STRATEGIE KONKURENCJI WYNIKAJĄCE

Z POZYCJI RYNKOWEJ FIRMY

STRUKTURA HIPOTETYCZNEGO RYNKU

PODZIAŁ STRATEGII ZE WZGLĘDU NA POZYCJĘ

KONKURENCYJNĄ

STRATEGIE

LIDERÓW

RYNKOWYCH

Utrzymanie

pozycji

Poszerzanie rynku

Obrona udziału w rynku

Zwiększanie udziału w rynku

Zwiększenie

udziału w

rynku

Atak na lidera
rynkowego

Atak na firmy o podobnej

pozycji

Atak na małe lokalne
przedsiębiorstwa

STRATEGIE

RZUCAJĄCYCH

WYZWANIE

STRATEGIE

NAŚLADOWCÓW

RYNKOWYCH

Klon

Imitator

Usprawniacz

Zachowani

e pozycji

STRATEGIE

SPECJALISTÓW

RYNKOWYCH

Specjalizacja według:

-rodzaju użytkownika finalnego
-ogniwa w łańcuchu dostaw

-rozmiaru klienta

-obszaru geograficznego
produktu lub linii produktu

-cech produktu

-zindywidualizowanej usługi

-jakości/ceny lub
kanału

.

dystrybucji

Obsługa nisz

rynkowych

LIDER RYNKOWY

STRATEGIE:

powiększanie całego
rynku

nowi użytkownicy

nowe zastosowania

zwiększenie intensywności używania

obrona udziału w rynku, duża innowacyjność;
najlepszą formą obrony jest atak

powiększanie udziału w rynku

największy udział w rynku, wprowadza nowe

produkty, pierwszy zmienia cenę, ma największy

kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję

STRATEGIE PRETENDENTÓW

(rzucających wyzwanie)

atak frontalny (obniżanie ceny)

atak ze skrzydła (atakowanie słabszych cech
konkurenta)

atak przez okrążenie

atak partyzancki (częściowe odbieranie
przewagi)

Cechy

konkurencji

Ofensywna

Defensywna

Konwencjonalna

Styl ostrożnego

pretendenta

Styl statecznego

lidera

Niekonwencjonal

na

Styl agresywnego

pretendenta

Styl młodego

lidera

WARIANTY STYLU KONKURENCJI

„Styl statecznego lidera rynku”

cechujący firmy posiadające

ugruntowaną pozycję lidera i broniące

jej przy wykorzystaniu

konwencjonalnych sposobów

konkurowania

„Styl agresywnego pretendenta”

cechujący firmy usiłujące wszelkimi

sposobami zdobyć zaplanowaną pozycję

rynkową lub przebojem wchodzące na

rynek, bez oglądania się na reakcję

obecnych na nim firm

„Styl młodego lidera”

cechujący firmy, które od

niedawna zajmują czołową

pozycję i bronią jej wszelkimi

dostępnymi sposobami

„Styl ostrożnego pretendenta”

charakteryzujący firmy usiłujące

zwiększyć swój udział w rynku, jednak

w sposób nie prowokujący ostrego

konfliktu z konkurentami

• grupa nabywców poszukujących ściśle określonych

korzyści

• grupa nabywców o wyraźnie wyodrębnionym

i stosunkowo złożonym zbiorze potrzeb

NISZA RYNKOWA

Przewagą firm realizujących strategię niszy jest

brak kosztów wynikających z bezpośredniej

konkurencji

Strategia niszy nie pozwala korzystać

z efektu skali czy pola działania ale daje możliwość

wyróżnienia się unikalnością oferty lub niskimi

kosztami (lub jednym i drugim)

Specjalizacja wg:

• rynku

• nabywcy

• produktu lub typu marketingu mix

STRATEGIA SPECJALISTÓW RYNKOWYCH

Typy specjalistów:

• specjalista końcowy

(obsługuje jedną z grup nabywców ostatecznych)

• specjalista skoncentrowany

(obsługa jednego lub kilku większych
nabywców)

• specjalista geograficzny

(wydzielony obszar)

• specjalista produktowy

POZYCJONOWANIE

wyróżnienie produktu przez kreowanie

jednolitego wizerunku w świadomości

nabywców oraz umiejscowienie go na

pożądanej pozycji wobec produktów

konkurencyjnych. Pozycjonowanie może

odnosić się do produktu, usługi,

przedsiębiorstwa czy osoby

MOŻLIWOŚCI POZYCJONOWANIA

pozycjonowanie na podstawie atrybutu produktu

pozycjonowanie ze względu na kategorię produktu

pozycjonowanie na podstawie zastosowania produktu

pozycjonowanie z uwagi na cechy niematerialne

pozycjonowanie na podstawie korzyści dla klientów

pozycjonowanie ze względu na relację cena-jakość

pozycjonowanie aspiracyjne

pozycjonowanie na podstawie poziomu obsługi towarzyszącej
produktowi

pozycjonowanie ze względu na konkurentów

pozycjonowanie w relacji do znanej osobistości

pozycjonowanie ze względu na kraj pochodzenia

STRATEGIE POZYCJONOWANIA

STRATEGIA

CHARAKTERYSTYK

A

ZALECENIA

Umacnianie

dotychczasowej

pozycji

Wzmocnienie obecnej

pozycji marki produktu

w świadomości

nabywców

- mniejsze firmy o

zasięgu lokalnym

- strategia

korzystna

kosztowo

Wyszukiwanie i

zajmowanie nowych

nisz rynkowych

Poszukiwanie nowej

wolnej pozycji na rynku

(luki rynkowej)

- przedsiębiorstwa

większe o zasięgu

regionalnym

Repozycjonowanie

konkurencji

Wskazanie innej pozycji

względem konkurencji jaką

zajmuje produkt o określonej

marce

- wszystkie

organizacje

- proces kosztowny

i długotrwały

Klub prestiżu

Kształtowanie wizerunku

dla grupy najlepszych firm

oferujących najwyższą

wartość w odniesieniu do

jakości

- średniej wielkości

przedsiębiorstwa

POZYCJONOWANIE MAREK KONCERNU

VOLKSWAGEN

MARKA

POZYCJONOWANIE PRODUKTÓW

M

a

rk

i

p

o

d

s

ta

w

o

w

e

Volkswag
en

wysoka jakość, niezawodność, ekonomiczność
(miara dla samochodowej wartości

)

innowacyjność technologiczna, charakter
sportowy, wysoka cena (wyzwanie dla
samochodowej konwencji)

dobra jakość za relatywnie niską cenę
(samochodowa radość życia)

dobra jakość za niską cenę, solidność
(kreatywne rozwiązanie dla wytwornych
klientów)

M

a

rk

i

s

a

te

li

ty

sportowa ekskluzywność, prestiż społeczny
(dżentelmen jazdy sportowej)

sportowo-elegancki luksus (majstersztyk
samochodowej sztuki inżynierskiej)

charakter super sportowy, demonstracja prestiżu
(bezkompromisowy samochód sportowy)

BŁĘDY POZYCJONOWANIA

wątpliwe pozycjonowanie

zbyt słabe pozycjonowanie

nadmierne pozycjonowanie

mylące pozycjonowanie

nieistotne pozycjonowanie

Z uwagi na odmienność zachowań nabywców większość
przedsiębiorstw realizuje na rynku globalnym mieszaną
strategię pozycjonowania produktu/marki.

Z A S A D A :

tak dużo standaryzacji jak to

możliwe

tak wiele dyferencjacji jak to

konieczne

KONKURENCJA GLOBALNA

• względna przewaga

(gdy określony kraj lub grupa krajów mają znaczną przewagę pod

względem kosztów wytwarzania lub jakości określonego wyrobu to
produkcja zostanie tam zlokalizowana a wyroby będą eksportowane do
innych części świata)

• ekonomia skali lub krzywa uczenia się

(mogą dotyczyć: logistyki, marketingu, zaopatrzenia a także

doświadczenia)

• korzyści wynikające ze zróżnicowania wyrobów

• korzyści wynikające z tego, że informacja o rynku lub

technika mają cechy dobra powszechnego

Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych

GLOBALIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Źródła przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstwa

rachunek

nakłady-

efekty

efekty skali

produkcji

efekty

zakresu

działalności

STARTEGIE GLOBALNE

DO NAJWAŻNIEJSZYCH UWARUNKOWAŃ WPŁYWAJĄCYCH

NA TWORZENIE I REALIZOWANIE STRATEGII GLOBALNEJ

NALEŻĄ:

ogólna tendencja do powstawania jednego, globalnego

rynku zbytu

słabnący protekcjonizm państwowy, znoszenie barier

ekonomicznych, politycznych i wreszcie kulturowych

ułatwia rozszerzanie się obszaru działalności wielu firmom

systematycznie wzrastająca siła i bezwzględność walki

konkurencyjnej

wzajemne przenikanie się zachowań społecznych

STRATEGIE GLOBALNE

FRANCHISING
MIĘDZYNARODOWY

EKSPOR
T

tradycyjna metoda ekspansji międzynarodowej

LICENCJONOWANIE

umowa wg której zagraniczny licencjobiorca nabywa
prawo do wytwarzania i sprzedawania wyrobów
przedsiębiorstwa udzielającego licencji

WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE (joint
ventures)

tworzenie nowego przedsiębiorstwa z wydzielonych
środków założycieli

FILIA lub ODDZIAŁ ZA GRANICĄ

filie stanowiące 100% własności firmy macierzystej
powstają w drodze nabycia istniejącego
przedsiębiorstwa albo poprzez budowę od podstaw
nowych zakładów

PRZESZKODY W OSIĄGANIU KORZYŚCI WYNIKAJĄCYCH Z

KONKUROWANIA W SKALI GLOBALNEJ

przeszkody ekonomiczne

- koszty transportu i składowania

- odmienne potrzeby na różnych rynkach
- istniejące kanały dystrybucji
- zespół sprzedawców (miejscowy)
- naprawy na miejscu
- wrażliwość na opóźnienia
- brak popytu w skali światowej

przeszkody związane z zarządzaniem

- zróżnicowane zadania marketingowe
- intensywne usługi lokalne
- szybkie zmiany techniczne

przeszkody instytucjonalne

- ze strony państwa (polityka celna, podatkowa, zatrudnienia

itp.)

- przeszkody dotyczące zasobów

STRATEGIE OPARTE O WSPÓŁPRACĘ

PRZESŁANKI STOSOWANIA STRATEGII OPARTYCH

WSPÓŁPRACĘ

wzrost kosztów produkcji

ograniczenia zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych)

wzrost kosztów marketingu (badań rynku, dystrybucji,

promocji)

silna skłonność do innowacji

(powoduje duże zapotrzebowanie na zasoby

zewnętrzne)

niewielkie rozmiary przedsiębiorstwa (orientacja techniczna,

głęboki ale wąski asortyment, silna specjalizacja)

TRZY GŁÓWNE FORMY WSPÓŁPRACY MIĘDZY PODMIOTAMI

GOSPODARCZYMI

ALIANSE STRATEGICZNE

Długofalowe porozumienia między firmami, które dotyczą
całości podejmowanych działań lub tylko niektórych ich
elementów np. dystrybucji, badań marketingowych.
Zawierane są między firmami o podobnym potencjale, które
nie tracą osobowości prawnej.

FUZJE

Dobrowolne

połączenia

dwóch

lub

większej liczby firm. Łączące się firmy
tracą osobowość prawną.

PRZEJĘCIE

(lub

wykup)

polega

na

wrogim,

niechcianym połączeniu się firm

DWA RODZAJE ALIANSÓW:

alianse zawierane na płaszczyźnie konkurencyjnej

(partnerzy dobierają się na zasadzie wzmocnienia

tych samych umiejętności)

alianse komplementarne, na płaszczyźnie

transakcyjnej

(wzajemne uzupełnianie się firm

w najsłabszych ogniwach)

WARUNKI SUKCESU ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

komplementarność umiejętności partnerów

kultura korporacji, które dążą do

porozumienia

równość sił partnerów

podobieństwo struktur organizacyjnych

FORMY FUZJI LUB PRZEJĘĆ:

integracja pozioma (łączenie się firm na tym

samym poziomie)

integracja pionowa (łączenie się firm

występujących przed lub po w łańcuchu

dystrybucji)

integracja prowadząca do dywersyfikacji

KONKUROWANIE PRZEZ WSPÓŁPRACĘ

(OGRANICZENIE KONKURENCJI)

Zalety



wykorzystanie efektu synergii



możliwość wspólnego opanowania nowych

rynków



zwiększenie zasobów produkcyjnych

i handlowych



szybsze osiągnięcie zamierzonych

rezultatów

Wady



powstanie konfliktów co do podziału

funkcji

między partnerami i koordynacji ich

działań



możliwość uzależnienia się od

partnera i
ograniczenie własnej niezależności

SPOSOBY MIERZENIA STOPNIA KONKURENCJI NA

RYNKU:

• współczynnik koncentracji – C4 – stosunek sumy

sprzedaży do zatrudnienia 4 największych firm w branży
do ogólnej sprzedaży towarów i usług lub zatrudnienia w
branży

HL = 10000 x



n

i

i

S

2

gdzie

S

i

– udział w rynku i-tej firmy

Indeks może przyjmować wartości (0 – 10000)

• udział w rynku - % udziału sprzedaży określonych

produktów danej firmy do wartości całkowitej sprzedaży
tych produktów powiększony o wartość importu

• indeks Herfindahl’a – obliczony wg wzoru