Mieczysław Szostak
DYLEMATY EKSPANSJI PRZEDSIĘBIORSTW TRANSNARODOWYCH W SKALI GLOBALNEJ
I W POLSCE : NA PRZYKŁADZIE FEDERAL-MOGUL CORPORATION
1. Uwagi wprowadzające
Jedną z cech charakterystycznych współczesnego świata jest nasilające się coraz bardziej umiędzynarodowienie różnych dziedzin działalności ludzkiej. Dotyczy ono nie tylko życia gospodarczego, ale również społecznego, naukowego, kulturalnego itp. Ze względu na to, że tendencja do umiędzynarodowienia ma zasięg ogólnoświatowy, zawrotną karierę zrobiło w ostatnim czasie hasło globalizacji. Jest to jednak termin równie popularny, co kontrowersyjny.
Aby uniknąć nieporozumień terminologicznych, dla potrzeb niniejszego opracowania można przyjąć definicję globalizacji działalności gospodarczej, zaproponowaną przez A. Zorską. Zdaniem tej autorki, „jest to długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzaniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań (inwestycyjnych, produkcyjnych, handlowych, kooperacyjnych), w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności...”.
Jak powszechnie wiadomo, głównymi podmiotami procesu globalizacji gospodarczej są przedsiębiorstwa transnarodowe (dalej w skrócie: PTN), które zwane są też korporacjami transnarodowymi, firmami multinarodowymi, spółkami wielonarodowymi lub międzynarodowymi, kompaniami ponadnarodowymi itp. Nie wdając się w trwające od wielu już lat spory na temat kwestii trafności każdego z tych pojęć, za najbardziej adekwatne należy uznać dwa pierwsze z wymienionych. Przy tym pod pojęciem korporacji lub przedsiębiorstwa transnarodowego trzeba - najogólniej biorąc - rozumieć taką firmę, która posiada filie zagraniczne oraz koordynuje działalność produkcyjno-handlową tych ostatnich z jednego ośrodka podejmującego decyzje strategiczne.
Według danych UNCTAD, w roku 2000 działało w świecie ponad 60 tys. przedsiębiorstw transnarodowych, które posiadały 800 tys. filii zagranicznych. W okresie 1990-2000 r. wielkość skumulowanego napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ), dokonanych przez PTN w skali globalnej, wzrosła prawie 3,5-krotnie (tzn. z 1 889 mld USD do 6 314 mld USD), podczas gdy roczny strumień BIZ zwiększył się ponad 6-krotnie: z 202 mld do 1 271 mld USD. W tym samym okresie wartość aktywów zagranicznych filii korporacji transnarodowych podniosła się z 5 744 mld do 21 102 mld USD (czyli - niemal czterokrotnie), a ich przychody ze sprzedaży wzrosły z 5 467 mld USD w 1990 r. do 15 680 mld USD w 2000 r. Natomiast zatrudnienie w filiach zagranicznych PTN zwiększyło się w ostatniej dekadzie XX wieku z 23,7 mln do 45,6 mln pracowników.
Dzięki realizowanej w Polsce od roku 1989 transformacji systemowej przedsiębiorstwa transnarodowe zaczęły też odgrywać coraz większą rolę w naszym życiu gospodarczym. W syntetyczny sposób obrazuje to niezwykle dynamiczny wzrost skumulowanej wielkości bezpośrednich inwestycji zagranicznych w naszym kraju: ze 109 mln USD w 1990 r. do 36 475 mln USD w 2000 r. (według danych UNCTAD).
Wobec powyższego uznałem za celowe przedstawienie w niniejszym szkicu analizy wybranych aspektów ekspansji korporacji transnarodowych w skali globalnej i w gospodarce polskiej na przykładzie wywodzącej się z USA firmy Federal-Mogul Corporation (dalej w skrócie: FMC), która specjalizuje się w produkcji komponentów samochodowych.
Opracowanie składa się z dwu głównych części. Pierwsza z nich poświęcona jest ogólnej charakterystyce Federal-Mogul Corporation, ze szczególnym uwzględnieniem jej obecnej pozycji na rynkach międzynarodowych, strategii i głównych kierunków ekspansji ekonomicznej w skali globalnej, jak też najważniejszych czynników rozwoju tej korporacji, źródeł jej przewagi konkurencyjnej i słabości. Natomiast w drugiej części pracy przedstawiam zakres i wyniki dotychczasowej działalności FMC w Polsce, a zwłaszcza omawiam doświadczenia wynikające z nabycia przez tę korporację polskiego przedsiębiorstwa państwowego Wytwórnia Sprzętu Komunikacyjnego Gorzyce.
2. Rys historyczny rozwoju Federal-Mogul Corporation
Federal-Mogul Corporation jest spółką akcyjną zarejestrowaną w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej, z siedzibą w mieście Southfield (w stanie Michigan). Powstała ona ponad sto lat temu, tj. w roku 1899. Początkowo działała pod nazwą Muzzy-Lyon Company, ale po fuzji z przedsiębiorstwami Federal Bearing i Bushing Corporation w 1923 r. przybrała obecną nazwę Federal-Mogul Corporation. Rok później FMC rozpoczęła produkcję komponentów dla przemysłu samochodowego.
Wraz z rozwojem przemysłu samochodowego w Stanach Zjednoczonych i na świecie omawiana firma dynamicznie zwiększała obroty i poszerzała zakres swojej działalności. W 1949 r. FMC zajmowała już liczącą się pozycję na rynkach międzynarodowych, sprzedając swoje wyroby w 75 krajach. We wczesnych latach pięćdziesiątych Federal-Mogul Corporation uległa znacznej transformacji wskutek trzech poważnych fuzji z innymi firmami produkującymi łożyska dla przemysłu samochodowego: w 1953 r. z Bearing Company of America, w 1955 r. z Bower Roller Bearing Company, a w kilka miesięcy później z National Motor Bearing Company. Dzięki powyższym fuzjom w roku 1956 FMC awansowała na 350-tą pozycję na opracowanej przez "Fortune" liście 500 największych przedsiębiorstw amerykańskich, a jej przychody ze sprzedaży osiągnęły 100 mln USD.
W 1959 r. Federal-Mogul Corporation uruchomiła pierwsze własne fabryki poza obszarem USA (w Meksyku, Argentynie i w Hiszpanii), a na początku lat sześćdziesiątych rozpoczęła produkcję tłoków do silników samochodowych, nabywając firmę Sterling Aluminium Products. W 1966 r. FMC przeniosła się do obecnej siedziby w Southfield. Mając obroty równe 241 mln USD, zatrudniała wówczas 12 422 pracowników.
W rezultacie dalszego dynamicznego wzrostu i dywersyfikacji działalności korporacji udało się zwiększyć wartość jej sprzedaży do 1 mld USD w 1987 r. Dość spektakularnym przejawem kontynuacji przez kierownictwo FMC polityki ekspansji zewnętrznej było nabycie w roku 1990 od firmy Glyco jej fabryki w Wiesbaden (w Niemczech), specjalizującej się w produkcji łożysk samochodowych. W następnych latach nastąpiły kolejne przejęcia i fuzje.
Polityka dynamicznej ekspansji FMC osiągnęła swoje apogeum w roku 1998, kiedy to dokonano serii przejęć kilku poważnych firm specjalizujących się w produkcji komponentów samochodowych (a zwłaszcza T&N Plc, Fel-Pro i Cooper Automotive). Dzięki temu korporacja w sposób bardzo znaczący umocniła swoją pozycję na rynku amerykańskim i w skali globalnej. Dowodzi tego fakt, że jej obroty zwiększyły się z 1,8 mld USD w 1997 r. do 4,5 mld USD w 1998 r. Ze względu na strategiczne konsekwencje i kluczowe znaczenie powyższych przejęć w najnowszej historii rozwoju analizowanej firmy transnarodowej szerzej powrócę do tej kwestii w trakcie dalszych rozważań.
3. Charakterystyka obecnej pozycji FMC na rynku światowym
Obecnie Federal-Mogul Corporation należy do czołowej piętnastki największych światowych producentów i dostawców komponentów dla przemysłu samochodowego, wyraźnie przy tym przodując w zakresie produkcji systemów napędowych zębatych dla samochodów osobowych, ciężarówek, autobusów i innych pojazdów.
W roku 2001 skonsolidowane w skali globalnej przychody ze sprzedaży Federal-Mogul Corporation wyniosły około 5,5 mld USD (a dokładnie mówiąc, 5 457 mln USD). Chociaż były one niższe o 18,9% od rekordowego pod tym względem roku 1999 (kiedy wyniosły 6 488 mln USD), to równocześnie były wyższe o 21,9% od przychodów osiągniętych w 1998 r., zaś ponad 3-krotnie przewyższały poziom przychodów z roku 1997.
Niezwykle dynamicznemu zwiększeniu obrotów FMC w latach 1998-1999 towarzyszył skokowy, bo prawie pięciokrotny wzrost jej skonsolidowanego zysku netto: z 53,7 mln USD do 243,2 mln USD. Jednak w ostatnim okresie sytuacja finansowa omawianej firmy pogorszyła się dramatycznie. Odnotowała ona bowiem duże straty netto: 281,5 mln USD w 2000 r. oraz 1 001 mln USD w 2001 r. z racji konieczności wypłat znacznych odszkodowań dla osób, które doznały uszczerbku na zdrowiu wskutek pracy w przejętych wcześniej przez FMC zakładach, wykorzystujących w przeszłości azbest w procesie produkcyjnym (o czym szerzej będzie mowa w punkcie 7 niniejszego opracowania).
Z kolei skonsolidowane aktywa FMC wynosiły w 2001 r. ponad 9 mld USD i były ponad 5-krotnie wyższe w porównaniu z rokiem 1997 (chociaż zmniejszyły się o 9,8% w stosunku do rekordowego poziomu z 1999 r.). Natomiast z racji wspomnianych trudności finansowych wartość kapitału akcyjnego korporacji gwałtownie obniżyła się: z 1 550 mln USD w roku 2000 do 419 mln USD w 2001 r, bo jednostkowa cena akcji (według stanu na koniec roku) spadła w tym okresie z 2,37 USD do 0,79 USD.
Podkreślić warto, że do marca 2002 r. akcje firmy Federal-Mogul Corporation notowane były na rynku podstawowym giełdy nowojorskiej (NYSE). Ale z powodu rozpoczęcia w październiku 2001 r. procesu restrukturyzacji finansowej - w oparciu o sądowe postępowanie upadłościowe (powrócę do tego w punkcie 7) - nastąpiła drastyczna obniżka ceny jednostkowej tych akcji w notowaniach ciągłych przez kolejnych 30 dni do poziomu poniżej 1 USD. W tej sytuacji władze NYSE uznały za konieczne zaprzestanie notowań giełdowych akcji FMC. W efekcie akcje te znalazły się w obrocie pozagiełdowym (w terminologii amerykańskiej: NASD over-the-counter).
W końcu marca 2002 r. na kapitał akcyjny korporacji składało się ok. 82,4 mln akcji, należących do grupy 6 500 akcjonariuszy. Przy tym głównymi akcjonariuszami pozostawali inwestorzy instytucjonalni: Capital Group International, Inc., Tiger Management Corporation, Brinson Partner Inc., Capital Research and Management Company oraz State Street Bank and Trust Company, jak też jeden poważny inwestor indywidualny Carl Icahn. Podkreślić warto, że w rezultacie realizowanego od 1988 r. programu ESOP (Employees Stock Ownership Program) w rękach pracowników FMC znalazło się 16% ogółu jej akcji.
O globalnym zasięgu działalności Federal-Mogul Corporation świadczy fakt, że obecnie posiada ona ponad 150 przedsiębiorstw produkcyjnych, które zlokalizowane są w 24 krajach na sześciu kontynentach. Zdecydowana większość filii i spółek zależnych FMC działa w Ameryce Północnej i w krajach Unii Europejskiej. Jednak korporacja prowadzi też działalność produkcyjną i handlową w Ameryce Południowej, Europie Środkowo-Wschodniej, Azji i Australii, na Środkowym Wschodzie i w Afryce.
W zakładach przemysłowych, firmach handlowych i usługowych, które należą do FMC na całym świecie, w roku 2001 zatrudnionych było ponad 49 tysięcy pracowników. W stosunku do 1996 r. (15,7 tys. osób) zatrudnienie w omawianej korporacji wzrosło zatem ponad 3-krotnie, jednak w porównaniu z 1998 r. (54 350 osób) liczba pracowników spadła o prawie 10%. Jest to efekt prowadzonej w latach 1999-2001 restrukturyzacji działalności firmy.
Potwierdzeniem silnej pozycji rynkowej korporacji FMC jest ponadto fakt posiadania przez nią wielu znanych w skali ogólnoświatowej marek komponentów dla przemysłu samochodowego. Chodzi tu w szczególności o takie marki jak: CHAMPION, FEL-PRO, WAGNER, ANCO, MOOG, GLYCO, SEALED POWER, GOETZE, Nüral, PAYEN, FERODO, AE i BCA.
4. Struktura organizacyjna, główne kierunki i strategia działania
korporacji w skali globalnej
W ramach globalnej struktury organizacyjnej Federal-Mogul Corporation do roku 2000 wyodrębniano 3 podstawowe piony, specjalizujące się w podanym niżej asortymencie produktów:
Systemy napędowe zębate: tłoki, sworznie, pierścienie i wkładki do tłoków, łożyska silnikowe i panewki, krzywki, prowadnice i gniazda zaworów oraz komponenty układu transmisyjnego ze spiekanych proszków metalowych.
Elementy układu hamulcowego, podwozia, układu zapłonu i układu paliwowego: klocki hamulcowe, hamulce bębnowe, okładziny szczęk hamulcowych, pompy hamulcowe, zaciskacze i wirniki, części podwozia i układu kierowniczego, elementy układu paliwowego.
Systemy uszczelniania, urządzenia wspomagające widoczność i systemy ochronne: uszczelki płaskie i uszczelki ruchome, zewnętrzne i wewnętrzne, oświetlenie, pióra i ramiona do wycieraczek, tuleje ochronne.
Od wielu już lat najważniejszą rolę w działalności omawianej korporacji odgrywają systemy napędowe zębate. Przykładowo w 1999 r. przychody ze sprzedaży tej grupy komponentów samochodowych wyniosły 2 459 mln USD, co stanowiło 37,9% całości przychodów FMC. Dla porównania w 1997 r. wpływy ze sprzedaży systemów napędowych zębatych wynosiły 782 mln USD, czyli były ponad 3-krotnie niższe niż w 1999 r. Pozostałe dwa podstawowe piony działalności korporacji w roku 1999 odpowiednio przyniosły przychody ze sprzedaży w wysokości 2 123 mln USD (32,7%) i 1 887 mln USD (29,4% całości).
W ramach wprowadzonej w 2001 r. gruntownej reorganizacji Federal-Mogul Corporation utworzono 9 następujących globalnych grup produktowych: systemy uszczelkowe (18% całości przychodów ze sprzedaży), tłoki silnikowe (12%), systemy cierne (12%), łożyska (10%), pierścienie tłokowe i okładziny (8%), oświetlenie (6%), elementy układu transmisyjnego ze spiekanych proszków metalowych (6%) oraz pozostałe wyroby wykorzystywane tylko jako części zamienne (26% przychodów). Każda globalna grupa produktowa ma za zadanie optymalnie wykorzystać potencjał wytwórczy, technologiczny, kadrowy, marketingowy i przewagę rynkową wszystkich należących do FMC zakładów, specjalizujących się w określonym asortymencie wyrobów. Każda grupa posiada też własny ośrodek doskonalenia (center of excellence) oraz prowadzi szczegółową analizę zyskowności poszczególnych produktów i zakładów, przyczyniając się do realizacji strategicznych celów i priorytetów działania całej korporacji w skali globalnej.
Produkowane przez FMC wyroby zarówno służą do montażu fabrycznego nowych samochodów (original equipment - 53% całości przychodów w 2001 r.), jak też sprzedawane są na rynku samochodowych części zamiennych (co daje 47% przychodów korporacji).
Jak już wyżej sygnalizowałem, Federal-Mogul Corporation koncentruje się do tej pory w swojej działalności na rynkach Ameryki Północnej: USA, Kanady i Meksyku (tj. krajów członkowskich NAFTA) oraz Europy Zachodniej. Na pierwsze z nich przypadało w 2001 r. aż 50% jej globalnych przychodów ze sprzedaży, podczas gdy na 5 krajów europejskich (tzn. na Niemcy, Wielką Brytanię, Francję, Włochy i Hiszpanię) - 34% całości przychodów. Natomiast rynki azjatyckie i pozostałych regionów świata odgrywają dotąd marginesową rolę w działalności FMC.
Na szczególne podkreślenie zasługuje fakt, że omawiana korporacja zajmuje wiodącą w skali globalnej pozycję w zakresie produkcji tłoków dieslowskich do samochodów osobowych. Natomiast, jeśli chodzi ogólnie o wszystkie typy tłoków samochodowych, to Federal-Mogul Corporation może pochwalić się 35% udziałem na rynku europejskim i ma 21% udziału w przypadku rynku USA.
W latach 1998-2001 głównymi klientami, tj. odbiorcami produktów sprzedawanych przez FMC były w kolejności następujące firmy: General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, NAPA, Fiat, PSA, CarQuest, Auto Value, Cummins oraz Renault.
O atrakcyjności i powodzeniu rynkowym komponentów samochodowych wytwarzanych przez Federal-Mogul Corporation, a w szczególności produkowanych przez nią systemów napędowych, przesądzają następujące czynniki: ścisła współpraca techniczna korporacji z jej głównymi klientami, dobre zrozumienie potrzeb odbiorców i konieczności nieustannego dostosowywania się do zmieniających się wymagań rynku, prowadzenie wspólnie z klientami badań i prac wdrożeniowych nad nowymi modelami komponentów, ich produkcją i testowaniem. Podkreślić przy tym należy, że FMC bierze na siebie pełną odpowiedzialność za cały ciąg działań od stworzenia nowoczesnego modelu określonego wyrobu, odpowiadającemu wymaganiom klienta, poprzez uruchomienie produkcji seryjnej, testowanie i pakowanie, aż do dostarczenia odbiorcy uzgodnionej ilości produktu w odpowiednim czasie.
Obecna strategia działania Federal-Mogul Corporation w skali globalnej składa się z następujących głównych elementów:
nieustanna koncentracja na optymalnym zaspokajaniu potrzeb klientów,
dostawy zarówno pojedynczych rodzajów komponentów, jak też modułów i całych systemów,
zdolność do działania w skali globalnej, przy równoczesnej silnej obecności na rynkach lokalnych i krajowych,
wiodąca rola w zakresie innowacji i rozwoju technologii,
perfekcja w dziedzinie produkcji.
Kierując się w swej działalności powyższymi celami strategicznymi, korporacja FMC potrafiła na przełomie XX i XXI wieku zachować pierwszoplanową pozycję na niezwykle trudnym, bardzo wymagającym i ciągle zmieniającym się rynku komponentów i części do samochodów. Niezaprzeczalnym potwierdzeniem jej sukcesów były wspomniane wcześniej rosnące przychody ze sprzedaży i skokowy wzrost wartości aktywów tej firmy.
5. Znaczenie tzw. podstawowych wartości i doskonalenia metod
zarządzania korporacją
Ważnym sposobem utrzymania konkurencyjności korporacji i jej wysokiej pozycji na rynkach międzynarodowych jest - w przekonaniu kierownictwa Federal-Mogul Corporation - ciągłe inwestowanie w rozwój pracowników, dążenie do perfekcji w produkcji i stałe podnoszenie wydajności pracy. Niemal w każdym serwisie informacyjnym FMC i w corocznym sprawozdaniu korporacji, wyraźnie podkreśla się fakt, że do sukcesu firmy przyczyniają się wszyscy pracownicy, a cechą, z której są i powinni oni być najbardziej dumni, jest to, że tworzą „zgraną” ekipę. W trakcie swej dotychczasowej działalności FMC wypracowała własny system podstawowych wartości (tzw. core values), które cechują ją i jej pracowników. Brzmią one następująco:
“Jesteśmy przede wszystkim zespołem.
Szanujemy siebie nawzajem, darzymy zaufaniem i pomagamy jeden drugiemu.
Działamy, w pełni przestrzegając zasad uczciwości.
Dążymy do mistrzostwa we wszystkim, co robimy.
Świętujemy wspólnie nasze sukcesy.”
Federal-Mogul Corporation jest faktycznie firmą, której działalność jest odzwierciedleniem realizacji powyższych wartości i której pracownicy identyfikują się z tymi wartościami. Równocześnie FMC jest przykładem korporacji, w której wiara w ludzi, zaufanie do pracowników, umiejętność pracy zespołowej, właściwy podział zadań i dobra koordynacja oraz właściwe zrozumienie potrzeb klientów uznaje się za podstawę działania.
Jednym z priorytetów FMC jest dbanie o zdrowie i bezpieczeństwo jej pracowników. Korporacja od wielu lat kładzie duży nacisk na zapobieganie wypadkom i chorobom zawodowym personelu zatrudnionego w należących do niej fabrykach. Znaczące nakłady finansowe przeznaczone na realizację tego zadania pozwoliły na istotne zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, a zwłaszcza wypadków, które wstrzymują na jakiś czas produkcję. W grupie spółek, które wchodzą w skład FMC, istnieją fabryki, które mogą pochwalić się faktem, że pracują po kilka milionów godzin bez żadnych nawet najmniejszych wypadków, które mogłyby spowodować zakłócenia w procesie produkcyjnym. Rekordzistami pod tym względem są zakłady przemysłowe w Boaz w stanie Alabama (5 mln godzin pracy bezwypadkowej) oraz fabryka FCM w miejscowości Liberty w stanie Południowa Karolina (3 mln godzin pracy bezwypadkowej).
Ważnym atutem w działalności omawianej korporacji jest wcielenie w życie specyficznego programu zarządzania produkcją, mającego na celu przede wszystkim znaczącą poprawę produktywności, który nazywany jest „Constraint Management”. Jest to ciągły i powtarzający się proces znajdowania i eliminowania błędów w produkcji oraz wszelkich innych elementów, które spowalniają produkcję, utrudniają synchronizację prac i zmniejszają produktywność. Polega on również na stopniowym ulepszaniu produktów, zgodnie z potrzebami klientów, przy równoczesnej minimalizacji kosztów i strat w zakresie nakładów pracy, materiałów, środków finansowych itp. Natomiast podstawowym celem zarządzania finansami korporacji jest dążenie do maksymalizacji ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EDA), rozumianej jako zysk operacyjny netto (po opodatkowaniu) pomniejszony o koszty pozyskania kapitału (Capital Charge).
6. Kluczowa rola przejęć z roku 1998 w dotychczasowej ekspansji FMC
Po zwięzłym przedstawieniu historii korporacji, podstawowych danych, które obrazują jej obecną pozycję na rynkach międzynarodowych, jak też głównych kierunków i strategii działania w skali globalnej, warto zająć się trochę bardziej szczegółowo znaczeniem fuzji i przejęć jako głównej metody ekspansji zewnętrznej i umacniania pozycji rynkowej omawianej firmy transnarodowej.
Zasygnalizowany poprzednio fenomenalny wzrost przychodów z 1,8 mld USD w 1997 r. do 6,5 mld USD w 1999 r., czyli ponad 3,5-krotny, FMC w głównej mierze zawdzięczała licznym przejęciom, które miały miejsce w roku 1998. W tym właśnie roku Federal-Mogul Corporation zrealizowała mianowicie 3 ważne przejęcia: za 2,4 mld USD zakupiła brytyjską firmę T&N, za 1,9 mld USD nabyła akcje firmy Cooper Automotive, zaś 722 mln USD zapłaciła za firmę Fel-Pro. Powyźsze przejęcia miały przede wszystkim pomóc osiągnąć cel strategiczny, którym było wzmocnienie pozycji FMC na rynku światowym i przeistoczenie korporacji w prawdziwego globalnego potentata w zakresie produkcji komponentów samochodowych. Równocześnie ówczesne kierownictwo FMC uznało to rozwiązanie za najskuteczniejszą metodę wyjścia z przejściowych trudności finansowych, jakie firma przeżywała w roku 1996, kiedy jej straty netto wyniosły 206 mln USD.
T&N jest firmą, której siedziba mieści się w Manchester w Anglii. W momencie zakupu przez FMC była ona nie tylko jednym z wiodących producentów i dostawców wysokiej jakości nowoczesnych komponentów dla przemysłu samochodowego, ale również części dla innych gałęzi przemysłu i materiałów budowlanych. Na rok przed przejęciem przez Federal-Mogul Corporation wartość przychodów ze sprzedaży T&N wynosiła 1,8 mld funtów, z czego 80% pochodziło z produkcji części samochodowych. T&N posiadała ponad 200 zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w 24 krajach, gdzie zatrudniała prawie 24 000 pracowników. Wraz z przejęciem tej firmy FMC odziedziczyła również należące do T&N ośrodki badań i rozwoju technologii w Wielkiej Brytanii, Niemczech i Ameryce Północnej.
Cooper Automotive jest firmą z siedzibą w St. Louis w stanie Missouri (USA). Należy ona do amerykańskiej czołówki dostawców szeregu rodzajów części zamiennych do samochodów. Przed przejęciem przez FMC jej roczne przychody ze sprzedaży wynosiły ok. 1,9 mld USD, pochodząc głównie z produkcji takich komponentów jak: układy hamulcowe, klocki hamulcowe, elementy oświetlenia, części podwozia oraz świece zapłonowe. W momencie przejęcia przez Federal-Mogul Corporation firma Cooper Automotive zatrudniała ok. 14 500 pracowników.
Natomiast Felt Products Manufacturing Co. (zwana w skrócie: Fel-Pro) jest znacznie mniejszą - w porównaniu z T&P i Cooper Automotive - firmą z siedzibą w Skokie w stanie Illinois. Specjalizuje się ona w produkcji uszczelek, głównie dla przemysłu samochodowego. Jej przychody ze sprzedaży w 1997 r. wynosiły ponad 500 mln USD. Dzięki przejęciu tej firmy i kilku innych spółek o zbliżonym profilu działania FMC awansowała do rangi jednego z największych światowych producentów uszczelek samochodowych.
Oprócz dokonania trzech powyższych najważniejszych przejęć, w roku 1998 Federal-Mogul Corporation zakupiła jeszcze szereg innych przedsiębiorstw i zwiększyła swoje udziały w firmach, które już wcześniej kontrolowała. W szczególności w pierwszym kwartale tego roku powiększyła do 100% swój udział w firmie Summeron z Karoliny Południowej (USA) oraz zwiększyła z 37% do 87% udział w - zlokalizowanym w Republice Korei - przedsiębiorstwie KFM Bearing Company Ltd., umacniając w ten sposób własny potencjał produkcyjny w dziedzinie uszczelek. Temu samemu celowi służyło nabycie przez FMC w 1998 r. polskiego przedsiębiorstwa Bimet (z Gdańska), o czym będzie szerzej mowa w punkcie 8 niniejszego opracowania.
Wyżej wymienione przejęcia pozwoliły Federal-Mogul Corporation w poważnym stopniu umocnić jej pozycję i przewagę konkurencyjną na rynkach międzynarodowych. Jak już wspomniałem w punkcie 3, na krótką metę przyniosło to bowiem niemal natychmiastowy znaczący wzrost wartości przychodów ze sprzedaży i poprawę jej wyników finansowych. Dzięki temu w prowadzonym przez "Fortune" rankingu najlepiej rozwijających się korporacji amerykańskich w roku 1999 FMC zajęła 53-cie miejsce oraz 264 miejsce w rankingu "Fortune 500". Jednak już w następnym roku okazało się, że był to sukces przejściowy, bo ujawniły się poważne negatywne reperkusje lansowanej uprzednio polityki przejęć.
7. Konieczność restrukturyzacji finansowej FMC wskutek eskalacji roszczeń
odszkodowawczych związanych z azbestem
Realizowana od dawna przez Federal-Mogul Corporation strategia rozwoju w drodze kolejnych przejęć innych firm produkujących komponenty samochodowe stała się przyczyną nieoczekiwanych perturbacji, które postawiły pod dużym znakiem zapytania przyszłość całej korporacji.
Nabywając w roku 1998 wspominane wyżej 3 wielkie firmy: T&N, Cooper Automotive i Fel-Pro, FMC przejęła przedsiębiorstwa, które zajmowały się w przeszłości produkcją, dystrybucją i sprzedażą wyrobów z domieszkami azbestu. W ten sposób została uwikłana w liczne procesy dotyczące odpowiedzialności za szkody wywołane wskutek wykorzystywania azbestu. O ogromnej skali tego problemu najwymowniej świadczy fakt, iż w połowie 2001 r. przed sądami amerykańskimi i brytyjskimi toczyło się aż 365 tys. procesów (sic!!!) przeciwko korporacji Federal-Mogul oraz niektórym jej spółkom zależnym w związku z następstwami szkodliwego oddziaływania azbestu.
Stało się to źródłem pojawienia się poważnego kryzysu finansowego w omawianej korporacji, gdyż w przypadku przegrania wytoczonych przeciwko niej procesów musiała ona liczyć się nie tylko z koniecznością wypłaty ogromnych odszkodowań byłym pracownikom i klientom wspomnianych firm oraz innym osobom poszkodowanym przez azbest, ale też pokryć niezwykle wysokie koszty postępowania sądowego. O ile w roku 1998 wydatki Federal-Mogul Corporation na uregulowanie zobowiązań z tytułu odpowiedzialności za szkodliwe oddziaływanie azbestu i pokrycie kosztów spraw sądowych wyniosły 89 mln USD, to w 1999 r. zwiększyły się niemal dwukrotnie, tj. do 178 mln USD, zaś w roku 2000 znowu podwoiły się - do kwoty 351 mln USD.
W tej sytuacji, aby zapobiec potencjalnej katastrofie ekonomicznej, w dniu 1 października 2001 r. Federal-Mogul Corporation i jej spółki zależne w USA i w Wielkiej Brytanii złożyły wnioski o rozpoczęcie restrukturyzacji finansowej na podstawie rozdziału 11 amerykańskiego kodeksu upadłościowego i rozdziału 11 analogicznej ustawy brytyjskiej. W sensie formalnoprawnym była to dobrowolna decyzja kierownictwa firmy macierzystej, która ma pozwolić nie tylko na rozwiązanie problemu roszczeń odszkodowawczych związanych z używaniem azbestu, ale powinna również umożliwić zachowanie żywotnej struktury kapitałowej całej korporacji, zapewniając zarazem długotrwały rozwój i rentowność działalności tej firmy.
Nie wchodząc w szczegóły dość skomplikowanej i specyficznej dla prawa amerykańskiego i brytyjskiego instytucji restrukturyzacji finansowej na mocy postępowania upadłościowego w trybie rozdziału 11, pragnę jedynie podkreślić, że przeprowadzana obecnie restrukturyzacja ma zarówno uchronić FMC przed dalszą eskalacją żądań odszkodowawczych ze strony osób poszkodowanych wskutek używania wyrobów azbestowych, jak też pozwala tej firmie kontynuować bez większych przeszkód jej dotychczasową działalność gospodarczą. Dzięki wszczęciu wspomnianego postępowania udało się FMC uzyskać kredyt - na uregulowanie jej zobowiązań finansowych - w wysokości 675 mln USD od konsorcjum bankowego utworzonego przez J,P,Morgan Chase & Company. Nadal obsługuje swoich dotychczasowych klientów, mogła odnowić kontrakty handlowe i umowy finansowe oraz podjąć niezbędne nowe działania biznesowe.
W tym kontekście odnotować zwłaszcza warto, że dążąc do dalszej poprawy swej pozycji rynkowej, w ostatnim czasie FMC postanowiła zainwestować 375 mln USD w nowe kierunki rozwoju. W szczególności zdecydowała się na podjęcie takich nowych przedsięwzięć, które umożliwiają realizację strategicznych priorytetów firmy. Chodzi tu mianowicie o rozbudowę jej potencjału produkcyjnego w dziedzinie systemów zasilania silników, wyrobów spiekanych, systemów uszczelniających oraz materiałów ciernych, jak też o dalszą ekspansję FMC na światowym rynku części zamiennych dla przemysłu samochodowego.
Wydaje się zatem, że istnieją realne szanse na uratowanie omawianej korporacji od bankructwa. Jednak ogromne sumy odszkodowań i kosztów procesów sądowych, jakie częściowo musiała już ona sfinansować i które będzie jeszcze zmuszona uregulować, w znacznym stopniu osłabiają jej przewagę konkurencyjną. A zatem, nie potrafiąc właściwie ocenić potencjalnych niebezpieczeństw, wynikających z przejęcia T&N, Cooper Automotive i Fel-Pro, kierownictwo FMC popełniło duży błąd, który omal nie pogrążył całej korporacji.
Zapoczątkowanie działalności FMC w Polsce poprzez przejęcie gdańskiej spółki Bimet S.A.
W ramach przedstawionej wyżej polityki ekspansji globalnej w drodze przejęć Federal-Mogul Coporation podjęła decyzję w sprawie swego zaangażowania inwestycyjnego w polskim przemyśle komponentów samochodowych w drugiej połowie 1997 r., kiedy przedstawiciele korporacji rozpoczęli negocjacje dotyczące nabycia udziałów Bimet-u S.A. (z Gdańska), specjalizującego się w produkcji uszczelek.
Stosunkowo szybko, bo już w marcu 1998 r. sfinalizowana została transakcja przejęcia Bimet-u przez FMC. Nastąpiło to w drodze bezpośredniego zakupu od banków i części pracowników 40% ogółu akcji Bimet-u S.A. oraz nabycia przez korporację 99,9% akcji Invest Bimet (tj. spółki osób fizycznych-pracowników firmy). Równocześnie Invest Bimet wykupił resztę akcji, pozostających wcześniej w rękach indywidualnych pracowników.
W efekcie tych zmian ukształtowała się nowa struktura własnościowa. Obecnie 95% całości akcji nowo utworzonej firmy Federal-Mogul Bimet S.A. należy do FMC (z czego 40% stanowi bezpośrednią własność macierzystej korporacji, a 55% akcji znajduje się w posiadaniu jej spółki zależnej Invest Bimet), podczas gdy Skarb Państwa zachował swój 5-procentowy udział.
Nabywając firmę Bimet S.A., Federal-Mogul Corporation zadeklarowała zamiar rozbudowy mocy produkcyjnych w Gdańsku poprzez zainwestowanie 10 mln USD, co powinno pozwolić na zwiększenie w ciągu 4 lat przychodów polskiej firmy ze sprzedaży łożysk i innych komponentów samochodowych o 25,5 mln DEM. FMC przyrzekła też ułatwić Bimet-owi dostęp do rynków zagranicznych poprzez włączenie tego przedsiębiorstwa do międzynarodowej sieci marketingu i sprzedaży całej korporacji.
W ramach 3-letniego pakietu socjalnego, wynegocjowanego z przedstawicielami załogi Bimet-u, Federal-Mogul Corporation zobowiązała się w szczególności do dokonania dość znacznych podwyżek wynagrodzeń.
Największym sukcesem gdańskiej firmy przejętej przez FMC stał się niezwykle dynamiczny, bo prawie 10-krotny wzrost eksportu: z 2,2 mln PLN w 1997 r. do 20,1 mln PLN w roku 1999 r. W tym samym okresie udział eksportu w przychodach ze sprzedaży podniósł się z 5% do 42%.
Ekspansja eksportowa jest niewątpliwie bezpośrednim efektem uzyskania przez omawianą polską spółkę dostępu do rynków Europy Zachodniej dzięki wejściu do Grupy Federal-Mogul. Sukcesy w eksporcie nie byłyby jednak możliwe bez dokonywanej od 1998 r. głębokiej restrukturyzacji produkcji, transferu know-how, unowocześnienia wyrobów i podnoszenia ich jakości.
W roku 1999 przychody ze sprzedaży Federal-Mogul Bimet osiągnęły wysokość 47,5 mln PLN, zwiększając się o 6,35% w porównaniu z 1997 r. Zysk netto wyniósł 6,1 mln PLN, podczas gdy w 1997 r. równał się 5,8 mln PLN.
Zdaniem przedstawicieli FMC, dzięki realizacji przyrzeczonego przez firmę macierzystą pakietu inwestycyjnego w najbliższym czasie powinien nastąpić dalszy dynamiczny rozwój gdańskiego przedsiębiorstwa. Oczekiwać można wzrostu jego obrotów i unowocześnienia struktury produkcji.
9. Specyficzne przesłanki zainteresowania FMC nabyciem firmy WSK Gorzyce
Drugą spółką samochodową, nabytą dotychczas w Polsce przez FMC, jest Wytwórnia Sprzętu Komunikacyjnego w Gorzycach koło Sandomierza (w skrócie: WSK Gorzyce). Na mocy decyzji kierownictwa firmy macierzystej w charakterze bezpośredniego nabywcy wystąpiła w tym przypadku działająca w Niemczech od 1990 r. spółka holdingowa Federal-Mogul Holding Deutschland GmbH, której 100% udziałów jest własnością Federal-Mogul Corporation.
Zainteresowanie FMC dalszym rozwojem działalności gospodarczej w Polsce w drodze nabycia akcji WSK Gorzyce było - po pierwsze - elementem globalnej ekspansji tej korporacji, mającej na celu w szczególności umocnienie jej pozycji rynkowej w zakresie priorytetowej dla korporacji produkcji tłoków i sworzni tłokowych do silników samochodowych.
Po drugie, bardzo pozytywna ocena wyników dotychczasowej, a trwającej od roku 1993, ścisłej współpracy produkcyjnej i handlowej firmy Federal-Mogul Nürnberg z gorzyckim przedsiębiorstwem była istotnym czynnikiem, który bezpośrednio przesądził o podjęciu przez kierownictwo firmy macierzystej starań o nabycie WSK Gorzyce. Szczególnie ważną okolicznością była udowodniona w praktyce przez polskiego producenta zdolność do sprostania wysokim wymogom jakościowym, stawianym przez odbiorców tłoków i sworzni.
Po trzecie, za przejęciem przez FMC gorzyckiej spółki przemawiał też inny specyficzny czynnik, a mianowicie fakt, że od kilku już lat produkcja tłoków, sworzni i częściowo odlewów w WSK Gorzyce prowadzona była głównie w oparciu o linie technologiczne, maszyny i urządzenia, które użyczone zostały tej ostatniej na zasadach nieodpłatnych przez norymberską filię Federal-Mogul Corporation (uprzednio należącą do korporacji Alcan). Można więc powiedzieć, że WSK Gorzyce działała w dużej mierze w charakterze podwykonawcy firmy z Norymbergi.
Po czwarte, przejęcie własności WSK Gorzyce uznane zostało przez kierownictwo Federal-Mogul Corporation za niezbędne celem zagwarantowania przez tę ostatnią odbiorcom tłoków samochodowych i sworzni tłokowych ciągłości, terminowości i wysokiej jakości dostaw tych komponentów.
Jak sygnalizowałem, poprzedniczka Federal-Mogul Nürnberg GmbH, tj. firma Alcan Deutschland GmbH-Werk Nürnberg nawiązała już w roku 1993 ścisłą kooperację przemysłową i współpracę handlową z WSK Gorzyce w zakresie produkcji tłoków i sworzni do silników samochodowych. O niezwykle dynamicznym rozwoju wzajemnych kontaktów najlepiej świadczy prawie 11-krotny wzrost w ciągu zaledwie 6 lat (1993-1998 r.) liczby tłoków (tj. z 243 tys. do 2,6 mln szt.), wyprodukowanych w Gorzycach na zamówienie Alcan Deutschland i wyeksportowanych do Niemiec. Jeszcze większą dynamiką odznaczała się produkcja sworzni do tłoków, wytwarzanych na zlecenie Alcan Deutschland. Zwiększyła się ona bowiem ze 100 tys. w 1995 r. do 1 520 tys. szt. w 1998 r., tzn. ponad 15-krotnie. W roku 1999 WSK Gorzyce sprzedała Federal-Mogul Nürnberg 2,9 mln szt. tłoków silnikowych i ich odlewów oraz 1,8 mln szt. sworzni do tłoków (wzrost o 18,4% w stosunku do 1998 r.).
W efekcie powyższego wartość sprzedaży eksportowej WSK Gorzyce na rzecz firmy z Norymbergi wzrosła z 650 tys. USD w 1993 r. do 13 mln USD w 1999 r. (czyli 20-krotnie). Uzyskanie za pośrednictwem Alcan Deutschland dostępu do rynku niemieckiego i do rynków innych krajów UE było niezwykle potrzebne WSK Gorzyce, ponieważ na początku lat 90-tych załamał się całkowicie jej eksport do krajów byłej RWPG i spadła gwałtownie sprzedaż na rynek krajowy. Dzięki podjęciu współpracy produkcyjno-technologicznej i handlowej z Alcan Deutschland udało się WSK Gorzyce szybko wyjść z głębokiego kryzysu, w jakim ta firma znajdowała się w latach 1991-1992.
Na szczególne podkreślenie zasługuje wspomniany wyżej fakt nieodpłatnego użyczania WSK Gorzyce przez Alcan Deutschland w latach 1993-1998 własnych maszyn, urządzeń i linii technologicznych o łącznej obecnej wartości odtworzeniowej 27 mln DEM. Była to bardzo dogodna i efektywna forma transferu nowoczesnych technologii, pozwalających na uruchamianie produkcji wyrobów o wysokiej jakości, w pełni odpowiadającej standardom światowym. Równocześnie norymberska firma dokonała transferu własnego know-how do Gorzyc w zakresie procesów technologicznych dotyczących precyzyjnego wiercenia sterowanego numerycznie, profilowania średnicy otworów w tłokach, nakładania powłoki grafitowej, wytwarzania stopów wysokiej jakości S2 i B1 oraz produkcji tłoków do wysokoprężnych silników dieselowskich.
Współpraca z Alcan Deutschland Nürnberg pozwalała ponadto WSK Gorzyce na niezwykle dynamiczny rozwój inwestycji. W okresie 1992-1998 r. nakłady inwestycyjne tej firmy zwiększyły się ponad 36-krotnie, tj. z 0,5 mln PLN do 18,2 mln PLN.
W czasie kryzysu, który przeżywała WSK Gorzyce w latach 1990-1993, zatrudnienie gwałtownie spadło: z 3 300 osób w 1990 r. do 1 807 osób w 1993 r. Jednakże podjęcie współpracy z firmą z Norymbergi umożliwiło gorzyckiemu przedsiębiorstwu zwiększenie zatrudnienia do 2459 osób w 1998 r. Jest to szczególnie ważne z uwagi na to, że lokalny rynek pracy charakteryzuje się bardzo wysokim wskaźnikiem bezrobocia. Dodać należy, że w roku 2000 załoga WSK Gorzyce liczyła 2534 pracowników.
10. Realizacja transakcji zakupu przez FMC wiodącego pakietu akcji
WSK Gorzyce i jej efekty
Biorąc powyższe pod uwagę, prezes Zarządu Federal-Mogul Corporation wystosował jesienią 1999 r. list intencyjny na ręce ówczesnego Ministra Skarbu Państwa, podtrzymując składane wcześniej przez przedstawicieli FMC deklaracje dotyczące zainteresowania udziałem w prywatyzacji WSK Gorzyce i nabyciem tego przedsiębiorstwa. Ale podjęcie praktycznych działań w tym kierunku stało się możliwe dopiero po uruchomieniu procedury prywatyzacyjnej. We wrześniu 2000 r., w ślad za opublikowanym w prasie oficjalnym zaproszeniem potencjalnych inwestorów do rokowań w sprawie nabycia 85% akcji WSK Gorzyce, działając w imieniu FMC, kontrolowany przez nią Federal-Mogul Holding Deutschland (w skrócie: FMHD) złożył wstępną ofertę zakupu pakietu akcji gorzowskiego przedsiębiorstwa. Oferta ta była na tyle atrakcyjna, że pozwoliła na zakwalifikowanie na tzw. krótką listę potencjalnych nabywców.
Z kolei przedstawiona w grudniu 2000 r. przez FMHD ostateczna (tj. wiążąca prawnie) oferta nabycia akcji WSK Gorzyce została uznana przez Ministerstwo Skarbu Państwa (w skrócie: MSP) za podstawę do rozpoczęcia negocjacji w sprawie ceny, programu inwestycyjnego i innych szczegółowych warunków transakcji kupna-sprzedaży spółki z Gorzyc. Negocjacje między przedstawicielami MSP i FMHD toczyły się w kilku kolejnych rundach w lutym i marcu 2001 r.
Po pomyślnym sfinalizowaniu tych pertraktacji i parafowaniu tekstu umowy kupna-sprzedaży należało jeszcze wynegocjować pakiet socjalny ze związkami zawodowymi, działającymi w WSK Gorzyce. Okazało się to jednak niezwykle trudne z racji wygórowanych żądań, dotyczących okresu gwarantowanego zatrudnienia, podwyżek wynagrodzeń, wysokości tzw. premii prywatyzacyjnej i świadczeń socjalnych, z jakimi pod adresem przyszłego inwestora wystąpiła początkowo załoga gorzyckiego przedsiębiorstwa. Ale ostatecznie negocjatorom obu stron udało się znaleźć kompromisowe rozwiązanie spornych kwestii.
Podpisanie umowy nabycia 85% akcji WSK Gorzyce przez FMHD (jako reprezentanta interesów Federal-Mogul Corporation) nastąpiło w dniu 28 marca 2001 r. Po kilkumiesięcznym oczekiwaniu na uzyskanie pozytywnej opinii Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów oraz zezwolenia Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji na nabycie nieruchomości omawiana transakcja została ostatecznie z powodzeniem zamknięta w dniu 10 sierpnia 2001 r.
Za pakiet 85% akcji WSK Gorzyce FMHD zapłacił 18 mln USD. Równocześnie inwestor zobowiązał się do podwyższenia kapitału i zainwestowania w to przedsiębiorstwo w ciągu 5 lat kwoty ponad 31 mln USD (tj. 129 mln PLN). Załoga przejętej polskiej spółki uzyskała od FMC 36-miesięczne gwarancje utrzymania zatrudnienia na dotychczasowym poziomie, premie gwarancyjne w wysokości globalnej ponad 10 mln PLN oraz znaczące podwyżki wynagrodzenia.
Równocześnie inwestor zobowiązał się, że po przejęciu WSK Gorzyce strategia rozwoju tego przedsiębiorstwa podporządkowana będzie dążeniu do przekształcenia go w przodujący w Europie Centralnej ośrodek produkcji tłoków do silników samochodowych, jak również do poprawy pozycji konkurencyjnej tej firmy na rynku polskim i na rynkach międzynarodowych.
Celem zwiększenia potencjału technologicznego i produkcyjnego WSK Gorzyce jej nabywca początkowo planował podwoić ilości produkowanych tam tłoków: z ok. 3 mln szt. w 1999 r. do 6 mln szt. w roku 2003. Jednak już w trzy miesiące po praktycznym włączeniu gorzyckiej spółki do grupy Federal-Mogul - mimo utrzymywania się kiepskiej koniunktury na rynku samochodowym nie tylko w Polsce, ale też w skali globalnej - kierownictwo FMC postanowiło poważnie zrewidować w górę swoje pierwotne plany produkcyjne i zamierzenia inwestycyjne dotyczące rozwoju przedsiębiorstwa z Gorzyc.
Według informacji opublikowanych na łamach polskiej prasy fachowej, do roku 2005 produkcja tłoków do silników samochodowych w Federal-Mogul Gorzyce (bo taką nową nazwę obecnie nosi to przedsiębiorstwo) powinna zwiększyć się do 13 mln sztuk, co będzie oznaczać prawie 4,5-krotny wzrost w stosunku do wielkości tej produkcji w 1999 r. Będzie to częściowo efektem przeniesienia do Gorzyc dotychczasowej produkcji tłoków z innych europejskich spółek zależnych, które są własnością Federal-Mogul Corporation. Dla tak spektakularnego wzrostu potencjału wytwórczego gorzyckiego przedsiębiorstwa niezbędne będą znacznie większe niż poprzednio planowano nakłady inwestycyjne. Korporacja zapowiedziała, że zamiast planowanych wcześniej 129 mln PLN w okresie do 2005 r. przeznaczy na realizację programu inwestycyjnego w Gorzycach kwotę 390 mln PLN. Głównymi odbiorcami gorzyckich tłoków - obok Mercedesa, Opla, Volkswagena i Audi - będą też Toyota i Ford. Omawiane przedsiębiorstwo zamierza również zwiększyć produkcję sworzni tłokowych, wkładek do tłoków i odlewów aluminiowych. Pozostanie także znaczącym producentem felg aluminiowych do samochodów osobowych, które obecnie sprzedawane są przede wszystkim firmom Ronal, Stahlschmidt & Maiworm i Rial.
Dzięki planowanemu zwiększeniu sprzedaży, rozszerzeniu asortymentu produkcji i specjalizacji w wytwarzaniu najnowocześniejszych rodzajów tłoków, jak też dzięki włączeniu gorzyckiej spółki do globalnej sieci marketingowej i dystrybucyjnej naszej FMC oraz ułatwieniu dostępu do rynków zagranicznych winien nastąpić dalszy dynamiczny wzrostu wartości sprzedaży eksportowej i ogólnych obrotów tego przedsiębiorstwa. Zapewnić to też powinno poważne zwiększenie w Gorzycach możliwości zatrudnienia.
Dodać warto, że nabywając WSK Gorzyce, FMC zobowiązała się ponadto, że będzie kontynuować transfer know-how do Polski. W szczególności zamierza przekazać swoje najnowsze technologie w dziedzinie produkcji tłoków z kanalikiem chłodzącym do silników dieselowskich i tłoków do silników benzynowych. Towarzyszyć temu będą szkolenia polskiego personelu w zakresie wdrażania nowoczesnych technologii produkcyjnych, metod marketingu, badania rynków i zarządzania.
Równocześnie omawiany inwestor zamierza poważnie poprawić wskaźniki obrazujące stan ochrony środowiska w Gorzycach, w szczególności w zakresie zapobiegania skażeniu wód gruntowych, odpowiedniej gospodarki odpadami, oczyszczania ścieków przemysłowych, przeciwdziałania skażeniu gleby, właściwego wykorzystania wody, zmniejszenia emisji szkodliwych gazów i dymów do atmosfery itp.
Biorąc pod uwagę fakt, iż transakcja przejęcia przez FMC WSK Gorzyce sfinalizowana została - jak sygnalizowałem - stosunkowo niedawno, za wcześnie jest w tej chwili na podejmowanie próby kompleksowej oceny wszystkich możliwych korzyści i potencjalnych zagrożeń, jakie może ona pociągnąć za sobą. Wydaje się jednak, że jeśli nawet pojawią się w praktyce jakieś negatywne konsekwencje ekonomiczno-społeczne (np. trudno będzie chyba uniknąć redukcji zatrudnienia), to przeważać powinny długookresowe korzyści w mikroskali, jak też w skali regionu i gospodarki narodowej.
Podsumowanie
Z przedstawionych wyżej rozważań wynika, że - po pierwsze - przedsiębiorstwo Federal-Mogul Corporation realizuje globalną strategię rozwoju, zarządzane jest w skali globalnej i posiada transnarodowy model struktury organizacyjnej.
Po drugie, główną metodą ekspansji ekonomicznej FMC były do tej pory fuzje i przejęcia innych przedsiębiorstw, specjalizujących się w produkcji komponentów dla przemysłu samochodowego. Przy tym swoiste apogeum proces przejęć osiągnął w roku 1998, pozwalając na skokowy wzrost przychodów korporacji i umocnienie jej pozycji na rynkach międzynarodowych.
Po trzecie, zlekceważenie przez poprzednie kierownictwo Federal-Mogul zagrożeń, jakie wiążą się z roszczeniami z tytułu szkodliwych następstw używania azbestu, wysuniętymi pod adresem niektórych spośród przejętych przez korporację firm, doprowadziło FMC na skraj bankructwa, zmuszając ją do restrukturyzacji finansowej w oparciu o sądowe postępowanie upadłościowe Wydaje się jednak, że energiczne działania podjęte przez nowe kierownictwo korporacji powinny pozwolić nie tylko na utrzymanie przez nią dotychczasowej pozycji jako jednego z 15 czołowych światowych producentów komponentów samochodowych, ale też na dalszą jej ekspansję międzynarodową.
Po czwarte, angażując się w działalność w Polsce w drodze przejęcia Bimet-u i WSK Gorzyce, Federal-Mogul realizowała swoją strategię globalnej ekspansji. Oprócz specyficznych przesłanek przedstawionych w punkcie 9, ważnym motywem tej ekspansji było dążenie do wykorzystania relatywnie taniej i wykwalifikowanej siły roboczej.
Po piąte, nie ulega wątpliwości, że do wyjaśnienia teoretycznych przesłanek i efektów ekspansji w skali globalnej i w Polsce takich przedsiębiorstw transnarodowych jak Federal-Mogul Corporation bardzo przydatna jest w szczególności opracowana przez J. H. Dunninga eklektyczna teoria produkcji międzynarodowej (zawierająca analizę przewagi własnościowej, lokalizacyjnej i internalizacyjnej PTN). Pomocne mogą też być koncepcje zarządzania
międzynarodowego oraz teoria fuzji i przejęć. Problematyka ta wykracza jednak poza ramy niniejszego opracowania.
UWAGA: Powyższy tekst został opublikowany w pracy zbiorowej
pod red. E. Najlepszego pt.: STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW
NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH: IMPLIKACJE DLA POLSKI”,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002,
s. 325-346
Autor jest obecnie adiunktem w Instytucie Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Ale w latach 1999-2001 pracował w międzynarodowej sieci konsultingowej Corporate Development International, gdzie zajmował się doradztwem na rzecz inwestorów zagranicznych, podejmujących działalność w Polsce poprzez nabywanie prywatyzowanych przedsiębiorstw.
A. Zorska: ”Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 20. Por. także: B. Liberska: „Współczesne procesy globalizacji gospodarki światowej”, w pracy zbiorowej pod red. B. Liberskiej: „Globalizacja - Mechanizmy i wyzwania”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 17 i nast.
Por. m. in.: M. Szostak: „Ewolucja polityki państw Trzeciego Świata wobec korporacji transnarodowych: Od konfrontacji do współpracy”, w pracy zbiorowej pod red. E. Markowskiej i M.Szostaka: „Państwo wobec zacofania i rozwoju”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1991, s. 100 i nast.
Zob. szerzej: UNCTAD: “World Investment Report 2001: Promoting Linkages”, United Nations, New York and Geneva 2001, s. 275; P. Dicken: “Global Shift: The Internationalization of Economic Activity”, Guilford Press, New York-London 1992, s. 226; A. Zorska: „Korporacje transnarodowe”, w pracy zbiorowej pod red. M. K. Nowakowskiego: „Biznes międzynarodowy - Obszary decyzji strategicznych”, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 2000, s. 244 i nast.
Przytoczone wyżej dane pochodzą z raportu UNCTAD: „World Investment Report 2001”, op.cit., s. 10 (częściowo obliczenia własne autora).
Tamże, s. 305. Dodać należy, że istnieją poważne rozbieżności danych dotyczących wielkości BIZ w Polsce. Według informacji NBP w 2000 r. skumulowane BIZ osiągnęły 33 603 mln USD (zob.: „Rocznik Statystyczny 2001”, GUS, Warszawa 2001, s. 479). Natomiast Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych szacuje, że według stanu na koniec grudnia 2000 r. wyniosły one aż 49,8 mld USD, a w roku 2001 zwiększyły się do 56,7 mld USD (por.: W. Karpińska-Mizielińska, T. Smuga: „Prywatyzacja przedsiębiorstw publicznych w latach 1998-2001”, w: „Gospodarka Narodowa”, 2003, nr 3. s. 41-42).
Chciałbym podkreślić, że przy przygotowywaniu tego opracowania korzystałem szeroko nie tylko z informacji dostępnych powszechnie poprzez sieć internetową, ale również z publikacji prasowych, raportów i innych opracowań, udostępnionych przez Federal-Mogul Corporation oraz Wytwórnię Sprzętu Komunikacyjnego w Gorzycach. Ponadto bardzo przydatne były spotkania i rozmowy, jakie miałem okazję - pracując w międzynarodowej sieci konsultingowej Corporate Development International - wielokrotnie prowadzić z przebywającymi w Polsce przedstawicielami FMC, Federal-Mogul Holding Deutschland i Federal-Mogul Nürnberg, a także z kierownictwem i pracownikami WSK Gorzyce.
Dość obszerne omówienie historii korporacji FMC zawierają noty informacyjne pt.: „Federal-Mogul Milestones” i „The History of Federal-Mogul Corporation”, podana na stronie internetowej tej firmy: www.federal-mogul.com.
Dodać można, że największym światowym producentem komponentów samochodowych jest korporacja niemiecka Robert Bosch GmnH, która w 1999 r osiągnęła przychody ze sprzedaży równe 28 mld USD (por.: UNCTAD: „World Investment Report 2001”, op.cit., s. 91).
Obliczenia własne w oparciu o dane zaczerpnięte z : „Federal-Mogul 2001 Annual Report - Power Up”, Southfield 2002 (który jest dostępny na stronie internetowej omawianej firmy: www.federal-mogul.com); „Federal-Mogul 2000 Annual Report”, Southfield 2001; „Federal-Mogul Corporation 1999 Annual Report - Delivering Value”, Southfield 2000; „ Federal-Mogul Corporation 1998 Annual Report”, Southfield 1999. Z tych samych źródeł pochodzą również inne dane finansowe, które podaję w niniejszym punkcie opracowania.
Zob.: F. Macher - “Annual Shareholders' Meeting Remarks, May 15, 2002” (dokument dostępny na stronie internetowej FMC - www.federal-mogul.com)
Wykaz miejscowości, w których zlokalizowane są najważniejsze przedsiębiorstwa, należące do FMC, zawiera nota informacyjna zatytułowana „Federal-Mogul Locations”, którą można znaleźć na stronie internetowej omawianej korporacji transnarodowej (www.federal-mogul.com)
Obliczenia własne w oparciu o dane zaczerpnięte z „Federal-Mogul 2001 Annual Report...”, op.cit. oraz „About Federal-Mogul: Company at a glance” (dostępne na stronie internetowej FMC: www.federal-mogul.com).
Obliczenia własne na podstawie danych zaczerpniętych z „Federal-Mogul Corporation 1999 Annual Report...”, op. cit., s. 5.
Por.: „Federal-Mogul at a glance”, Southfield 2002, s. 2. Z tego samego źródła pochodzą również inne dane statystyczne i informacje faktograficzne, jakie podaję w dalszej części tego punktu.
„Purpose and Core Value” - Nota informacyjna dostępna na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com).
Zwięzłe omówienie powyższej metody zarządzania zawiera nota informacyjna pt.: „Constraint Management at Federal-Mogul”, która można znaleźć na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com).
Por.: „Economic Value Added” - Nota informacyjna dostępna na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com).
Podane w tym podpunkcie informacje o przejętych przez FMC w roku 1998 najważniejszych firmach zostały przeze mnie zaczerpnięte z „Federal-Mogul Corporation 1998 Annual Report...”, op. cit., s. 32-33.
Podane wyżej informacje o skutkach finansowych „afery azbestowej” pochodzą z dostępnego w języku polskim na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com) tekstu pt.: „Najczęściej zadawane pytania”. Tekst ten wykorzystuję również częściowo w trakcie dalszych rozważań zawartych w niniejszym punkcie opracowania.
Charakterystykę instytucji postępowania upadłościowego w trybie rozdziału 11 można m.in. znaleźć w udostępnionych po polsku na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com) opracowaniach pt.: „Uwagi wstępne dotyczące postępowania w trybie rozdziału 11” i „Terminy i definicje stosowane w postępowaniu w trybie rozdziału 11”.
Dane dotyczące wyników działalności firmy Federal-Mogul Bimet zostały przeze mnie uzyskane od przedstawicieli Federal-Mogul Corporation. Zwięzłe informacje o gdańskiej spółce można też znaleźć w nocie pt.: „Federal-Mogul Powertrain Systems Gdansk, Poland”, dostępnej na stronie internetowej FMC (www.federal-mogul.com)
Poprzednio, tzn. przed nabyciem w roku 1999 przez FMC, Federal-Mogul Nürnberg działała pod nazwą Alcan Deutschland GmbH - Werk Nürnberg. Firma norymberska była wówczas filią potężnej korporacji Alcan (o przewadze kapitałów kanadyjsko-amerykańskich ), należącej do czołówki światowego przemysłu aluminiowego.
W tym opracowaniu rezygnuję z analizy ogólnych motywów i uwarunkowań działania przedsiębiorstw zagranicznych, inwestujących w Polsce, gdyż - moim zdaniem - problematyka ta została już dość szeroko opisane w naszej literaturze. - Por. m.in.: J. Witkowska: „Motywacje inwestorów zagranicznych - aspekty porównawcze”, w pracy pod red. Zb. Olesińskiego: „Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Polsce”, PWE, Warszawa 1998, s. 70-86; M. Bańkowski: Polska gospodarka a interesy zagranicznych inwestorów”, w pracy pod red. M.K. Nowakowskiego: „Biznes międzynarodowy...”, op. cit, s. 433-439; J. Misala: „Efekty makroekonomiczne zaangażowania kapitału zagranicznego w procesie transformacji gospodarki polskiej”, w pracy pod red. M. Jarosz: „Kapitał zagraniczny w prywatyzacji”, Instytut Studiów Politycznych PAN, Warszawa 1996, s. 83-87; A. Zorska: „Ku globalizacji?...”, op.cit., s. 221-225.
Powyższe dane i inne informacje faktograficzne, które obrazują zakres i efekty współpracy norymberskiej firmy z WSK Gorzyce, zostały udostępnione przez przedstawicieli Federal-Mogul Nürnberg.
Uczestniczyli w nich - obok radców prawnych - również doradcy finansowi obu zainteresowanych stron, tj. eksperci z Bisness Conculting and Finance, którzy wspomagali MSP, jak też konsultanci z międzynarodowej firmy doradczej Corporate Development International, udzielający fachowej pomocy inwestorowi.
Zob. szerzej: „Komunikat prasowy w sprawie umowy sprzedaży akcji Wytwórni Sprzętu Komunikacyjnego GORZYCE S.A.”, dostępny na stronie internetowej Ministerstwa Skarbu Państwa (www.msp.gov.pl), a także: „Expanding into Eastern Europe: WSK Acquisition Strengthens Fedral-Mogul's Competitive Position in Pistons”, artykuł opublikowany w „Federal-Mogul World”, April 2001.
Szczegółową charakterystykę wszystkich zobowiązań finansowych i socjalnych inwestora wobec załogi gorzyckiego przedsiębiorstwa zawiera zawarty w dniu 8 marca 2001 r. „PAKIET SOCJALNY określający gwarancje pracownicze i związkowe związane z prywatyzacją WSK „Gorzyce” S.A.”
Zob. szerzej na ten temat: „Federal Mogul wyda 390 mln zł”, w: „Puls Biznesu” z 6 listopada 2001 r.
Dwie ostatnie spośród wymienionych firm mają też w Polsce własne zakłady produkcyjne, które zlokalizowane są na terenie Tarnobrzeskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej w Stalowej Woli (Zob.: „S&M Polska wyłoży ponad 60 mln zł”, w: „Puls Biznesu” z 3 kwietnia 2001 r).
Szerzej w sprawie charakterystyki porównawczej transnarodowego, globalnego, międzynarodowego i wielonarodowego modelu struktur organizacyjnych PTN zob.: A. Zorska: „Ku globalizacji?...”. op. cit., s. 171-180.
Zob.: F. Macher -”Chairman and CEO Letter”, w: “Federal-Mogul at a glance”, op. cit. s. 7.
Zob. szerzej m. in: J.H. Dunning: „International Production and the Multinational Enerprise”, G.Allen and Unwin, London 1981; J.H. Dunning: “Reapprising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism”,
w: “Journal of International Business Studies”, 1995, nr 3; A. Zorska: “Ku globalizacji?…, op.cit, s. 60-81.
Chodzi tu zwłaszcza o teorię przewagi konkurencyjnej M. E. Portera, koncepcję kluczowych kompetencji G. Hamela i C. K. Prahalada oraz koncepcję łańcucha wartości dodanej M. E. Portera. - Szeroką charakterystykę tych i innych koncepcji zarządzania międzynarodowego przedstawia m.in. A. Zorska: „Ku globalizacji?...”, op. cit., s. 81-99.
Por.m.in.: H. Johnson: „Fuzje i przejęcia - Narzędzie podejmowania decyzji strategicznych”, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa 2000; S. Sudarsan: „Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw”, Fundacja Rachunkowości, Warszawa 1998; Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw”, pod red. W. Frąckowiaka, PWE, Warszawa 1998: M. Lewandowski i inni: „Fuzje i przejęcia w Polsce na tle tendencji światowych”, WIG -Press, Warszawa 2001.
22