Planowanie
zatrudnienia

dr Joanna Cewińska

Planowanie zasobów

ludzkich

Pierwszy etap zarządzania
zasobami ludzkimi – faza
preparacji, której

realizacja

umożliwia przewidywanie
warunków funkcjonowania
firmy i przygotowanie się
do nich – ukształtowanie
odpowiedniego potencjału
kadrowego.

Planowanie zasobów ludzkich

To proces stanowiący
integralną część
zarządzania zasobami
ludzkimi. Wynika ze
zmienności otoczenia jak i
związanych z nią
przeobrażeń struktury,
strategii i kultury

organizacji.

Planowanie zasobów
ludzkich

Proces obejmujący
logicznie powiązane
działania mające
zapewnić firmie
odpowiednią liczbę
pracowników o
określonych
kwalifikacjach.

Planowanie zasobów
ludzkich



Misja, cele i strategia

firmy



Strategia personalna



Prognoza popytu i

podaży kadr



Analiza istniejących

zasobów kadrowych



Zapotrzebowanie

kadrowe

Zapotrzebowanie kadrowe



Plany zatrudnienia



Plany doskonalenia
kadr



Plany rozwoju kadr



Plany następstw



Plany działań w
zakresie motywowania



Plany zwolnień

Planowanie zasobów ludzkich

obejmuje:



Analizę istniejącego stanu zatrudniania;



Planowanie potrzeb, czyli popytu na wewnętrznym rynku

firmy;



Prognozowanie podaży, czyli zaplanowanie zmian w

stanie zatrudnienia w danym horyzoncie czasowym i

pewnym punkcie w przyszłości;



Tworzenie planów minimalizujących lukę między popytem

a podażą na wewnętrznym rynku pracy organizacji;

Planowanie zasobów ludzkich

Zaplanowanie pokrycia potrzeb według ilości, jakości, czasu i
miejsca;

Planowanie obsad personalnych - przydzielanie osób z

danymi

kwalifikacjami do właściwego stanowiska i wybór odpowiednich
kandydatów;

Określenie polityki kształcenia, która pomoże pokryć

przyszłe braki

w zatrudnieniu poprzez własne szkolenie;

Tworzenie dróg awansowania pracowników.

Planowanie zatrudnienia



przewidywanie potrzeb

kadrowych



analiza dostępności i

podaży ludzi



tworzenie planów

dostosowania podaży

do popytu



monitorowanie

wdrażania planu w

życie

Plan popytu na personel

…określa liczbę pracowników niezbędną do realizacji

zadań firmy:



w wymiarze jakościowym ustalenie popytu polega

na określeniu profili kompetencji, zadań i wymogów

dla pracowników tak, aby mogli skutecznie

wykonywać powierzone im czynności;



w wymiarze ilościowym jest to określenie

odpowiedniej liczby pracowników do przyjętych

zadań

Rodzaje planów popytu na
personel



Plan popytu na personel wykonujący prace normowane

(podział planu na komórki produkcyjne, wyroby i

stanowiska, plan bardzo dokładny, lecz pracochłonny),



Plan popytu na personel oparty na wydajności pracy

(liczonej w sztukach wyrobu, gdzie wydajność pracy

stanowi równoważnik liczby sztuk przypadających na

jednego zatrudnionego; liczonej na podstawie czasu

normatywnego, gdzie wydajnością pracy jest liczba

godzin normatywnych przypadających na jednego

zatrudnionego),

Plan popytu na personel



Plan popytu na personel oparty na danych o czasie pracy

(stosuje się w przypadku niejednolitości czasu pracy),



Plan zatrudnienia oparty na normach obsługi (wymaga

ustalenia liczby stanowisk i liczby zmian na tych

stanowiskach),



Plan popytu na personel według metody udziałowej (podział

pracowników na grupy i podgrupy zawodowe, ustala się

wskaźniki i udziały danej grupy w stosunku do grupy

najważniejszej),



Planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem form zatrudnienia

(umowa na czas określony, nieokreślony, zlecenia itp.)

Planowanie potrzeb kadrowych
wymaga odpowiedzi na
następujące pytania:



iIe osób będzie potrzebnych?



jakich kompetencji będzie potrzeba w przyszłości?



czy obecne zasoby będą odpowiadać potrzebom?



czy konieczne są szkolenia i rozwój?



czy trzeba będzie przeprowadzić proces rekrutacji?



kiedy zaistnieje potrzeba zatrudnienia nowych osób?



kiedy należy rozpocząć rekrutacje i selekcję?



czy i jak trzeba będzie przeprowadzić redukcję personelu?



co można poprawić w zakresie produktywności i

zaangażowania pracowników?



jak można, korzystając z pracy ludzi, osiągnąć pożądany

stopień elastyczności?

Prawo Marphy’ego –

Bienioka

Planuj zawsze tak liczbę

ludzi, aby

pracownicy zawsze byli

zajęci pracą,

a nie pogaduszkami, bo

gdy

„gęba jedzie, to ręce

stoją”.

Plan podaży personelu

… określenie, ile osób spośród aktualnie pracujących w

zakładzie będzie pracować w okresie planistycznym.

Prognozowanie podaży, czyli zaplanowanie zmian w
stanie zatrudnienia w danym horyzoncie czasowym i
pewnym punkcie w przyszłości wymaga:



określenia przyszłej struktury zatrudnienia według

takich cech jak: wykształcenie, wiek, płeć, itp.



ustalenia liczby pracowników danej kategorii na

początek i koniec okresu;

Plan podaży personelu

Do ustalenia wielkości podaży wykorzystuje się dane

dotyczące

zatrudnienia na koniec okresu przed planistycznego, które

muszą być

skorygowane min. względem:



planowanego odejścia na emeryturę lub rentę;



osób okresowo niezatrudnionych z powodu urlopów

wychowawczych;



pracy za granicą;



ewentualnych zwolnień pracowników, którzy nie spełniają

najniższych wymagań itp.

Plan podaży personelu

Zmiany w podaży personelu obejmują redukcję lub
wymianę pracowników:



redukcja może być prowadzona zarówno poprzez

wykorzystanie dobrowolnych zwolnień pracowników

ze względu na wiek, stan zdrowia, jak również

poprzez restrukturyzację różnych sfer działalności

firmy;



wymiana oznacza zwolnienie części

dotychczasowych pracowników i zastąpienie ich

nowymi z rynku pracy.

Bilans popytu i podaży na
personel

Po zakończeniu planowania podaży personelu i popytu nań
przeprowadza się ich bilansowanie. Dane z obu planów
porządkuje się w taki sposób, aby można było opracować
plan niedoborów i nadwyżek. Bilansowanie polega na

wyrównywaniu

niedoborów personelu na jednych i nadwyżek personelu na

drugich

stanowiskach.

W wyniku bilansowania należy określić czy zachodzi potrzeba
przemieszczenia, awansowania, przekwalifikowania,

doskonalenia

zawodowego lub wymiany pracowników.

Kształtując politykę zatrudnienia,
należy mieć na uwadze:



to, że cele polityki muszą być zrozumiałe i

publicznie określone,



fakt, iż każdy człowiek zdolny do pracy ma prawo

ubiegać się o nią,



sprawiedliwe i racjonalne zatrudnienie przy

istniejącym postępie technologicznym,



właściwy dobór personelu do danego stanowiska



możliwość zdobywania najlepszych form kwalifikacji

niezależnie od poglądów człowieka

Czynniki, które kształtują wielkość
zatrudnienia:



Zewnętrzne - sytuacja na rynku pracy,

koniunktura gospodarcza np. rozwój

szkolnictwa i oświaty, tendencje zmian

zatrudnienia w firmach dobrze zarządzanych



Wewnętrzne - czynniki o charakterze

produkcyjno - technicznym, organizacyjno -

prawnym, ekonomicznym, społecznym

Czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia

Czynniki produkcyjno - techniczne:

wielkość zadań, pracochłonność zadań,
struktura asortymentowa produkowanych
wyrobów i usług, rodzaje i stopień specjalizacji,
zakres zadań kooperacyjnych, technologia
wytwarzania, poziom technicznego wyposażenia
stanowisk pracy.

Czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia

Czynniki organizacyjno – prawne:

organizacja działalności, liczba komórek organizacyjnych

i

sposób ich powiązań, organizacja przebiegu pracy,
harmonijność, zmianowość pracy, wszelkie przepisy
prawne, które mówią o godzinach nadliczbowych, o
urlopach, dotyczące zagadnień związanych z przejściem
na rentę, emeryturę.

Wewnętrzne czynniki, które kształtują
wielkość zatrudnienia:

Czynniki ekonomiczne:
trudne do opisania, ich treścią jest dokonywanie wyborów w
zakresie zaangażowania pracy żywej i uprzedmiotowionej
(podstawą jest analiza kosztów różnych wariantów pracy

żywej i

uprzedmiotowionej)

Czynniki społeczne:
planując zatrudnienie należy brać pod uwagę pewne cechy
osobowości pracowników i specyfikę pracy przedsiębiorstwa.

Metody planowania

zatrudnienia

analityczno – opisowe

matematyczno - statystyczne

Metody analityczno - opisowe

Pomiar czasu potrzebnego na wykonanie określonej
pracy
(metody i techniki badania czasu pracy, obserwacja,
migawkowa, chronometraż, fotografia dnia pracy, struktura
czasu roboczego)

Analiza ruchliwości pracowniczej
(jak zmienia się struktura zatrudnienia z uwagi na odejścia,
awanse, zmiany w organizacji pracy – rotacja pracy)

Metody analityczno - opisowe

Ocena menedżerska:



„z dołu do góry” - to metoda zdecentralizowanego

planowania, w którym kompetencje i inicjatywę przekazuje

się kierownikom komórek organizacyjnych, zakładając, że to

oni najlepiej potrafią określić potrzeby kadrowe. Kierownicy

muszą być uprzednio zaznajomieni z celami firmy

wyrażonymi w postaci ilości i jakości produkcji i strategią jej

działania;



„z góry do dołu” – przygotowanie danych planistycznych

przez kierownictwo wyższego szczebla i przekazywanie ich

kierownikom działów w celu weryfikacji

Metody analityczno - opisowe

Metoda delficka

wymaga powołania grupy ekspertów, których zadaniem

jest

opracowanie oddzielnych opinii i ekspertyz na temat
prognoz dotyczących wszystkich lub wybranych obszarów
działalności personalnej, będących przedmiotem wspólnej
dyskusji grupowej. W metodzie delfickiej można
wykorzystać technikę burzy mózgów i panel ekspertów.
Zadaniem burzy mózgów jest uzyskanie dużej liczby
pomysłów w krótkim czasie.

Metody analityczno - opisowe

Metoda scenariuszy to planowanie kreatywne, w procesie którego
opracowuje się określoną liczbę scenariuszy obejmujących przebieg
zdarzeń oraz przyszłą sytuację lub stan badanego problemu i
prowadzące do nich niezbędne działania

Analiza Markowa ma na celu prognozowanie przyszłych wielkości
zatrudnienia. Dużą wagę przywiązuje się w tej metodzie do
wykorzystania określonych trendów z przeszłości.

Metody symulacyjne - stosowanie ich wymaga budowy
eksperymentalnego modelu, którego podstawą jest odpowiednio
dobrany model matematyczny wykorzystywany do komputerowej

symulacji

obliczeń.

Metody matematyczno -
statystyczne

umożliwiają diagnozowanie
potrzeb kadrowych poprzez
analizę zależności
korelacyjnej i prognozę
stanu pożądanego
na podstawie danych, które
w przeszłości miały wpływ
na wielkość zatrudnienia
(wydajność, sprzedaż, zysk)

Metody matematyczno -
statystyczne

Planowanie zatrudnienia na podstawie pracochłonności

zadań:

Zp=∑ qi ∙ ti ∙ bi / E ∙ N

Zp- planowana wielkość zatrudnienia
qi- ilość produkcji i-tego wyrobu
ti- pracochłonność jednostkowa i-tego wyrobu
bi- wskaźnik braków dla i-tego wyrobu
E- roczny efektywny czas pracy przypadający na jednego robotnika
N- średni wskaźnik wykonania norm

Tradycyjne formy zatrudniania

- umowy o pracę



umowa na czas nie
określony,



umowa na czas
określony w tym umowa
na zastępstwo,



umowa na czas
wykonania powierzonej
pracy,



umowa na okres próbny



umowa przedwstępna

Elastyczne formy zatrudnienia



praca sezonowa



leasing pracowniczy,



telepraca,



dzielenie pracy na

stanowisku,



praca zewnętrzna



praca na wezwanie



praca przerywana,



praca w niepełnym

wymiarze czasu,



umowa o staż

absolwenta u

pracodawcy



subkontrakty

(dzieło, zlecenie)



umowa agencyjna



kontrakt menedżerski



samozatrudnienie



praca nakładcza

(chałupnictwo)

Elastyczny model
zatrudnienia:



Elastyczność
organizacyjna



Elastyczność
funkcyjna
(funkcjonalna)



Elastyczność czasowa



Elastyczność ilościowa

Elastyczność organizacyjna

Tradycyjny model kadrowy zastępowany jest
konstrukcją złożoną z trzech elementów:



grupy podstawowej (tzw. rdzenia, czyli

pracowników zatrudnionych na stałe)



grupy zasobowej (którą tworzą pracownicy

zatrudnieni na czas określony lub do wykonania

konkretnych zadań)



grupy peryferyjnej (w jej skład wchodzą

pracownicy wykonujący pracę w ramach

alternatywnych form zatrudnienia, outsourcing)

Zadania peryferyjne i pomocnicze
wykonują:



doradcy



profesjonaliści



chałupnicy



agenci



akwizytorzy



pracownicy nie

-pełnoetatowi

Elastyczność funkcyjna

oznacza gotowość ciągłego

dokształcania, a w razie

potrzeby

przekwalifikowywania

pracowników, dzięki czemu

mogą oni pełnić różne

funkcje i wykonywać rozmaite

zadania, nierzadko zmieniać

zawód

Elastyczność funkcyjna

jej zaletą jest możliwość

wykorzystywania

potencjału

własnych pracowników w

zależności od potrzeb

wynikających na przykład z

sezonowości produkcji czy

realizowania nowych

projektów

Zagrożenia związane

z elastycznością funkcyjną



brak predyspozycji lub/i

chęci dokonywania

zmian



bariery mentalne –

poczucie braku

stabilności



nie nadążające przepisy

w zakresie ochrony

pracowników



koszty dokształcania

W niedalekiej przyszłości…

„pracownicy będą krążyć pomiędzy pracą

za wynagrodzenie a

samozatrudnieniem, pomiędzy okresami

szkoleń i okresami zatrudnienia oraz

prawdopodobnie okresami aktywności i

stagnacji zawodowej”

(G. Standing, 2000)

Elastyczność czasowa



skracanie czasu pracy w wymiarze
dziennym tygodniowym, rocznym i
życiowym – praca w niepełnym wymiarze
czasu (part-time job) – emeryci, renciści,
studenci, kobiety wychowujące dzieci



płynne przechodzenie na emeryturę



ruchomy czas pracy



podział czasu pracy (job sharing)

Elastyczność czasowa

Badania przeprowadzone w krajach skandynawskich dowodzą, że

stosowanie elastycznych czasowo form zatrudnienia daje pożądane

efekty tylko w przypadku pracowników wysoko wykwalifikowanych,

których praca wiąże się z dużą samodzielnością.

Takiego podniesienia wydajności nie zaobserwowano u pracowników,

których działalność jest prosta i powtarzalna, a przez to wymaga

mniejszych kwalifikacji (I. Hold 2000)

Elastyczność ilościowa



Part - time job



Job sharing



Leasing
pracowniczy

Leasing pracowniczy

polega na tym, że klient (przedsiębiorstwo)

poszukujący pracowników przerzuca na barki usługodawcy

całość procedur związanych z zatrudnieniem.

Usługodawcą jest agencja, której działalność dotyczy

doraźnego zatrudniania pracowników w celu wykonywania

prac w różnych przedsiębiorstwach. Usługodawca

przyjmuje na siebie zawarcie umowy regulującej stosunek

pracy, wypłaca wynagrodzenia i zapewnia stałą obsadę

stanowisk pracy obsługiwanych w firmie klienta.

Korzystanie z leasingu jest wskazane w razie
krótkotrwałego, zapotrzebowania na określonych
pracowników w celu:



Wykonania jednorazowego lub rzadko powtarzającego się

zadania,



Uzupełnienia niedoborów zatrudnienia w okresach szczytów,



Zastąpienia pracowników znajdujących się na różnego rodzaju

urlopach (wypoczynkowych, szkoleniowych, wychowawczych

itp.) i długotrwałych zwolnieniach chorobowych,



Wykonywania zadań, do których pracownicy nie mają

niezbędnych kwalifikacji, upoważnień, zezwoleń itp.



Wykonywania prac okazjonalnych, peryferyjnych, które z

różnych przyczyn zostały wyeliminowane z przedsiębiorstwa

(np. sprzątanie, ochrona itp.), oraz prac sezonowych,



Uzupełnienia zatrudnienia z powodu krótkotrwałych

niedoborów personelu

Korzystanie z leasingu jest wskazane w razie
krótkotrwałego, zapotrzebowania na określonych
pracowników w celu – c.d.:



Zapobiegania spadkom poziomu produkcji oraz usług z

powodu braku personelu,



Optymalizacji kosztów zatrudnienia pracowników na skutek

unikania kosztów rekrutacji i selekcji oraz konieczności

wynagradzania za czas gotowości do pracy,



Przeciwdziałania nieracjonalnemu rozrostowi zatrudnienia i

niepełnemu wykorzystywaniu możliwości pracowników,



Skrócenia czasu naboru pracowników (agencje w bardzo

krótkim czasie zapewniają niezbędny personel),



Uproszczenia kalkulacji kosztów pracy,



Skoncentrowania się na podstawowej działalności firmy i

strategicznych działaniach personalnych,



Ograniczenia biurokracji.

Telepraca – praca zdalna

jest formą zatrudnienia, w której

wykorzystywane są

współczesne techniki informatyczne i

telekomunikacyjne,

pozwalające na wykonywanie pracy w dowolnej

odległości od

macierzystej siedziby firmy( tzn. tam, gdzie

oczekuje się na efekty

lub tam, gdzie byłaby tradycyjnym sposobem

wykonywania).

Telepraca…

Ogólnie telepracę definiuje się jako poza domem.

W bardziej ścisłym znaczeniu mianem tym określa się

pracę wykonywaną w telecentrach i innych oddalonych

(niekontrolowanych przez pracodawcę) miejscach,

pracę wykonywaną w biurach regionalnych będących

własnością lub podlegających pracodawcy oraz pracę

wykonywaną w różnych przedsiębiorstwach za

pomocą połączeń elektronicznych.

Formy telepracy:



telepraca domowa



telepraca mobilna



telepraca zamorska



telecentra



telewioski



telechatki

Telepraca domowa

to praca świadczona w domu, a nie w

siedzibie firmy. Obejmuje

telepracowników zatrudnianych według

indywidualnych umów, traktujących

miejsce zamieszkania jako równorzędne

z siedzibą firmy, telepracowników

kontraktowych (osoby

dobrowolnie decydujące się na pracę w

domu).

Telepraca mobilna

(nomadyczna)

to praca wykonywana w miejscu, gdzie czasowo

przebywa pracownik - podczas podróży

pociągiem, samolotem, w pokojach

hotelowych (komputery przenośne, telefony

komórkowe, pagery i inny sprzęt przenośny

stale lub przez pewien czas.

Telepraca zamorska to odmiana telepracy,

która jest wykonywana poza własnym krajem.

Telecentra

to różne formy biur wirtualnych lub niewielkich firm

funkcjonujących poza siedzibą zakładu macierzystego.

Z form tych mogą korzystać zakłady działające na

dużych obszarach (np. województwa, powiatu,

regionu), a więc gdy dojazd pracowników do siedziby

firmy jest utrudniony, niedogodny lub kosztowny. W

tym celu tworzy się zlokalizowane w dogodnych dla

pracowników miejscach( np. z dobrym dojazdem

komunikacją publiczną) oddziały filialne, zespoły

pracowników, przedstawicielstwa itp. Współdziałanie

między samymi telecentrami oraz między

telecentrami i zakładem macierzystym uzyskuje się za

pomocą łączy.

Telechatki

działają w obrębie społeczności lokalnych, pomagają

w aktywizowaniu zatrudnienia oraz

poszukiwaniu pracy przez osoby z regionów wiejskich i z

małych miast.

Idea telechatek narodziła się w Skandynawii, a następnie

rozpowszechniła się w Irlandii, Francji, Anglii, Walii

i Szkocji. Nazwa pochodzi od telecentrów

tworzonych w niewykorzystanych

zabudowaniach wiejskich.

Telechatki umożliwiają pracownikom nawiązywanie

wzajemnych kontaktów.

Telewioska

jej celem jest zwiększenie szans zatrudnienia dla członków

małych społeczności lokalnych w miejscu ich zamieszkania.

Budowa telewiosek wymaga wyposażenia lokali w

odpowiednie łącza teleinformatyczne, połączenie ich z

siecią wioski i „wioską globalną (macierzystym zakładem).

W przyszłości może ona stanowić model zatrudnienia dla ludzi

przedsiębiorczych, samodzielnych i uciekających od zgiełku

wielkich miast.