PMI

PMI - międzynarodowa instytucja powołana

w 1969 roku, zrzeszająca firmy i
praktyków w dziedzinie zarządzania i
administrowania projektami

PMBOK (1983) - A Guide to Project

Management Body of Knowledge -
globalny standard zarządzania projektami.
Dokument ten jest cyklicznie
aktualizowany i wydanie z roku 2009
stanowi jego ostatnią edycje

PMI cykl życia projektu

• projekt składa się z etapów
• każdy etap składający się na projekt ma swoje wejście i wyjście
• produkty będące rezultatem na wyjściu jednego etapu projektu, stanowią

elementy na wejściu etapu następnego. Kolejne fazy i ich produkty
składają się na całościowy cykl życia projektu. Cykl życia projektu
decyduje o tym, jakie elementy mają zasilić każdą z faz projektu oraz,
jakie rezultaty fazy te mają dostarczać. Jest to procesowe podejście do
zarządzania projektem, charakterystyczne dla podejścia PMI. Większość
modeli cyklu życia, zaprezentowanych w przewodniku PMI, to modele
kaskadowe. W zależności od obszaru w jakim realizowany jest projekt,
każdy model kaskadowy kładzie nacisk na inne aspekty cyklu życia
projektu, co jest widoczne w podziale prac projektowych. Wspólnym
pierwiastkiem jest układanie zadań projektowych w formie kaskady
prowadzącej od początku do końca wdrożenia systemu. Odmiennie
natomiast tworzone są projekty, których naczelnym celem jest
stworzenie oprogramowania. Projekty te na ogół mają spiralny cykl życia.

PMI – ujęcie procesowe (1)

• Grupa procesów rozpoczęcia.

Procesy przeprowadzane w celu

określenia nowego projektu lub

nowego etapu trwającego już

projektu

PMI – ujęcie procesowe (2)

• Grupa procesów planowania.

Procesy wymagane do określenia

zakresu projektu, jego struktury

ustalenia oraz wyznaczenia działań

niezbędnych do osiągnięcia celów

PMI – ujęcie procesowe (3)

• Grupa procesów realizacji.

Przeprowadzane w celu wykonywania

prac określonych w planie

zarządzania projektem i

zmierzających do realizacji

celu/celów projektu.

PMI – ujęcie procesowe (4)

• Grupa procesów monitorowania i

kontroli. Procesy wymagane w celu

sprawdzania i regulowania postępu

wykonania projektu, określenia

wszelkich obszarów, w których

potrzebne są zmiany w planie, oraz

inicjowanie takich zmian.

PMI – ujęcie procesowe (5)

• Grupa procesów zakończenia.

Procesy przeprowadzane w celu

finalizacji wszystkich działań

wykonywanych w ramach wszystkich

grup procesów i zmierzające do

formalnego zamknięcia projektu

PMI - modele

• Model kaskadowy
• Model spiralny

PMI - Procesy inicjacji (1)

Opracowanie karty projektu

We: zakres, uzasadnienie, kontrakty,

aktywa organizacyjne, czynniki
środowiskowe

Wy: karta projektu

PMI - Procesy inicjacji (2)

Rozpoznawanie interesariuszy
We: karta projektu, aktywa,

środowisko, dokumenty przetargowe

Wy: rejestr interesariuszy, zasady

zarządzania relacjami

PMI – procesy planowania

• Zbieranie wymagań interesariuszy
• Precyzowanie zakresu
• Tworzenie struktury podziału pracy
• Określenie działań i ich kolejności
• Szacowanie zasobów
• Szacowanie czasu trwania działań i opracowanie

harmonogramu

• Szacowanie kosztów
• Oszacowanie budżetu
• Planowanie jakości
• Planowanie komunikacji
• Planowanie zamówień
• Planowanie zarządzania ryzykiem

PMI – procesy realizacji

• Zarządzanie realizacją
• Zapewnianie jakości
• Pozyskiwanie zespołu
• Zarządzanie zespołem
• Zarządzanie komunikacją
• Zamówienia

PMI – procesy kontroli

• Monitoring przebiegu
• Kontrola zmian
• Kontrola zakresu
• Kontrola harmonogramu
• Kontrola kosztu
• Kontrola jakości
• Kontrola ryzyka
• Raportowanie
• Kontrola zamówień

PMI – procesy zamknięcia

• Zamykanie projektu

Wy: przekazanie produktów,

aktualizacja aktywów
organizacyjnych

• Zamykanie zamówień

PMI – obszary wiedzy (1)

Zarządzanie integracją projektu: ogólne

kwestie zarządcze związane z realizacją

projektu

• Uruchomieniem projektu (np. zdobycie zlecenia)
• Przygotowanie planu zarządzania
• Zarządzanie bieżącymi pracami
• Kontrolę prac projektowych i zarządzanie

zmianą

• Zamknięcie projektu

PMI – obszary wiedzy (2)

Zarządzanie zakresem projektu:

funkcjonalność produktów

• Definicji zakresu projektu wraz ze

strukturą produktów

• Sformalizowanych mechanizmów

kontroli zakresu projektu

PMI – obszary wiedzy (3)

Zarządzanie czasem: wykonywanie

projektu w założonym terminie

• Zdefiniowanie zbioru działań
• Ustanowienie wzajemnych zależności

czasowych

• Oszacowanie czasu trwania

poszczególnych działań

• Stworzenie harmonogramu projektu

oraz jego kontrola

PMI – obszary wiedzy (5)

Zarządzanie jakością projektu

• Zaplanowanie sposobu zapewniania

jakości

• Wdrożenie planu
• Kontrolę

PMI – obszary wiedzy (6)

Zarządzanie zasobami: szereg

dobrych praktyk związanych z

zarządzaniem ludźmi postrzeganymi

jako pojedyncze osoby i zespoły

• Zaplanowanie potrzeb kadrowych
• Procesy tworzenia zespołów

PMI – obszary wiedzy (7)

Zarządzanie komunikacją: zapewnienie

właściwej komunikacji z interesariuszami

• Identyfikację kluczowych interesariuszy
• Stworzenie planu komunikacji z

interesariuszami

• Właściwa dystrybucja informacji
• Przygotowanie i dystrybucja kontrolnych

reportów

PMI – obszary wiedzy (8)

Zarządzanie ryzykiem:

• Stworzeniu planu zarządzania

ryzykiem

• Identyfikacji, analizie i planowaniu

odpowiedzi na ryzyka

• Monitorowaniu i kontrolowaniu ryzyka

PMI – obszary wiedzy (9)

Zarządzanie dostawami

• Planowanie dostaw
• Realizacja dostaw
• Kontrola sposobu i stopnia realizacji

dostaw

• Zamykanie procesu dostawczego

PRINCE 2

• Projects In Controlled Environments
• Cele i przedmioty projektów różnią

się, ale procesy zarządzania ich
realizacją są bardzo podobne, a
nawet takie same

• Metodyka PRINCE2 jest własnością

Rządu Wielkiej Brytanii, ale jest
udostępniona do swobodnego
stosowania

PRINCE 2

• Uwzględnia w równym stopniu interesy trzech stron:

wykonawcy, dostawcy i użytkownika. Określając ich role,
metodyka określa wzajemne relacje pomiędzy nimi

• Łączenie ról jest jedną z najczęstszych przyczyn

niepowodzeń

• Istotnym elementem metodyki PRINCE2 jest obowiązek

zarządzania ryzykiem. Metodyka wymaga, by wszystkie
takie zagrożenia były zidentyfikowane przed podjęciem
decyzji o realizacji projektu, a ich rejestr był stale
uaktualniany.

• Podstawą jest osiem procesów, które w mniejszym lub

większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji
każdego projektu. Procesy te nie muszą następować po
sobie sekwencyjnie

PRINCE 2 Procesy (1)

Uruchomienie Projektu /

Przygotowanie założeń projektu

• Wejście: Zlecenie
• Wyjście: Założenia projektu, formuła

realizacyjna, plan kolejnego etapu
projektu

PRINCE 2 Procesy (2)

Inicjowanie projektu

• Wejście: Przygotowanie założeń

projektu i zezwolenie komitetu
sterującego.

• Wyjście: Dokument inicjujący

projekt i plan projektu

PRINCE 2 Procesy (3)

Strategiczne zarządzanie

projektem

• Wejście: Dokumenty i plany z

poprzedniego etapu

• Wyjście: Decyzja strategiczna.

PRINCE 2 Procesy (4)

Sterowanie etapem (Realizacja projektu

podzielona jest na etapy zarządcze,

których nie należy mylić z etapami

technicznymi. Na etapie zarządczym pełna

odpowiedzialność jest delegowana na

kierownika projektu)

• Wejście: Dokument uruchaniający projekt

i dokumenty wyjściowe z procesu
inicjowania projektu lub poprzedniego
etapu

• Wyjście: Zrealizowany zbiór pakietów

prac i zaktualizowana dokumentacja
projektowa.

PRINCE 2 Procesy (5)

Zarządzanie wytwarzaniem

produktów

• Wejście: Autoryzacja (decyzja)

wykonania pakietów prac.

• Wyjście: Raporty lub odbiory

wykonanych prac

PRINCE 2 Procesy (6)

Zarządzanie zakresem etapu

(Przygotowanie planu do następnego

etapu, raportowanie o osiągnięciach

etapu, opracowanie planu zmian, o

ile

• Wejście: Bieżąca dokumentacja

projektowa.

• Wyjście: Raport zakończenia etapu i

plan następnego etapu

PRINCE 2 Procesy (7)

Zamykanie projektu

• Wejście: Dokument Inicjujący oraz

bieżąca dokumentacja projektowa.

• Wyjście: Zarchiwizowana

dokumentacja projektowa wraz z
analizą rezultatów.

PRINCE 2 Procesy (8)

Planowanie (proces podrzędny w
stosunku do wszystkich powyższych

procesów)

• Wejście: Bieżąca dokumentacja

projektowa.

• Wyjście: Plan projektu lub etapu.

PRINCE 2 Komponenty (1)

Uzasadnienie biznesowe

Korzyści biznesowe są określane w

uzasadnieniu, które jest wstępnie

zarysowane w procesie „Przygotowanie

projektu", a formalnie zapisane w procesie

„Inicjowanie projektu", Uzasadnienie

biznesowe jest aktualizowane przynajmniej

w procesie „Zarządzanie zakresem ” W

procesie „Zamykanie projektu"

uzasadnienie biznesowe jest

wykorzystywane do opracowania Planu

przeglądu poprojektowego.

PRINCE 2 Komponenty (2)

Organizacja

Struktura organizacyjna i opisy ról.

Komponent ten jest stosowany w

procesie „Przygotowanie projektu"

Skład zespołu zarządzania projektem

jest weryfikowany na końcu każdego

etapu zarządczego w procesie

„Zarządzania zakresem etapu"

PRINCE 2 Komponenty (3)

Plany

Wszystkie procesy wykorzystują

komponent „Plany”

PRINCE 2 Komponenty (4)

Elementy sterowania

Wszystkie procesy wykorzystują

komponent „Elementy sterowania".

PRINCE 2 Komponenty (5)

Zarządzanie ryzykiem

Ocena ryzyka jest przeprowadzana początkowo w

procesie „Przygotowania projektu" .

Ryzyka są doprecyzowane w procesie „Inicjowanie

projektu”.

Analiza ryzyka jest aktualizowana w procesie

„Zarządzanie zakresem etapu”.

Metodyka nie zaleca konkretnych narzędzi do

analizy ryzyka. Zarządzanie ryzykiem ściśle wiąże

się z korzyściami biznesowymi.

PRINCE 2 Komponenty (6)

Jakość
Jakościowe oczekiwania są pierwotnie

określane w procesie „Przygotowania
projektu” i planowane w procesie
„Inicjowania projektu". Procesy
„Sterowanie etapem" i „Zarządzanie
wytwarzaniem produktów"
umożliwiają ustalenie szczegółowych
kryteriów jakości.

PRINCE 2 Komponenty (7)

Konfiguracja

Właściwe zarządzanie produktami i

produktami cząstkowymi oraz

związaną z nimi dokumentacją. W

procesie „Inicjowanie projektu"

ustanawiany jest system

dokumentowania projektu.

Dokumentacja projektu jest

archiwizowana w procesie

„Zamykanie projektu" głównie dla

celów audytorskich.

PRINCE 2 Komponenty (8)

Zmiany
Zarządzanie propozycjami zmian jest

istotnym aspektem procesu
„Sterowania etapem”.

PCM

1992 rok początek prac Komisji

Europejskiej nad własną metodologią

zarządzania projektami. PCM stała

się oficjalną metodyką zarządzania

projektami i programami

realizowanymi z zaangażowaniem

środków europejskich.

• Metodyka określa kluczowe decyzje, potrzeby i

odpowiedzialność w każdej z 6 faz: planowania,
identyfikacji, oceny, finansowania, wdrażania,
ewaluacji

• fazy cyklu mają charakter progresywny – każda

z nich musi być ukończona tak aby następna
mogła być ukończona z sukcesem,

• cykl oparty jest na ewaluacji, tak by przenosić

doświadczenia z istniejących projektów na
tworzenie przyszłych projektów lub programów.

PCM - Faza planowania

następuje zdefiniowane kluczowych

problemów oraz możliwości realizacji

projektu, a także szans na

współpracę pomiędzy zarządzającymi

programami Unii Europejską, a

aplikującym o dofinansowanie.

Efektem tej fazy jest wstępny wybór

projektów lub programów

PCM - Identyfikacja

weryfikowane są wszystkie zgłoszone

projekty pod względem ich

przydatności i opłacalności.

Następuje selekcja projektów zgodnie

z przyjętymi kryteriami. Dla

niektórych projektów przeprowadza

się dodatkowe analizy, które służą

wykazaniu ich celowości. Na tym

etapie określa się zakres projektu,

jego rozmiary oraz działania, które

powinny wchodzić w jego obręb.

PCM - Ocena

szczegółowa analiza pomysłu i

zdefiniowanie idei projektu.
Przeprowadza się analizy finansowe,
środowiskowe, techniczne, a także
planuje się harmonogram działań  i
opracowuje matrycę logiczną, a
także wstępny montaż finansowy

PCM - Finansowanie

decyzja o finansowaniu

przedsięwzięcia (zdefiniowane są

wszystkie koszty)

PCM - Wdrażanie

realizacja projektu oraz jego stałe

monitorowanie

PCM - Ewaluacja

Określenie jego rezultatów,

przydatności, trwałości i

efektywności. Podczas zakończenia

projektów identyfikuje się też

potrzebę przeprowadzenia kolejnych

projektów.

Wybrane narzędzia PCM

Analiza interesariuszy

PERSPEKTYWY:
• charakterystyki społeczno-

ekonomicznej,

• interesów, celów, oczekiwań, itp.
• wrażliwości na zagadnienia

powiązane z działalnością projektu,

• potencjału, wiedzy, doświadczenia –

dla potrzeb projektu,

• implikacji i wniosków dla projektu.

Wybrane narzędzia PCM

Drzewo problemów

Określa wszystkie negatywne aspekty sytuacji, która

jest przedmiotem działań projektowych i ustala

związki przyczynowo-skutkowe między istniejącymi

problemami (stanowi negatywny scenariusz, który

projekt ma zmienić)

ETAPY

• Precyzyjne zdefiniowanie przedmiotu analizy i jego

struktury

• Określenie głównych problemów, na które napotykają

grupy docelowe

• Zobrazowanie problemów w formie diagramu,

nazywanego drzewem problemowym

Wybrane narzędzia PCM

Drzewo celów/Mind maping

Przedstawia pożądany obraz w

przyszłości.

ETAPY

• opisać sytuację w przyszłości kiedy

problemy zostaną rozwiązane

• zweryfikować hierarchię celów.
• zilustrować zależności pomiędzy

środkami (zasobami) a produktami w
drzewie

MIND MAPING

Technika heurystyczna. Punkt

centralny – pomysł, zamysł. Konary –

plany, harmonogramy, zasoby

Wybrane narzędzia PCM

Analiza strategii/Wybór strategii

KRYTERIA

• czy priorytety interesariuszy są priorytetami

projektu?

• czy projekt osiągnie spodziewane rezultaty?
• czy możliwe jest rozwiązanie kluczowego

problemu?

• czy zaplanowano odpowiednie działania?
• czy budżet odpowiada zakresowi projektu?
• czy nasza instytucja jest w stanie zrealizować

ten projekt?

Wybrane narzędzia PCM

Matryca logiczna

• jest narzędziem planowania

projektów powstałym pod koniec lat
sześćdziesiątych na potrzeby
amerykańskiej agencji USAID (United
States Agency of International
Development).

• służy wypracowaniu celu ogólnego

projektu, celu bezpośredniego
rezultatów oraz działań.