1

Organizowanie

Organizowanie:

• Przydzielanie zadań, prac, narzędzi i

materiałów

• Kształtowanie więzi współpracy i

podległości między komórkami

• Delegowanie i rozgraniczanie uprawnień
• Dobór i rozstawienie kadr kierowniczych,

sprecyzowanie reguł postępowania

2

Struktury Organizacyjne

Struktury Organizacyjne

3

Podział struktur ze względu na:

Podział struktur ze względu na:



    

 

 

więzi organizacyjne:

więzi organizacyjne:

rodzaj stosunków między

rodzaj stosunków między

częściami

organizacji

(Iudźmi

i

składnikami

częściami

organizacji

(Iudźmi

i

składnikami

zasobów

rzeczowych)

mających

wpływ

na

zasobów

rzeczowych)

mających

wpływ

na

powodzenie organizacji;

powodzenie organizacji;



rozpiętość kierowania

rozpiętość kierowania

:

:

określającą Iiczbę

określającą Iiczbę

pracowników, którymi efektywnie może kierować

pracowników, którymi efektywnie może kierować

jeden przełożony.

jeden przełożony.

4

Struktury

ze

wzgl

Struktury

ze

wzgl

ę

ę

du

na

rodzaj

więzi

du

na

rodzaj

więzi

organizacyjnych

organizacyjnych

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem

Więzi organizacyjne wyrażają się przepływem

informacji albo innych rzeczy (zasileń) miedzy

informacji albo innych rzeczy (zasileń) miedzy

częściami organizacji.

częściami organizacji.

Do podstawowych więzi organizacyjnych należy:

Do podstawowych więzi organizacyjnych należy:

1)

1)

więź służbowa,

więź służbowa,

określająca zależność podwładnego

określająca zależność podwładnego

o

o

d

d

przełożonego, zwana hierarchiczną; najważniejszą

przełożonego, zwana hierarchiczną; najważniejszą

jej cechą jest uprawnienie przełożonego do

jej cechą jest uprawnienie przełożonego do

decydowania o zadaniach, które powinien wykonać

decydowania o zadaniach, które powinien wykonać

podwładny podczas pracy;

podwładny podczas pracy;

5

Struktury ze wzgl

Struktury ze wzgl

ę

ę

du na rodzaj więzi organizacyjnych

du na rodzaj więzi organizacyjnych

2

2

)

)

więź funkcjonalna

więź funkcjonalna

, występująca w dwojakiej postaci:

, występująca w dwojakiej postaci:

a)

a)

jako więź służbowa między funkcjonalnymi

jako więź służbowa między funkcjonalnymi

przełożonymi (a więc przełożonymi, którzy

przełożonymi (a więc przełożonymi, którzy

wydają decyzje tylko w ramach określonych

wydają decyzje tylko w ramach określonych

funkcji) a podwładnymi; więź ta nazywa się

funkcji) a podwładnymi; więź ta nazywa się

więzią funkcjonalno - hierarchiczną

więzią funkcjonalno - hierarchiczną

b)

b)

jako więź między członem funkcjonalnie

jako więź między członem funkcjonalnie

uzależniającym

a

członem

funkcjonalnie

uzależniającym

a

członem

funkcjonalnie

uzależnionym,

polegająca

na

doradzaniu,

uzależnionym,

polegająca

na

doradzaniu,

pomaganiu, nie zaś dysponowaniu; jest to więź

pomaganiu, nie zaś dysponowaniu; jest to więź

funkcjonalna wspomagania.

funkcjonalna wspomagania.

6

3)

3)

więź techniczna,

więź techniczna,

polegająca na wzajemnym uzależnieniu

polegająca na wzajemnym uzależnieniu

członków zespołu w działalności związanej z

członków zespołu w działalności związanej z

wymianą zasileń

wymianą zasileń

i

i

informacji;

informacji;

4)

4)

więź informacyjna,

więź informacyjna,

polegająca na jednostronnym tub wzajemnym

polegająca na jednostronnym tub wzajemnym

informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich

informowaniu się o wszelkich stanach rzeczy i ich

zmianach.

zmianach.

7

Struktury ze względu na rozpiętość kierowania:

Struktury ze względu na rozpiętość kierowania:

-

-

smukłe

smukłe

(duża ilość szczebli kierowania, względnie mała

(duża ilość szczebli kierowania, względnie mała

rozpiętość kierowania)

rozpiętość kierowania)

8

Zalety:

Zalety:



     

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach

zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach

organizacyjnych

organizacyjnych

Wady:

Wady:



     

łatwość zniekształcania obiegu informacji i

łatwość zniekształcania obiegu informacji i

wywoływania redundancji

wywoływania redundancji



     

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych

niezbędność licznych czynności koordynacyjnych



     

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

9

- płaskie

- płaskie

10

Zalety:

Zalety:





     

     

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich

zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich

wykonawców

wykonawców





     

     

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie

poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie

wymiana informacji miedzy kierownikiem i

wymiana informacji miedzy kierownikiem i

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz

podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz

mniejsze są zniekształcenia i redundancja

mniejsze są zniekształcenia i redundancja

informacji

informacji

Wady:

Wady:





     

     

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie

zbliżenie kierownika do wykonawcy nie

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie

oznacza, że musi wystąpić zwiększenie

kontaktów; duża liczba podlegających

kontaktów; duża liczba podlegających

kierownikowi komórek może osłabić częstość

kierownikowi komórek może osłabić częstość

kontaktów.

kontaktów.

11

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK
B

KIEROWNIK
B

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

Struktury ze wzglądu na rodzaj więzi organizacyjnych

- liniowa

- liniowa

( o przewadze więzi służbowych)

( o przewadze więzi służbowych)

12

X

X

Y

Y

O

O

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

KIEROWNIK B

KIEROWNIK B

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

-

- struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

struktura liniowa wzbogacona doradcami funkcjonalnymi

13

Zalety:

Zalety:





     

     

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji

możliwość jednoznacznego ustalania zakresów kompetencji

odpowiedzialności

odpowiedzialności





     

     

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji

możliwość zapewnienia szybkiej decyzji





     

     

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy

możliwość wyzwolenia dużej inicjatywy

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji

pracowników w przypadku właściwej decentralizacji

kierowania

kierowania





     

     

duża stabilność struktury

duża stabilność struktury

14

Wady:

Wady:





     

     

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo

sztywna organizacja, nie dająca się łatwo

przystosować do zmiennych warunków

przystosować do zmiennych warunków





     

     

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy

możliwość skutecznego przytłumienia inicjatywy

pracowników w przypadku silnej centralizacji

pracowników w przypadku silnej centralizacji

kierowania

kierowania





     

     

konieczność posiadania przez kierowników

konieczność posiadania przez kierowników

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę

szerokiego zakresu wiedzy ze względu na potrzebę

udzielania kompetentnych rad

udzielania kompetentnych rad

15

DYREKTO

R

NACZELN

Y

DYREKTO

R

NACZELN

Y

Zastępca

Dyrektora

ds.

produkcji

Zastępca

Dyrektora

ds.

produkcji

Zastępca

Dyrektora

ds.

marketingu

Zastępca

Dyrektora

ds.

marketingu

Zastępca

Dyrektora

ds. ekon.–

finans.

Zastępca

Dyrektora

ds. ekon.–

finans.

Zastępca

Dyrektora

ds.

pracown.

Zastępca

Dyrektora

ds.

pracown.

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

KIEROW

NIK

NACZELN

Y

Kierowni
k

Kierowni
k

Kierownik

(mistrz

produkcji)

Kierownik

(mistrz

produkcji)

Kierownik

(mistrz

remontów)

Kierownik

(mistrz

remontów)

Kierownik

(mistrz

kontroli)

Kierownik

(mistrz

kontroli)

Kierownik

(mistrz

wysyłki)

Kierownik

(mistrz

wysyłki)

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

-

funkcjonalna (hierarchiczna lub

funkcjonalna (hierarchiczna lub

-

wspomagana)

wspomagana)

Istotą jest

Istotą jest

zapewnienie

zapewnienie

specjalizacji w

specjalizacji w

realizacji

realizacji

określonych funkcji

określonych funkcji

16





     

     

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez

zapewnienie bezpośredniego nadzoru przez

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników

kompetentnych, wyspecjalizowanych kierowników





     

     

dokonanie podziału pracy między kierowników, w

dokonanie podziału pracy między kierowników, w

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom

pełni odpowiadającego ich kwalifikacjom





     

     

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do

wysoka zdolność dostosowawcza organizacji do

nowych warunków

nowych warunków





     

     

brak jedności rozkazodawstwa

brak jedności rozkazodawstwa





     

     

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

trudności w koordynacji czynności kierowniczych

Zalety:

Zalety:

Wady:

Wady:

17

X

X

Y

Y

O

O

Z

Z

N

N

M

M

C

C

U

U

L

L

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWN

IK

NACZELN

Y

KIEROWNIK A

KIEROWNIK A

KIEROWNIK C

KIEROWNIK C

KIEROWNIK

B

KIEROWNIK

B

Sprzężenia służbowe

Sprzężenia
funkcjonalne

- sztabowa (sztabowo-liniowa)

- sztabowa (sztabowo-liniowa)

18

STRUKTURY

ELASTYCZNE

Struktury
wielokrotnego
podporządkowania
Struktury macierzowe
Struktury organiczne

19

Struktury macierzowe

Etap I

Tymczasowe nakładanie się zespołów zadaniowych na
tradycyjną strukturę

Etap II

Trwałe nakładanie się zespołów zadaniowych

Etap III

Dojrzała macierz

20

Zalety struktury

macierzowej

•Zapewnia organizacjom elastyczność
•Pobudza do współpracy
interdyscyplinarnej

•Angażuje ludzi i stawia im wyzwania
•Rozwija umiejętności pracowników
•Odciąża naczelne kierownictwo od
czynności operacyjnych

•Motywuje do identyfikacji z końcowym
wyrobem

•Pozwala na przesuwanie specjalistów do
głównych obszarów działalności

21

Wady struktury

macierzowej

•Ryzyko poczucia anarchii
•Zachęca do walki o władzę
•Może powodować więcej dyskusji niż
działania

•Wymaga dużych umiejętności
interpersonalnych

•Jest kosztowna we wdrażaniu
•Nosi ryzyko dublowania prac
•Wpływa ujemnie na morale, gdy
następuje przesunięcia pracowników