Małe grupy

Wpływ na zachowanie

jednostki

Definicja grupy

(wg Carol K. Oyster)



Dwie lub więcej osób, które

przyjmują na siebie role



związane z zaangażowaniem w

struktury grupowe;



różnią się statusem;



wchodzą we wzajemne

interakcje;



tworzą miedzy sobą więzi o

różnej sile (spójności);



zgadzają się w zakresie

podstawowych celów, jakie

grupa ma realizować, przy czym

nie wyrzekają się swoich celów

osobistych;



podlegają zmianom z

upływem czasu



podporządkowują swe

zachowanie ustalonym przez

grupę normom.

Definicja grupy

(wg S. Mika)



Grupą są dwie lub więcej osoby,



między którymi istnieje bezpośrednia
interakcja,



które posiadają ustalone wspólne normy,



mają wspólny cel,



tworzą rozwiniętą strukturę grupową,



mają poczucie odrębności w stosunku
do innych grup.

Założenia nauki o małych
grupach:



Są powszechne



Wywierają bardzo silny wpływ na
swoich członków



Wpływ grupy na jednostkę może być
pozytywny lub negatywny



Zrozumienie procesów grupowych
pozwala wykorzystać wiedzę w
sterowaniu grupą (praktyka społeczna)

Wpływ grupy



Grupy odniesienia:

Takie, w stosunku do których oceniamy

swój status (pozycję w społeczeństwie).

Grupa, która stanowi podstawę do

porównań naszych postaw, ocen, norm,
oraz jest źródłem akceptowanych przez
nas postaw, ocen, norm, wartości.

Interakcje
wewnątrzgrupowe



System analizy R.F. Balesa (12
kategorii)



Rodzaje interakcji:

Orientacja
Ocena
Kontrola
Reakcje negatywne
Reakcje pozytywne

12 kategorii interakcji wg.
Balesa

Orientacja (udzielanie informacji,

wyjaśnianie, pytania i prośby o informację)

Ocena (wyrażanie opinii, uczuć, pytanie o

opinię, ocenę, wyrażenia uczucia)

Kontrola (dawanie sugestii, wskazywanie

kierunku, pytanie lub prośby o sugestie, o

pokierowanie)

12 kategorii interakcji wg.
Balesa

Reakcje negatywne

Nie zgadzanie się, odrzucanie sugestii innych,

ujawnianie napięcia emocjonalnego,
ujawnianie anatgonizmu

Reakcje pozytywne

Solidaryzowanie się z inną osobą,

podwyższanie pozycji innej osoby, udzielanie
pomocy, żartowanie, wyrażanie zgody

Wyniki badań procesu
interakcji



W różnych fazach rozwiązywania
zadania przeważają różne
kategorie interakcji



Częstość i kierunek interakcji
zależy od prestiżu partnerów

Wymiary funkcjonowania
grupy

zadaniowy
zależności między członkami grupy a

pracą, którą mają do wykonania
(produktywność)

społeczny
relacje interpersonalne, uczucia

wzajemne, siła więzi łączących
członków grupy (spójność)

Role



Role zadaniowe
(wymiar
zadaniowy)



Role społeczne
(wymiar
społeczny)



Role
indywidualne
członków grupy

Role zadaniowe

Zachowania, które przybliżają

grupę

do celu (np. zespół negocjacyjny)



Inicjator – popycha grupę do

podjęcia jakiegoś wyzwania



Dostarczyciel informacji –

zbiera potrzebne dane i szuka

zasobów poza grupą



Opiniodawca – udziela rad na

temat wykonania zadania



Stylista – dopracowuje

koncepcję, aby uczynić ją bardziej

użyteczną dla grupy



Krytyk – kontroluje, czy przy

realizacji zadania wykorzystywane

są najlepsze pomysły grupy



Aktywator – skupia się na tym,

aby „nie ustawać, pracować i iść

do przodu”, zachęca

Role społeczne



Szef klakierów – pilnuje,

aby grupa nagrodziła

każdego za jego zasługi



Dawca wsparcia – dodaje

odwagi nieśmiałym i popiera

ich pomysły



Wesołek grupowy – dba,

aby w grupie panowała

dobra atmosfera i

rozładowuje napięcie

dowcipami



Marszałek – stoi na straży

przestrzegania zasady

równouprawnienia w grupie,

czyli hamuje dyktatorskie

zapędy dominujących

jednostek

Role indywidualne
członków grupy

funkcjonowanie w rolach indywidualnych może prowadzić do zakłóceń i

tarć wewnątrz grupy lub nawet do jej całkowitej dezorganizacji i paraliżu

Założeniem jest osiągnięcie jakiegoś celu indywidualnego bez

zważania na dobro grupy. Łączy je to, że pochłaniają czas i

energię zespołu, hamując w rezultacie realizację wspólnych

zadań



Agresor – lubi wywoływać konflikty i spory między członkami grupy



Negatywista – nigdy nie zgadza się z pozostałymi, burzy każdy

consensus, uniemożliwia pracę nad zadaniem



Dyktator – upiera się, aby grupa zawsze akceptowała jego rozwiązania,

nie słucha innych



Łowca uznania – z ekshibicjonistą łączy go potrzeba zwrócenia na

siebie uwagi; skupia wszystkie swoje wysiłki, aby znaleźć się w gronie

współtwórców każdego sukcesu grupy



Ekshibicjonista – cały czas zajęty opowiadaniem o sobie, na inną

aktywność nie starcza mu czasu

Style kierowania grupą–
ocena ich efektywności

W poszukiwaniu stylu

optymalnego

Funkcje kierownika, tego, który

ma najwyższą pozycję w
strukturze władzy danej
grupy

Funkcje kierownika
(lidera)



Koordynator



Ustalający cele i politykę grupy



Planujący sposoby i środki osiągnięcia celu grupowego



Ekspert



Reprezentant na zewnątrz



Kontroler stosunków wewnątrzgrupowych



Rozdający nagrody



Arbiter i mediator



Wzór zachowania



Symbol grupy



Ideolog



„Ojciec”



„Kozioł ofiarny”

Teorie wyłaniania się lidera w
grupie



Teoria wybitnej jednostki



Behawioralne teorie przywództwa

Teoria wybitnej jednostki,
lata 50.



„Historia świata nie jest niczym

innym niż biografią wielkich ludzi”.



Istnieją takie cechy osobowości i

intelektu, które czynią daną osobę

dobrym przywódcą niezależnie od

sytuacji, w której przyszło jej działać.



Jakie to cechy? Nieprzeciętna

inteligencja? Charyzma? Odwaga?

Związek między cechami
osobowości a zajmowaniem
pozycji lidera



Przegląd badań: Mann, 1959; Stogdill, 1948:

związek jest słaby



Ponowny przegląd, metaanalizy Lorda i wsp.

(1986): z przywództwem koreluje

inteligencja, męskość, ekstrawersja,

przystosowanie, dominacja



Hogan i wsp. (1994): empatia,

zrównoważenie emocjonalne, ambicja,

przejmowanie odpowiedzialności za bieg

wydarzeń

Behawioralne teorie
przywództwa



Pozycję kierowniczą zajmują osoby
zachowujące się w sposób
użyteczny dla grupy,
przyczyniające się do realizacji
celów



Teoria interakcyjna: sytuacja i
osobowość lidera (lider na czas
wojny i pokoju)

Style kierowania grupą

Klasyczne badania Lippitta i White’a (1947)

Koncepcja Blake’a i Mounton’a (1964)

Zależnościowy model kierownictwa Fiedlera

(1964)

Ewolucyjna koncepcja Hersey’a i

Blanchard’a (1982)

badania Lippitta i White’a
(1947)



eksperyment terenowy –
kluby dla chłopców
(maski/modele)



styl demokratyczny,
autokratyczny, liberalny

styl demokratyczny



Zachęcanie grupy do podejmowania decyzji
dotyczących jej celów



Proponowanie alternatywnych form
rozwiązania danego problemu



Podział czynności zależny od decyzji grupy



Oceny oparte o obiektywne kryteria



Bierze udział w pracy grupy



Raczej chwali niż krytykuje, nagradza niż
karze

styl autokratyczny



Sam określa cele grupowe (modele

czy maski)



Wydawanie rozkazów i poleceń



Oceny o charakterze arbitralnym



Stosowanie raczej kar niż nagród

styl liberalny



Pozostawia zupełną swobodę
członkom grupy



Nie ingeruje, ani uczestniczy w
pracy grupy



Brak ocen (tylko na życzenie)

Wpływ stylu na produktywność
i stosunki wewnątrzgrupowe

Styl autokratyczny:



Najwyższa ilość, jakość niska



Niska motywacja do pracy (zewnętrzna)



Agresja lub apatia



Szukanie „kozłów ofiarnych”



Konformizm

Wpływ stylu na produktywność
i stosunki wewnątrzgrupowe

Styl demokratyczny:

Wyższa jakość (oryginalność)
Wyższy poziom motywacji (wewnętrzna)
Stosunki oparte na przyjaźni
„My” zamiast „ja”
Większa atrakcyjność i spójność grupy
Zadowolenie z kierownika

Autokratyczny czy
demokratyczny?



Kierowanie autokratyczne jest
bardziej efektywne (ilość), ale
demokratyczne jest lepsze pod
każdym innym względem: jakość,
motywacja do pracy, stosunki
wewnątrzgrupowe, zadowolenie z
kierownika

Wpływ poziomu zagrożenia
na preferencje dotyczące
stylu kierowania

Eksperyment

Muldera i
Stemerdinga,
1963 r.

nowy supermarket w

miasteczku –

zagrożenie dla

kupców

Opis eksperymentu-nowy
supermarket



Zebrania kupców, grupy 5 osób, w tym 2
osoby to współpracownicy
eksperymentatora



Warunki słabego zagrożenia (być może
powstanie, dochody spadną o 6%)



Warunki silnego zagrożenia (jest pewne,
że powstanie, dochody spadną o 30%)

Opis eksperymentu



Dyskusja w grupach i poszukiwanie
rozwiązań



Jeden ze współpracowników zachowywał
się jak silny, autokratyczny lider, drugi nie



Pytano o ocenę wartości przedstawionych
propozycji, o potrzebę wyboru stałego
przewodniczącego i kto miałby nim być

Wyniki



Im silniejsze zagrożenie, tym silniejsza

potrzeba istnienia stałego lidera i tym

częściej wskazywano na podstawionego

autokratę jako na lidera



Przy ocenie wkładu w dyskusję najlepiej

w warunkach silnego zagrożenia

oceniano autokratę



W warunkach silnego zagrożenia ludzie

mają silną tendencję preferowania

autokratycznego stylu kierowania

Koncepcja Blake’a i
Mountona’a (1964)

Jeden idealny styl kierowania



Orientacja na ludzi



Orientacja na zadanie

Koncepcja Blake’a i
Mountona’a



Zadaniowy

Pełny



Zachowawczy



Unikowy

Osobowy

Zależnościowy model
kierownictwa Fiedlera (1964)

style kierowania są całkowicie
nieelastyczne, zmiana stylu
kierowania jest niemożliwa

Osoby badane:

11-osobowe załogi samolotów
bombowych i zespoły pracownicze
firm handlowych

Warunki modyfikujące

skuteczność stylu



stosunki między kierownikiem a

grupą (stopień akceptacji, identyfikacji)



Jasność celu stojącego przed grupą

(ile jest celów, ile środków, ile rozwiązań,

czy istnieje możliwość sprawdzenia

poprawności przyjętego rozwiązania)



Pozycja kierownika w strukturze

władzy (czy może karać i nagradzać czy

jest to w gestii jego zwierzchników)

Warunki modyfikujące

skuteczność stylu



Kierownictwo autokratyczne jest

efektywne wtedy, kiedy warunki w grupie

są sprzyjające (kierownik akceptowany,

zadania jasne, pozycja w strukturze władzy

silna) bądź nie sprzyjające (kierownik nie jest

akceptowany, zadanie niejasne, pozycja słaba)



Kiedy warunki są umiarkowanie korzystne,

wówczas najbardziej efektywne jest

kierownictwo demokratyczne