Podstawy
zarządzania
zasobami ludzkimi

dr Joanna Cewińska

dr Joanna Cewińska

Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi

pokój 339

tel. [phone]

e – mail:

[e-mail]

dyżur: wtorek 13.15 - 14.00; środa 9.00 –

9.45

Ewolucja funkcji personalnej jako wyraz
zmiany
podejścia do ludzi w organizacji



Poglądy R. Owena - pierwsza połowa XIX wieku



Nurt naukowej organizacji pracy – początek XX wieku, lata 20–

te, 30–te (F.W.Taylor, L. I F. Gilbreths, H.L. Gantt, K. Adamiecki) –

koncepcja człowieka ekonomicznego



Nurt administracyjny (H.Fayol, M. Weber, Ch. Barnard) – lata 20-

te, 30-te XX wieku



Szkoła stosunków międzyludzkich – lata 40–te i 50–te XX wieku

(E. Mayo, F. J. Roethlisberger) – koncepcja człowieka

społecznego



Szkoła behawioralna i poznawcza – lata 50-te, 60-te i 70-te

(Ch. Argyris, A.Maslow, D. McGregor) – koncepcja

człowieka samorealizującego się



Zarządzanie zasobami ludzkimi lata 80-te i później

(narodziny w Stanach Zjednoczonych, przełom lat

60-tych i 70-tych)

Fazy rozwoju funkcji personalnej
w XX wieku



Faza I operacyjna

(lata 1900-1945)



Faza II

taktyczna/menedże

rska (1945-1980)



Faza III strategiczna

(od początku lat

80-tych XX wieku

do dziś)

Czynniki wpływające na wzrost
znaczenia funkcji personalnej:



bardzo wysokie koszty pracy w

nowoczesnych przedsiębiorstwach,



istotny wpływ, jaki funkcja personalna

wywiera na kształtowanie się trendów w

zakresie produktywności,



wrażliwość potencjału społecznego na

nieodpowiednie traktowanie,



rola kultury organizacyjnej w

nowoczesnym zarządzaniu

Trendy w zarządzaniu wpływające

na kształt zarządzania zasobami ludzkimi:

Organizacje typu posthierarchicznego o horyzontalnej a nie wertykalnej

strukturze składającej się z grup zadaniowych

Heterarchiczny a nie hierarchiczny model organizacji,

w którym nie ma dominującego ogniwa;

system jest regulowany raczej przez sieci oddziaływań między

elementami niż przez któryś z elementów z osobna

Zanik dylematów dotychczasowej teorii i praktyki zarządzania, takich

jak: sztab, linia, centralizacja czy decentralizacja, zadania czy ludzie,

koszt czy jakość, specjalizacja czy integracja

„Sympatyczność” firmy jako piąty element marketingu mix

Wirtualizacja świata gospodarczego i organizacyjnego

International Association for Human

Resource



Budowanie marki „pracodawcy z wyboru”



Walka o talenty



Wzrost wartości organizacji dzięki strategicznym

partnerom biznesowym



Rozwój e-learningu



Postrzeganie pracowników jako centrów zysku



Myślenie globalne – działanie lokalne



Zwiększenie elastyczności i adaptowalności organizacji



Wykorzystanie technologii

informatycznych jako

kluczowego narzędzia wspierającego rozwój

organizacji

Najważniejsze tendencje w europejskim
zarządzaniu zasobami ludzkimi:



Powolne odejście od

tradycyjnego rozumienia i

usytuowania funkcji

personalnej (outsourcing,

zespoły projektowe,

zwiększenie roli kierowników

liniowych, dostosowywanie

działań kadrowych do klienta

wewnętrznego i zewnętrznego)



Informatyzacja działów kadr



Standaryzacja procesu

zarządzania zasobami ludzkimi

(przejrzyste, jednolite

procedury)



Wzrost znaczenia kontroli

kosztów – controlling

personalny



Rozmaitość systemów

motywacyjnych

(elastyczność)



Wykorzystywanie

kompetencji w zarządzaniu

zasobami ludzkimi (tendencja

do zintegrowanego

zarządzania kompetencjami

w skali całej organizacji)



Odpowiedzialność społeczna

Tendencje w polskiej praktyce gospodarczej:

Do początku lat 90. XX

wieku

Tradycyjny nakazowy i administracyjny

model zarządzania zasobami ludzkimi

Połowa lat 90. XX

wieku

Unowocześnianie funkcji personalnej w

oparciu

o wzorce amerykańskie; wpływy europejskie

obserwowane w przedsiębiorstwach

kapitałowo związanych z obszarem UE,

częściowo w administracji państwowej i

samorządowej

(na wzór brytyjski francuski)

Koniec lat 90.

i początek XXI

wieku

Wypracowanie własnych rozwiązań w

zarządzaniu zasobami ludzkimi,

uwzględniających polską specyfikę;

w wielu firmach ograniczanie funkcji

personalnej

Po 2004 roku (czyli po

przystąpieniu do UE)

Dominacja standardów unijnych, dalsza

profesjonalizacja funkcji personalnej, nowe

role działów personalnych w różnych org.

Co dalej?



profesjonalizacja

(instytucjonalizacja,

specjalizacja)



humanizacja pracy i relacji



ekonomizacja

(racjonalizacja

zatrudnienia, obniżanie

kosztów, outsourcing)



indywidualizacja



standaryzacja



wirtualizacja



umiędzynaradawianie

Determinanty zarządzania
zasobami ludzkimi

Zewnętrzne:



globalizacja



konkurencja



technologia



czynniki polityczne



czynniki prawne



czynniki ekonomiczne

(rynek pracy)



czynniki kulturowe



czynniki demograficzne

Wewnętrzne:



strategia firmy



struktura organizacyjna



kultura organizacyjna



uczestnicy organizacji



produkcja i zadania

Potencjał ludzki

Duża mobilność pracowników, duże

zróżnicowanie kulturowe, wyższe

kompetencje pracowników, więcej stanowisk

dla pracowników umysłowych, zmian postaw

pracowniczych i oczekiwań wobec

pracodawców

Tendencje społeczne

Zmiany

demograficzne,

zmiany stylu życia –

późniejsze

zakładanie rodziny,

emancypacja kobiet

Technologia i konkurencja

Technologia

Konkurencja

automatyzacja

komputeryzacja

Internet

globalizacja

fuzje przedsiębiorstw

rozwój biznesu za

pośrednictwem

Internetu

Gospodarka i polityka

Gospodarka

Polityka

Nagłe załamania

rynków

Wahania stóp

procentowych i

kursów walut

Poszerzenie Unii

Europejskiej

Walka z terroryzmem

Organizacja przyszłości…



Globalizacja



Wirtualizacja



E-gospodarka

Globalizacja

Tworzenie silnych więzi materialnych

i niematerialnych łączących całą kulę

ziemską, w wyniku których następuje

transfer dóbr i wzorców cywilizacyjnych,

unifikacja i uniwersalizacja świata

Organizacja wirtualna

Organizacja tworząca sieć instytucji,

zespołów ludzi i ludzi zorganizowanych

w luźno związanych, niezdefiniowanych

strukturach, których łączy wspólny cel,

polegający na świadczeniu usług lub

produkcji wyrobów na rzecz klienta.

Cechy organizacji
wirtualnej:



Brak materialnej struktury



Wykorzystanie nowoczesnych
technologii komunikacyjnych



Praca zdalna



Formy hybrydowe



Nieostrość granic



Elastyczność

Wirtualizacja organizacji

…to, co przez ostatnie sto lat wydawało się

jednym z najważniejszych trendów w gospodarce

– koncentracja i hierarchizacja organizacji, a co

za tym idzie instalowanie pod jednym dachem

całego procesu wytwórczego, rozrastanie się

przedsiębiorstw, korzystanie z efektu skali, -

przechodzi do przeszłości. Struktury te są zbyt

skostniałe, zbiurokratyzowane, nieelastyczne i

drogie, by konkurować z nowym pokoleniem

organizacji.

E – gospodarka…

Gospodarka zbudowana na procesach globalizacji

i wirtualizacji, uzależnienie procesów

gospodarczych od nowoczesnych technologii

informacyjnych oraz niewyczerpalnych

zasobów wiedzy

nowa gospodarka,

gospodarka oparta na wiedzy,

gospodarka cyfrowa,

gospodarka sieciowa

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

Standard



rozwiązanie typowe,

powszechnie praktykowane



rozwiązanie wzorcowe; może

służyć jako probierz jakości



obowiązująca waga, miernik,

wyznacznik



coś, co należy stosować,

poziom jakości będący

punktem odniesienia



kluczowe wymaganie



minimalny akceptowalny

poziom wykonania zadania

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

tworzenie wzorców

zasad, procedur,

regulacji,

zunifikowanych

narzędzi w oparciu o

międzynarodowe

normy i standardy

jakości

Standaryzacja zarządzania
zasobami ludzkimi

PO CO?



By dostarczyć wytycznych dla kadrowców



Odpowiadać na pojawiające się

zapotrzebowanie wynikające z tworzenia się

standardów w innych obszarach zarządzania



Wspierać członków organizacji wykonujących

taką samą lub podobną pracę

Standardy postępowania w stosunku do
zatrudnionych w organizacjach:



Używanie profesjonalnych metod i narzędzi zarządzania

(głównie w rekrutacji, ocenianiu i rozwoju)



Szybka adaptacja rozwiązań odpowiadającym najnowszym

tendencjom i wymaganiom prawnym



Systematyzacja i ujęcie w ramy prawne procesu rekrutacji



Kontrola wydatków związanych z zarządzaniem zasobami

ludzkimi



Dążenie do obniżki kosztów



Zwiększanie elastyczności czasu pracy, nowe formy

zatrudniania, telepraca)



Zachęcanie do nauki i rozwoju



Dbanie o kapitał wynikający z wiedzy (zarządzanie wiedzą)



Wspieranie równości zatrudnionych (polityka równych szans)



Kreowanie kultury korporacyjnej silnie oddziałującej na

pracowników



Współpraca ze środowiskami lokalnymi

Nowy typ pracownika



otwarty, nastawiony na zmiany



pewny siebie, elastyczny, aktywny,

podejmuje wyzwania i ryzyko



ma wytyczoną ścieżkę kariery i

szybko nią podąża



nie jest nastawiony na

„dożywotnią” karierę w jednej

organizacji, bez żalu zmienia

pracę, dążąc do rozwoju



zorientowany na zadania i wyniki



ma rozwiniętą potrzebę osiągnięć,

nieustannie się uczy,



samodzielny, nie lubi silnej

kontroli, chce mieć możliwość

decydowania i wywierania wpływu



mobilny

Oczekiwania wobec pracownika:



Fachowa wiedza



Doświadczenie zawodowe



Umiejętności interpersonalne



Samodzielność



Chęć rozwoju



Dyspozycyjność



Zdolność adaptacji



Umiejętność współdziałania



Lojalność



Umiejętność organizowania

sobie pracy



Zaangażowanie w tworzenie

dobrego wizerunku firmy