Wykład VII

Struktury organizacyjne

Czynniki strukturotwórcze

• Typ otoczenia

• Strategia przedsiębiorstwa

• Wielkość organizacji

• Geograficzny obszar działania

• Stosowana technologia

• Moda

• Struktura władzy

• Branża

Struktura funkcjonalna

Dyrektor

Naczelny

Pion Techniczny

Pion Eksploatacji

Pion Finansowy

Pion Handlowy

Zalety:

1. Scentralizowana kontrola wyników strategicznych 2. Specjalizacja w obszarach funkcjonalnych 3. Możliwości rozwoju i doskonalenia umiejętności funkcjonalnych 4. Jest efektywna w sytuacjach, gdy zadania są rutynowe i powtarzalne Wady:

1. Nadmierna fragmentaryzacja procesów istotnych dla spójności realizacji strategii 2. Rywalizacja między obszarami funkcjonalnymi 3. Przeszkadza w szkoleniu kierowników- generalistów 4. Może prowadzić do nadmiernej centralizacji

Struktura dywizjonalna

PREZYDENT

Wice- Prezydent

Wice- Prezydent

Ds. Administracyjnych

Ds. Badań i Rozwoju

Division A

Division B

Division C

Finanse

Finanse

Finanse

Kadry

Kadry

Kadry

Marketing

Marketing

Marketing

Logistyka

Produkcja

Produkcja

Produkcja

Zalety:

1.

Pozwala na dostosowanie strategii do potrzeb rynku 2.

Wykorzystuje lokalne powiązania produkcyjne 3.

Deleguje odpowiedzialność za zysk do dywizji Wady:

1.

Stwarza problem do jakiego stopnia prowadzić uniwersalną politykę w stosunku do poszczególnych dywizji

2.

Stwarza problemy w utrzymanie jednolitego wizerunku firmy 3.

Może powodować dublowanie się komórek na szczeblu centrali

Struktura macierzowa

Dyrektor

Finanse

Marketing

Produkcja

Logityka

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Projekt D

Zalety:

1.

Elastyczność

2.

Promuje podejmowanie wyważonych decyzji 3.

Wprowadza zasadę wzajemnej kontroli i równowagi 4.

Traktuje równorzędnie obszary: funkcjonalny i projektowy Wady:

1.

W praktyce rodzi wiele konfliktów

2.

Powoduje problemy związane z koordynacją działań 3.

Relatywnie długi proces podejmowania decyzji 4.

Może prowadzić do zbiurokratyzowania

Struktura holdingowa

Zalety:

1. Zapewnia jasny i logiczny podział odpowiedzialności między holdingiem i spółkami go tworzącymi

2. Lokuje odpowiedzialność biznesową na szczeblu firm 3. Uwalnia kierownictwo spółki naczelnej od odpowiedzialności strategicznej 4. Daje całkowitą autonomię firmom tworzącym holding Wady:

1. Powoduje brak wspólnej strategii w obszarach biznesowych 2. Uzależnia kierownictwo holdingu od działalności kierownictw firm tworzących holding 3. Stwarzać może bariery informacyjne na szczeblu spółki naczelnej o rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwach

4. Powoduje nadmierną koncentrację na krótkookresowych korzyściach finansowych

Struktura dywizjonalna

Struktura holdingowa

Subsamodzielne ekonomicznie

Subsamodzielne ekonomicznie

jednostki gospodarcze pozbawione

jednostki gospodarcze posiadające

osobowości prawnej. W kontaktach z

osobowość prawną. W kontaktach z

otoczeniem dywizja występuje jako

otoczeniem jednostki występują jako

część składowa przedsiębiorstwa, w

samodzielne z punktu widzenia

ramach posiadanych pełnomocnictw.

prawa jednostki gospodarcze.

Centrala ponosi odpowiedzialność

prawną w pełnym zakresie za

Centrala ponosi odpowiedzialność

operacje dywizji.

prawna za operacje spółek córek do

wysokości posiadanych w nich

Podatki płaci centrala

udziałów. Podatki płacą bezpośrednio

przedsiębiorstwa.

samodzielne firmy wchodzące w

skład holdingu. Problemy finansowe

jednej firmy nie są automatycznie

Problemy finansowe jednej dywizji

przenoszone na inne. W przypadku

przenoszą się bezpośrednio na

holdingu finansowego spółka matka

pozostałe. Centrala zachowuje

ogranicza się tylko do wskaźników

prawno do bezpośredniej ingerencji w finansowych planowanie strategiczne dywizji