prowadzenia rozmowy oceniającej.

9. Omów główne zasady oceniania pracowników.

10.Omów typowe błędy w ocenianiu pracowników.

9.Rozwój indywidualny

Rezerwa kadrowa

POJĘCIE REZERWY KADROWEJ

Rezerwa kadrowa to grupa specjalnie wyselekcjonowanych

pracowników firmy, którzy są potencjalnymi kandydatami na

zwalniające się i nowo tworzone stanowiska kierownicze.

Skład rezerwy kadrowej:

 pracownicy szeregowi - kandydaci na niższe stanowiska

kierownicze

 niższa kadra kierownicza - kandydaci na wyższe stanowiska

kierownicze

System rezerwy kadrowej

 zespół reguł i procedur dotyczących

wyłaniania,

przygotowania i

wykorzystania rezerwy kadrowej

SYSTEM REZERWY KADROWEJ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Planowanie bieżących i perspektywicznych

potrzeb kadrowych

Źródło zewnętrzne

Źródło wewnętrzne

Wielkość rezerwy
kadrowej

Rekrutacja

Uzupełnianie składu
rezerwy kadrowej

Selekcja

Skład imienny rezerwy
kadrowej

Wyłączanie ze składu
rezerwy kadrowej

Szkolenie

Awanse na stanowiska
kierownicze

Dobór

Praca z rezerwą kadrową

PROBLEMY BUDOWY SYSTEMU REZERWY KADROWEJ

 jak ocenić poziom przyszłych potrzeb kadrowych?

 liczebność rezerwy kadrowej?

 metody typowania osób do rezerwy kadrowej?

 kto powinien wyłaniać kandydatów do rezerwy kadrowej?

 czy wytypowany powinien wiedzieć, że jest w rezerwie kadrowej?

 czas pozostawania kandydata w rezerwie kadrowej?

 ile % awansów z rezerwy kadrowej?

INFORMACJE DO PLANU POTRZEB KADROWYCH

 Planowane zmiany w strukturze sprzedaży oraz układzie

terytorialnym działania firmy

 Planowana wielkość produkcji

 Planowane inwestycje rozwojowe

 Planowane zmiany w strukturze organizacyjnej i metodach

zarządzania

 Planowane ruchy kadrowe:



odejścia na emeryturę



awanse i przeniesienia



odwołania i rezygnacje

PODMIOTY WYŁANIAJĄCE KANDYDATÓW DO REZERWY

KADROWEJ

 Kierownicy jednostek organizacyjnych (przełożeni)

 Komisja wewnętrzna

 Eksperci zewnętrzni

LICZEBNOŚĆ REZERWY KADROWEJ



Możliwe trzy rozwiązania:

 liczba rezerwistów = liczba stanowisk kierowniczych

 liczba rezerwistów < liczba stanowisk kierowniczych

 liczba rezerwistów > liczba stanowisk kierowniczych

ARGUMENTACJA ZA SZEROKIM INFORMOWANIEM O SKŁADZIE

REZERWY KADROWEJ

1) nie wszyscy ludzie chcą być kierownikami
2) rezerwistów trzeba szkolić, a tego nie da się ukryć
3) wybór osoby na szkolenie powinien być uzasadniony
4) zaspokojenie ciekawości ludzi
5) zaspokojenie potrzeby wyróżnienia się ludzi
6) unikanie plotek i dezinformacji

CZAS POZOSTAWANIA OSOBY W REZERWIE KADROWEJ

 Do 5 lat

 Uzasadnienie:

 to czas wystarczający na poznanie osoby



to czas wystarczający na przygotowanie kandydata



rozbudzone i niezaspokojone nadzieje przeradzają się w postawy
negatywne



niebezpieczeństwo powstania opinii o braku talentu

OBSADZANIE STANOWISK KIEROWNICZYCH

 90% obsada stanowisk z rezerwy

 10% obsada stanowisk z zewnątrz

ARGUMENTY ZA I PRZECIW REZERWIE KADROWEJ

Argumenty za rezerwą kadrową

1) posiadanie rezerwy = brak problemu z obsadą stanowisk

kierowniczych

2) krótki czas adaptacji pracowniczej rezerwisty
3) znalezienie się w składzie rezerwy kadrowej ma znaczenie

motywujące

4) możliwość programowania awansu i kariery wartościowym

pracownikom

Argumenty przeciw rezerwie kadrowej

1) system wyzwala niezdrową konkurencję
2) system jest kosztowny
3) można rozbudzić aspiracje i nadzieje ludzi, które nigdy nie zostaną

zaspokojone

4) trzeba odświeżać kadrę - system rezerwy ogranicza nabór z zewnątrz

do zera

Awansowanie pracowników

ISTOTA AWANSU W ZAKŁADZIE PRACY

Awans oznacza wzrost pozycji pracownika w firmie pod danym

względem.

TEORIA RUCHLIWOŚCI SPOŁECZNEJ

 Rodzaje ruchliwości społecznej:

 ruchliwość pionowa (zmiany pozycji w ramach wymiarów

wertykalnych)

 ruchliwość pozioma (zmiany pozycji w ramach wymiarów

horyzontalnych)

Ruchliwość społeczna

Ruchliwość pionowa

Spadek pozycji

(degradacja

społeczna)

Wzrost pozycji

(awans

społeczny)

Ruchliwość pozioma

Ruchliwość społeczna oznacza zmiany pozycji ludzi w różnych

wymiarach społecznego zróżnicowania.

RODZAJE AWANSÓW W ZAKŁADZIE PRACY

1) Awans kierowniczy

2) Awans kwalifikacyjny (tytularny)

3) Awans płacowy

4) Awans do „lepszej pracy”

AWANS KIEROWNICZY

Awans kierowniczy

- przejście z szeregowego stanowiska pracy na

stanowisko kierownicze lub z niższego stanowiska kierowniczego na
wyższe stanowisko kierownicze

1) Cechy:

 atrakcyjny dla wielu ludzi, ale nie wszystkich

 nie każdy człowiek kwalifikuje się do tego awansu

 liczba stanowisk kierowniczych w firmie ograniczona

2) Nieprawidłowości:

 protekcja

 zamykanie drogi awansu własnym ludziom (kierownik

przyniesiony w teczce, firma przechowalnia)

 fikcje organizacyjne

 karuzela kadrowa

3) Przeciwdziałanie:

 eliminacja protekcji

 obiektywizacja kryteriów doboru na stanowiska kierownicze

 jawność procedur doboru

 tworzenie rezerwy kadrowej

AWANS PŁACOWY

Awans płacowy

- uzyskanie podwyżki płacy (stałej jej części)

1) Cechy:

 pożądany przez wszystkich ludzi

 konieczna stała indeksacja, rewaloryzacja płac (inflacja)

2) Nieprawidłowości:

 brak możliwości awansu płacowego

 kominy płacowe

 spłaszczenie plac

 kadra zarabia mniej niż personel

3) Przeciwdziałanie:

 wartościowanie pracy

 widełkowe stawki płac

AWANS KWALIFIKACYJNY

Awans kwalifikacyjny

- przejście pracownika szeregowego do pracy wymagającej wyższego

poziomu kwalifikacji i kompetencji

1) Cechy:



oznacza rozwój zawodowy człowieka



daje równocześnie wyższy prestiż i zarobki

2) Nieprawidłowości:



brak drogi awansu kwalifikacyjnego (brak poziomów kompetencyjnych)



awansowanie dobrych specjalistów na złych kierowników (podwójna strata)



fikcje organizacyjne

3) Przeciwdziałanie:



stworzenie ścieżek rozwoju zawodowego



wprowadzenie tytułów kwalifikacyjnych w zawodach:

a) sprzedawca



młodszy sprzedawca



sprzedawca



starszy sprzedawca

b) referent



młodszy referent



referent



starszy referent



samodzielny referent

konsultant



młodszy konsultant



konsultant



starszy konsultant



starszy konsultant kierownik projektu



generalny konsultant

AWANS DO „LEPSZEJ PRACY”

Awans do „lepszej pracy”

- uzyskanie przez pracownika warunków

pracy lepszych od standardowych

1) Cechy:

 w firmach istnieje zróżnicowanie warunków pracy na

stanowiskach (stare i nowe maszyny, wyposażenie, stara i nowa
technologia)

 efekty dla pracownika:



większa wygoda



praca lżejsza



praca bezpieczniejsza



praca czystsza



praca mniej uciążliwa



praca bardziej przyjemna

2) Nieprawidłowości:

 przypadkowość

 niesprawiedliwy przydział do „lepszej pracy”

3) Przeciwdziałanie:

 ocenianie ludzi

FUNKCJE AWANSU



Awans (możliwość awansu):

 integruje pracownika z firmą, jest czynnikiem stabilizującym

kadrę i personel

 stwarza przekonanie, że jest się dobrze postrzeganym

 motywuje do wydajniejszej i lepszej pracy

 pobudza do rozwoju i doskonalenia zawodowego

 wyzwala pozytywne inicjatywy



Brak możliwości awansu i awans nieprawidłowy:

 dezintegruje

 demobilizuje

 destabilizuje

 zniechęca do pracy

 powoduje konflikty

POLITYKA AWANSOWA



Zasady polityki awansowej:

 właściwa identyfikacja wymiarów przestrzeni społecznej zakładu

pracy – jakie awanse dostępne

 identyfikacja aspiracji awansowych pracowników

 zbadanie możliwości awansu poszczególnych pracowników

(aspiracje ≠ decyzja o awansie)

 określenie indywidualnych ścieżek awansowych (karier)



kolejne pozycje w wymiarach przestrzeni społecznej firmy



terminy



warunki uzyskania

 przygotowanie ludzi do awansu (np. kierowniczego,

kwalifikacyjnego)

 decyzje awansowe – zgodnie z możliwościami i potrzebami firmy

 edukacja, kształtowanie aspiracji awansowych pracowników

Zarządzanie karierami

POJĘCIE KARIERY

Kariera to ciąg kolejnych pozycji społecznych pracownika w firmie.

Kariera to ciąg awansów i degradacji w obrębie różnych wymiarów

zróżnicowania pracowników.

Kariera płacowa

lata

CZYNNIKI KARIERY

1) warunki po stronie pracownika:

 wiek

 zawód

 kwalifikacje (wykształcenie, doświadczenie)

 uzdolnienia, predyspozycje

 zdolność do doskonalenia

 motywacja, upór

 spryt

 itp.

2) warunki po stronie firmy:

 branża

 wielkość

 pozycja na rynku

 faza rozwoju

 struktura organizacyjna

 sytuacja kadrowa

 stosunki międzyludzkie

 itp.

3) warunki po stronie otoczenia:

 pomoc znajomych i rodziny

 przeobrażenia społeczne

 przypadek

 itp.

TYPY KARIER ZAWODOWYCH

1) kariera polityczna
2) kariera administracyjna
3) kariera menedżerska
4) kariera biznesowa
5) kariera artystyczna
6) kariera sportowa
7) kariera wolnego zawodu
8) kariera społeczna

TYPOWE PODEJŚCIA FIRM DO KARIERY PRACOWNIKÓW

1) „wyławianie pereł”, „odsiewanie ziarna od plew”

2) „rzucanie na głęboką wodę”, „najlepsi i tak wypłyną” (ujawnią się

prędzej czy

później)

3) rozwój i kariera to prywatna sprawa ludzi
4) księga (lista) sukcesorów
5) zarządzanie karierą

ISTOTA ZARZĄDZANIA KARIERĄ

Zarządzanie karierą

to system działań polegających na kojarzeniu

indywidualnych planów rozwojowych pracowników z planami
rozwojowymi firmy.

W odniesieniu do pojedynczego pracownika zarządzanie karierą polega

na budowaniu ścieżki indywidualnej kariery i udzielaniu
pracownikowi pomocy w jej realizacji.

CELE ZARZĄDZANIA KARIERĄ

1) bardziej efektywny sposób rozwoju zasobów ludzkich firmy
2) godzenie interesów firmy i ludzi
3) wyzwalanie motywacji, aktywności, inicjatywy
4) wiązanie ludzi z firmą
5) zdobywanie informacji o potrzebach szkoleniowych
6) możliwość pozyskiwania dobrych kandydatów z rynku pracy

ELEMENTY SKŁADOWE ZARZĄDZANIA KARIERĄ

1) identyfikacja aspiracji pracownika
2) ocena jego możliwości rozwojowych
3) uzgodnienie z pracownikiem ścieżki jego kariery
4) udzielanie pomocy w realizacji ścieżki kariery
5) monitorowanie przebiegu kariery pracownika
6) wprowadzanie korekt do ścieżki kariery

SCHEMAT PROCESU ZARZĄDZANIA KARIERĄ W FIRMIE

Ocena pracownika

ocena pracy

ocena potencjalnych możliwości

ocena aspiracji

Plan kariery pracownika

Realizacja planu kariery

szkolenia

oceny

awanse

Profil rozwojowy pracownika

Plan potrzeb

kadrowych

firmy

PRZYKŁAD INDYWIDUALNEGO PLANU KARIERY

Termin

Stanowisko

Warunki płacowe

(płaca zasadnicza)

Niezbędne kwalifikacje

Sposób

weryfikacji

kwalifikacji

za 3 miesiące

technolog

1 800

mgr inż. technologii

dyplom

za 2 lata

starszy
technolog

3 200

kurs wieloetapowy (12 tygodni
„Nowe technologie obróbki
tworzyw sztucznych”

certyfikat

za 3 lata

kierownik
zespołu

4 000

staż w Dziale Konstrukcyjnym
(3 miesiące)

pozytywna opinia
szefa Działu
Konstrukcyjnego

za 5 lat

kierownik
sekcji

5 600

studia podyplomowe z
zarządzania projektami

dyplom

TECHNIKI STOSOWANE W ZARZĄDZANIU KARIERĄ

1) organizacja wewnętrznych warsztatów, szkoleń poświęconych

karierze

2) finansowanie udziału pracownika w szkoleniach zewnętrznych
3) zwalnianie pracownika z obowiązku pracy (urlopy szkoleniowe,

praktyki)

4) popularyzacja w firmie sylwetek ludzi, którzy zrobili karierę
5) udzielanie pomocy doradczej w zakresie kariery i rozwoju
6) wyznaczanie opiekunów, promotorów kariery, mentorów
7) rotacja stanowiskowa (umożliwianie pracownikom zdobywania nowej

wiedzy i umiejętności)

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Scharakteryzuj system rezerwy kadrowej w przedsiębiorstwie.

2. Przedstaw argumenty za i przeciw tworzeniu rezerwy kadrowej.

3. Co oznacza awans w teorii ruchliwości społecznej?

4. Scharakteryzuj rodzaje awansu w zakładzie pracy.

5. Jakie funkcje pełni awans w zakładzie pracy?

6. Wyjaśnij pojęcie kariery i wskaż jej czynniki.

7. Omów cele zarządzania karierami.

8. Scharakteryzuj przebieg procesu zarządzania karierami i jego

metody.

10.Zwalnianie pracowników

ZWALNIANIE PRACOWNIKÓW

Zwalnianie pracowników to zespół czynności związanych z rozwiązaniem

stosunku pracy.

KLASYFIKACJA ZWOLNIEŃ

 ze względu na liczbę osób zwalnianych jednocześnie:

1) zwolnienia indywidualne
2) zwolnienia grupowe

 ze względu na przyczynę zwolnienia:

1) zwolnienia spowodowane wygaśnięciem stosunku pracy
2) zwolnienia spowodowane rozwiązaniem stosunku pracy:



inicjowane przez pracodawcę



inicjowane przez pracownika

 ze względu na sposób przeprowadzenia:

1) zwolnienia zwykłe
2) zwolnienia monitorowane

 ze względu na sposób wyboru osób zwalnianych:

1) zwolnienia imienne
2) zwolnienia dobrowolne

SPOSOBY ROZWIĄZANIA UMOWY O PRACĘ

 wygaśnięcie umowy o pracę:

1) upływ czasu, na który zawarta była umowa
2) ukończenie pracy, na wykonanie której zawarta była umowa

 rozwiązanie umowy o pracę:

1) za porozumieniem stron
2) bez porozumienia stron:



przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu
wypowiedzenia



przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu
wypowiedzenia

WYPOWIEDZENIE UMOWY O PRACĘ

Wypowiedzenie jest oświadczeniem jednej ze stron stosunku pracy

złożonym drugiej stronie, w wyniku którego umowa zostaje

rozwiązana z upływem okresu podanego w oświadczeniu (okresu

wypowiedzenia)

1) okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na okres próbny:

a) 3 dni robocze, jeżeli okres próbny nie przekracza 2 tygodni
b) 1 tydzień, jeżeli okres próbny jest dłuższy niż 2 tygodnie
c) 2 tygodnie, jeżeli okres próbny wynosi 3 miesiące

2) okres wypowiedzenia umowy o pracę zawartej na czas określony i na

czas wykonania określonej pracy - 2 tygodnie

3) okres wypowiedzenia umowy o pracę na czas nieokreślony:

a) 2 tygodnie - jeżeli pracownik był zatrudniony krócej niż 6

miesięcy

b) 1 miesiąc - jeżeli pracownik był zatrudniony co najmniej 6

miesięcy

c) 3 miesiące - jeżeli pracownik był zatrudniony co najmniej 3 lata

PRZYCZYNY ROZWIĄZANIA UMOWY O PRACĘ

BEZ POROZUMIENIA STRON

Z ZACHOWANIEM OKRESU

WYPOWIEDZENIA

1) przyczyny występujące po stronie pracodawcy:

a) ekonomiczne
b) organizacyjne
c) produkcyjne
d) technologiczne
e) zmiana warunków pracy lub warunków środowiska naturalnego
f) ogłoszenie likwidacji lub upadłości

2) przyczyny występujące po stronie pracownika:

a) niezadowolenie z pracy i płacy
b) lepsza oferta pracy
c) motywy osobiste

PRZYCZYNY ROZWIĄZANIA UMOWY O PRACĘ BEZ

POROZUMIENIA STRON I BEZ ZACHOWANIA OKRESU

WYPOWIEDZENIA

1) inicjatywa pracodawcy:

a) ciężkie naruszenie przez pracownika podstawowych obowiązków

pracowniczych

b) przestępstwo popełnione przez pracownika w czasie trwania

umowy o pracę

c) utrata z winy pracownika uprawnień koniecznych do

wykonywania pracy

d) niezdolność do pracy z powodu długiej choroby

2) inicjatywa pracownika:

a) jeżeli lekarz stwierdził szkodliwy wpływ pracy na zdrowie

pracownika

b) gdy pracodawca dopuścił się ciężkiego naruszenia

podstawowych obowiązków wobec pracownika

SCHEMAT PROCEDURY ZWYKŁEGO ZWOLNIENIA

INDYWIDUALNEGO

Rozmowa wyjaśniająca.
Złożenie oświadczenia o wypowiedzeniu
umowy o pracę (przez pracownika lub
pracodawcę)

Rozwiązanie stosunku pracy

Rozliczenie pracownika z firmą

Wydanie pracownikowi dokumentów
potwierdzających zatrudnienie

Przyczyny zwolnienia pracownika

TYPOWE PRZYCZYNY ZWALNIANIA PRACOWNIKÓW

1) przyczyny skłaniające pracodawcę do zwolnienia pracownika:

 nieprzydatność pracownika

 brak zadowolenia z poziomu wydajności i jakości pracy

 nie wypełnianie przez pracownika zadań i obowiązków

 ciężkie naruszanie dyscypliny pracy

 restrukturyzacja przedsiębiorstwa

2) przyczyny skłaniające pracownika do odejścia z firmy:

 niezadowolenie z pracy i płacy, brak adaptacji

 znalezienie nowszej lepszej pracy

 problemy zdrowotne

 zmiana miejsca zamieszkania

 trudność pogodzenia pracy i nauki

 trudna sytuacja rodzinna

ROZMOWA WYJAŚNIAJĄCA

Cel

: złożenie oświadczenia i wyjaśnienie przyczyny odejścia

(pracownik), wyjaśnienie przyczyny zwolnienia (pracodawca)

 sposób prowadzenia:



bez świadków



z udziałem bezpośredniego przełożonego



z zachowaniem godności przez obie strony

ROZLICZENIE PRACOWNIKA Z FIRMĄ

 „obiegówka” (karta obiegowa) - rozliczenie pracownika z komórkami

organizacyjnymi:



zwrot narzędzi, materiałów



zwrot dokumentów



zwrot zaliczek, pożyczek



pobranie przysługujących świadczeń (np. odprawa)

WYDANIE DOKUMENTÓW POTWIERDZAJĄCYCH ZATRUDNIENIE

 świadectwo pracy - dokument obowiązkowy



pracodawca obowiązany wydać niezwłocznie po rozwiązaniu
stosunku pracy



treść:



wpisy obowiązkowe:



okres i rodzaj wykonywanej pracy



wymiar czasu pracy



zajmowane stanowisko



liczba dni urlopu wypoczynkowego wykorzystanego przez
pracownika w roku



wpisy na żądanie pracownika:



wysokość wynagrodzenia i jego składniki



osiągnięte kwalifikacje

 opinie o pracy - nie obowiązkowe



kwalifikacje



wykonywane zadania



osiągnięcia zawodowe



nagrody i wyróżnienia

ZWOLNIENIA GRUPOWE

 Za zwolnienia grupowe uważa się zwolnienia obejmujące co

najmniej:

a) 10 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 100

pracowników

b) 10% pracowników, gdy pracodawca zatrudnia przynajmniej 100,

jednakże mniej niż 300 pracowników

c) 30 pracowników, gdy pracodawca zatrudnia 300 lub więcej

pracowników

 Wysokość odprawy pieniężnej:



1 miesięczne wynagrodzenie - gdy staż pracy u pracodawcy do 2
lat



2 miesięczne wynagrodzenia - gdy staż pracy u pracodawcy od 2
do 8 lat



3 miesięczne wynagrodzenia - gdy staż pracy u pracodawcy
powyżej 8 lat

SCHEMAT PROCEDURY ZWOLNIEŃ GRUPOWYCH

Zawiadomienie przez pracodawcę związków
zawodowych o planowanych zwolnieniach

Porozumienie pomiędzy pracodawcą a związkami zawodowymi w sprawie postępowania przy zwolnieniach
grupowych

Zawiadomienie
powiatowego urzędu
pracy

Zwolnienie grupy pracowników

i wypłacenie im odpraw

Sytuacja wymagająca

przeprowadzenia zwolnień

grupowych

Żądanie przez związki
zawodowe
dodatkowych
informacji

Własna związkowa
propozycja rozwiązania
problemów firmy

Przekazanie
informacji przez
pracodawcę

Odpowiedź pracodawcy na
propozycję związkową

OUTPLACEMENT

(ZWOLNIENIA MONITOROWANE)

Outplacement to zwalnianie oparte na kompleksowym

programie pomocy zwalnianym.

 Rodzaje zwolnień monitorowanych:

1) zwolnienia monitorowane indywidualne
2) zwolnienia monitorowane grupowe

KORZYŚCI ZE ZWOLNIEŃ GRUPOWYCH MONITOROWANYCH

 korzyści dla zwalnianych pracowników:

1) zmniejszenie stresu zwalnianych
2) pomoc dla zwalnianych

 korzyści dla firmy zwalniającej:

1) uniknięcie (osłabienie) konfliktów na szerszą skalę
2) uzyskanie akceptacji zwolnień przez związki zawodowe
3) pozytywny wpływ na wizerunek firmy w mediach
4) minimalizacja negatywnego wpływu zwolnień na nastroje i pracę

pozostałych pracowników

SCHEMAT PROCESU ZWOLNIEŃ MONITOROWANYCH

GRUPOWYCH

Sytuacja wymagająca zwolnienia

grupy pracowników

Akcja informacyjna pracodawcy wśród
pracowników

Analiza potencjału kwalifikacyjnego
załogi likwidowanego zakładu

Projekt programu zwolnień

Indywidualne spotkania doradców z
przedstawicielami likwidowanego zakładu

• rozmowy z psychologami

• sprawdzanie potencjału

indywidualnego pracowników

Analiza wewnętrznego i zewnętrznego
rynku pracy

Nawiązanie współpracy z
firmą doradczą

Prezentacja projektu programu i dyskusje
(pracodawca i pracownicy)

Akceptacja ostatecznej wersji programu zwolnień

Realizacja programu zwolnień

Promocja programu w
mediach

Monitoring realizacji
programu

SPOSOBY UDZIELANIA POMOCY ZWALNIANYM PRACOWNIKOM

 odprawy dla zwalnianych

 możliwość przejścia na wcześniejszą emeryturę

 wsparcie psychologiczne

 zbadanie potencjalnych możliwości zwalnianego (ocena słabych i

mocnych stron)

 znalezienie nowego miejsca pracy (udostępnienie mediów,

ogłoszenia, porady prawne, poszukiwanie pracy)

 szkolenie

 pomoc w założeniu własnego biznesu:



doradcza



prawna



organizacyjna (dzierżawa majątku, kontrakty na odbiór produkcji
i usług)



finansowa (pożyczki, gwarancje kredytowe itp.)

BARIERY I TRUDNOŚCI W REALIZACJI PROGRAMU GRUPOWYCH

ZWOLNIEŃ MONITOROWANYCH

 bardzo duże koszty

 brak zgody związków zawodowych

 nieufność zwalnianych

 niskie kwalifikacje zwalnianych

 wiek zwalnianych (często młodzi lub starzy pracownicy)

 silne związanie zwalnianego z firmą (jedyne miejsce pracy w życiu)

 silne związanie zwalnianego z zawodem (jedyny zawód wyuczony i

wykonywany)

 duża odległość innych miejsc pracy od miejsca zamieszkania

zwalnianego

 mała mobilność zwalnianych

 bezrobocie na danym terenie

 mała atrakcyjność ofert pracy na rynku lokalnym

PYTANIA I ZAGADNIENIA DO OPRACOWANIA

1. Wymień i krótko objaśnij rodzaje zwolnień pracowniczych.

2. Wyjaśnij różnicę pomiędzy rozwiązaniem stosunku pracy za

porozumieniem stron i bez porozumienia stron.

3. Jak jest tryb dokonywania zwolnień indywidualnych.

4. Jakie dokumenty winien wydać pracodawca zwalnianemu

pracownikowi?

5. Na czym polegają i jak przebiegają zwolnienia grupowe?

6. Jakie są przesłanki stosowania zwolnień monitorowanych?

7. Omów formy pomocy oferowane przez pracodawców przy zwalnianiu

pracowników.

8. Na jakie trudności napotyka zwalnianie monitorowane?

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60
Slide 61
Slide 62
Slide 63
Slide 64
Slide 65
Slide 66
Slide 67
Slide 68
Slide 69
Slide 70
Slide 71
Slide 72
Slide 73
Slide 74
Slide 75
Slide 76
Slide 77
Slide 78
Slide 79
Slide 80
Slide 81
Slide 82
Slide 83
Slide 84
Slide 85
Slide 86
Slide 87
Slide 88
Slide 89
Slide 90
Slide 91
Slide 92
Slide 93
Slide 94
Slide 95
Slide 96
Slide 97
Slide 98
Slide 99
Slide 100
Slide 101
Slide 102
Slide 103
Slide 104
Slide 105
Slide 106
Slide 107
Slide 108
Slide 109
Slide 110
Slide 111
Slide 112
Slide 113
Slide 114
Slide 115
Slide 116
Slide 117
Slide 118
Slide 119
Slide 120
Slide 121
Slide 122
Slide 123
Slide 124
Slide 125
Slide 126
Slide 127
Slide 128
Slide 129
Slide 130
Slide 131
Slide 132
Slide 133
Slide 134
Slide 135
Slide 136
Slide 137
Slide 138
Slide 139
Slide 140
Slide 141
Slide 142
Slide 143
Slide 144
Slide 145
Slide 146
Slide 147
Slide 148
Slide 149
Slide 150
Slide 151
Slide 152
Slide 153
Slide 154
Slide 155
Slide 156
Slide 157
Slide 158
Slide 159
Slide 160
Slide 161
Slide 162
Slide 163
Slide 164
Slide 165
Slide 166
Slide 167
Slide 168
Slide 169
Slide 170
Slide 171
Slide 172
Slide 173
Slide 174
Slide 175
Slide 176
Slide 177
Slide 178
Slide 179
Slide 180
Slide 181
Slide 182
Slide 183
Slide 184
Slide 185
Slide 186
Slide 187
Slide 188
Slide 189
Slide 190
Slide 191
Slide 192
Slide 193
Slide 194
Slide 195
Slide 196
Slide 197
Slide 198
Slide 199
Slide 200
Slide 201
Slide 202
Slide 203
Slide 204
Slide 205
Slide 206
Slide 207
Slide 208
Slide 209
Slide 210
Slide 211
Slide 212
Slide 213
Slide 214
Slide 215
Slide 216
Slide 217
Slide 218
Slide 219
Slide 220
Slide 221
Slide 222
Slide 223
Slide 224
Slide 225
Slide 226
Slide 227
Slide 228
Slide 229
Slide 230
Slide 231
Slide 232
Slide 233
Slide 234
Slide 235
Slide 236
Slide 237
Slide 238
Slide 239
Slide 240
Slide 241
Slide 242
Slide 243
Slide 244
Slide 245
Slide 246
Slide 247
Slide 248
Slide 249
Slide 250
Slide 251
Slide 252
Slide 253
Slide 254
Slide 255
Slide 256
Slide 257
Slide 258
Slide 259
Slide 260
Slide 261
Slide 262
Slide 263
Slide 264
Slide 265
Slide 266
Slide 267
Slide 268
Slide 269
Slide 270
Slide 271
Slide 272
Slide 273
Slide 274

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
PZ wyklad SGH (2008 2009) Studium Licencjackie
wykłady, licencjat 2008 2009, nr
WSFiZ syllabus ZZL wykłady 2008 - 2009, Wiedza, ZZL
Globalizacja - Definicje i skutki, SGH, MSG 1, 2008-2009
Prawo karne wykłady 2008 2009
2008 2009. Podstawy Ekonomii. Program wykładów .WYDZ. PRAWA.. 30 h, Administracja II rok, Ekonomia
Regulamin egzaminu z Prawa Karnego Materialnego 2008 2009, PRAWO, ROK 3, Prawo ROK II - semestr I, P
POSTĘPOWANIE SĄDOWO ADMINISTRACYJNE - kompletne wykłady 2008-2009, pliki zamawiane, edukacja
DYLEMATY EKSPANSJI PRZEDS. TRANSNAROD -Esej, SGH, MSG 1, 2008-2009
materiały-różne, UEK, Makroekonomia 2008-2009, Makroekonomia - wykłady
IV WL wyklady 2008 2009
Prawo samorządu terytorialnego w Polsce wykłady 2008 2009
PANSTW KTN - POL ENERGETYKA, SGH, MSG 1, 2008-2009
Biofizyka Lic N 2008 2009
MSG I (zakres i program), SGH, MSG 1, 2008-2009
III WL wyklady 2008 2009
odpowiedzi biol, PWR- IŚ, Rok 1, Biologia, Biologia 1 Wykład, Przykładowe pytania 2008.2009- Traczew

więcej podobnych podstron

ZZL wyklad SGH 2008 2009 lic s l [1]

Document Outline