I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 2
Ilona Dukaj
WPŁYW DZIAŁAŃ KIEROWNICZYCH
NA ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW
Copyright by Ilona Dukaj & e-bookowo 2009
ISBN 978-83-61184-54-6
Kontakt: wydawnictwo@e-bookowo.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kopiowanie, rozpowszechnianie części lub całości
bez zgody wydawcy zabronione
Wydanie I 2009
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 3
SPIS TREŚCI
ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA M AŁEJ FIRM Y ................................................ 6
1. Mała firma w uję ciu kryte riów klasyfikacyjnych ..........................................6
3. Warunki funkcjonowania małe j firmy – szanse i zagroże nia..........................7
KSZTAŁTOWANIA POSTAW I ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH ............. 10
Pojęcie motywacji i motywowania ............................................................. 10
2. Zasady skute cznego motywowania............................................................. 11
ROZDZIAŁ III. ODDZIAŁYWANIE KIEROWNIKA NA KSZTAŁTOWANIE
ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOWNICZYCH ............................................ 12
1. Poję cie postawy i zachowania pracownicze go ............................................. 12
3. Styl kie rowania w aspe kcie kształtowania postaw i zachowań pracownic zych13
KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHOWAŃ W M AŁEJ FIRM IE ............... 15
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 4
Wstęp
Style kierowania stosowane w przedsiębiorstwach wywierają znaczący wpływ na
sposób zachowania pracowników, ich reakcje i motywację do pracy. Role kierownicze stale
ulegają modyfikacjom, przystosowując się do warunków ekonomiczno -społecznych, w ja-
kich musi funkcjonować organizacja.
Rola menedżerów polega na spajaniu ide i i celów organizacji z działania mi praco w-
ników. Aby ten cel był osiąga ny w sposób skuteczny wiele zale ży od postaw pracowni-
czych.
Celem pracy jest identyfikacja wpływu dzia łań kierowniczych na postawy i zacho-
wania pracowników.
Praca składa się z czterech rozdziałów.
W pierwszym rozdziale została scharakteryzowana specyfika funkcjonowania na ryn-
ku ma łej firmy jako wiodącej formy przedsiębiorczości w dzisiejszych warunkach rynk o-
wych. Ukazano tu cechy i cele ma łych firm, warunk i ich funkcjonowania pod kątem szans
i zagroże ń. Przedstawiono atuty i słabości tej formy prowadzenia własnej przedsiębiorczo-
ści, a także zaprezentowano specyfikę kierowania ma łą firmą, w której, w większości przy-
padków, właścicie l jest jednocześnie k ierownik iem i pracownikie m. Jego role są zatem ro z-
łożone na kilka pełnionych przez niego funkcji.
Drugi rozd ział prezentuje funkcje kierownicze w aspekcie motywacyjnego kszta łt o-
wania postaw i zachowań pracowniczych. Jedną z ról menedżera jest takie motywowanie
pracowników, by wykonywali oni swe zadania i obowiązki z przekonaniem i pełnym zaa n-
gażowaniem. Rozdzia ł definiuje pojęcie motywacji i motywowania, przedstawia zasady sk u-
tecznego motywowania oraz prezentuje role kierownicze, jako pełniące zasadnicze znacze-
nie w kształtowaniu postaw pracowniczyc h.
W trzecim rozdzia le ukazano determina nty postaw i zachowań pracowniczych. Roz-
dzia ł ten definiuje pojęcia postawy i zachowania pracownicze go, by następnie przejść do
ukazania znaczenia potencjału pracowniczego. Na koniec rozdzia łu przedstawiono style kie-
rowania w kontekście kształtowania postaw i zachowań pracowniczych. Każdy ze stylów
wpływa w odmienny sposób na zachowania pracowników i ich zaanga żowanie w wykony-
wane obowiązki.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 5
W ostatnim rozdzia le przedstawiono wynik i analizy wpływu dzia łań kierowniczych
na kształtowanie postaw i zachowań pracowniczych w małej f irmie na podstawie przepro-
wadzonych wśród pracowników badań ankietowych. Rozdział te n charakteryzuje badaną
firmę, prezentuje założenia e mpiryc zne stworzonej na potrzeby niniejszej pracy ankiety,
analizuje wynik i badań oraz prezentuje wnioski końcowe wyciągnięte z analiz i za łożeń teo-
retycznyc h.
Na końcu pracy zamieszczono bib liografię, spis tabel i rysunków oraz załącznik w
postaci ankiety badającej wpływ stylu kierowania na postawy i zachowania pracownicze .
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 6
ROZDZIAŁ I. SPECYFIKA MAŁEJ FIRMY
1. Mała firma w ujęciu kryteriów klasyfikacyjnych
Mała firma jest specyficznym rodzajem przedsiębiorstwa. Jest swego rodzaju „prze-
dłużeniem” osobowości jej właściciela. Tak naprawdę, trudno jest określić, czym są małe
i średnie przedsiębiorstwa. Ogólnie przyjmuje się, że muszą one spełniać, co najmniej po-
łowę z przedstawionych kryteriów:
- Podmiot jest niezale żny od podmiotów zewnętrznych i jest zarządzany prze z wła-
ścicie li;
- Kapitał finansujący działa lność przedsiębiorstwa pochodzi od jednego lub kilku
właścic ieli;
- Obszar, na którym działa przedsiębiorstwo, jest niewielk i i ma lokalny chara kter;
- Przedsiębiorstwo jest relatywnie ma łe w porównaniu z największymi konk urenta mi
z branży
1
.
Małe firmy łatwo można zlokalizować w najbliższej okolic y. Będą to zatem: wypo-
życza lnie filmów, zakłady fryzjerskie, sklepy spożywcze, piekarnie prowadzone przez ich
właścic ieli, bary i wie le innyc h
2
. Są to, zatem różnego rodzaju zakłady i firmy usługowe,
sklepy, a także firmy transportowe, remontowe, a ostatnio coraz częściej oferujące usługi
z zakresu technologii c yfrowyc h, internetu, lokalnych sieci telekomunikacyjnyc h. Spektrum
możliwości jest nieograniczenie duże, zależne od pomysłowości właścic ieli.
Ogólnie rzecz ujmując, koncepcja małego przedsiębiorstwa jest nadal niejednoznacz-
na, gdyż nie istnieje żadna powszechnie przyjęta definicja. Wszystkie dotychc zasowe prace
ekonomistów skupiały się, bowiem na dużych przedsiębiorstwach. Przyjmuje się, zatem, że
ma ła firma jest tylko małym fragmente m produkcji danego sektora.
1
Ib id em, s . 9.
2
Ib id em, s . 9.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 7
2. Cele małej firmy
Ze względu na ogranic zoność zasobów pienię żnych, materia łowych i siły roboczej,
ważnym e le mentem systemu zarządzania ma łą firmą jest ustalenie priorytetów. Pozwala to
na koncentrację przez rozważenie problemów kolejno, a nie jednocześnie. Wyznaczanie
priorytetów jest istotą działania ma łej firmy.
Podstawowym celem dzia łania małej firmy jest oczywiśc ie korzyść finansowa, z kt ó-
rą związane są następujące inne cele:
- pokonanie konkurencji
- maksymalizacja sprzedaży
- maksymalizacja udzia łu w rynk u
- utrzymanie stabilnego wzrostu dochodów
3
.
Finansowym celem zarządzania przedsiębiorstwem jest maksymalizacja jego warto-
ści. Jest to możliwe w przypadku dużych firm i spółek, jednak w przypadku małych firm cel
ten jest prawie niemo żliwy do osiągnięc ia. Dlatego w przypadku małych firm na leży mówić
o maksymalizacji korzyśc i dla właścicie la, czyli uzyskaniu niezale żności fina nsowej, zysk a-
niu więcej czasu dla siebie i rodziny
4
.
3. Warunki funkcjonowania małej firmy – szanse i zagrożenia
Rola ma łego biznesu w Polsce nieustannie rośnie. Liczba ma łyc h i średnich firm
prywatnych wielokrotnie przekracza ilość przedsiębiorstw państwowych. Zjawisko to będzie
narastało w miarę prywatyzacji przedsiębiorstw i rozwoju Jednocześnie coraz ba rdziej do-
kuczliwym probleme m staje się dość słabe przygotowanie profesjonalne menedżerów i pr a-
cowników merytoryc znych ma łego b iznesu
5
. Małe firmy wzmacniają konkurencję rynkową,
3
G. Mich als ki: Op .cit., s.22
4
Ib id em, s . 23.
5
Zarząd zan ie małą firmą. Pr. zb io r. pod red. H. Bien io ka. A E Kato wice 1995, s.3.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 8
a z drugiej strony ulegają presji otoczenia, dostosowując się do nie go. Podczas, gdy duże
przedsiębiorstwa kształtują rynek na własne potrzeby.
Małe i średnie przedsiębiorstwa są swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki naro-
dowej. Ich liczba i potencjał są jedną z miar oceny wzrostu gospodarczego. Funkcjonowanie
ma łych firm stanowi przejaw zdrowej konkurencji i odzwierciedla przedsiębiorczość społe-
czeństwa. Małe firmy odgrywają także dużą rolę na wspólnym rynku europejskim.
4. Atuty i słabości małej firmy
Atutem ma łego przedsiębiorstwa jest bez wątpienia łatwość adaptacji, której zdec y-
dowanie brakuje dużym firmom. Może ono ograniczyć wie lkość kosztów stałych i dzięki
temu dysponować większym marginesem ma newrowania nimi.
Mała firma jest najczęściej interesem rodzinnym. Jej sze f nie jest takim menedżerem
jak kierownik w dużej firmie. Jest on bezpośrednio związany z b iznesem, często zatrudnia
członków rodziny i znajomych. Dużą rolę odgrywa też często dziedziczenie.
Specyfika małe go przedsiębiorstwa polega na tym, że finansuje ono swoją działa l-
ność z własnych środków. Mimo to, firma musi korzystać z usług banków.
Większość małyc h firm nie jest w stanie sprostać wymaganio m bankowym w kwestii
przyznawania kredytów, co w dużej mierze opóźnia rozwój firmy. Niewie le osób, rozpoczy-
nając działalność gospodarczą dysponuje środkami, mogącymi być zabezpieczeniem dla
firmy
6
.
5. Specyfika kierowania małą firmą
Zadaniem kierownika jest wytyczanie celów i podejmowanie decyzji wpływających
na wykorzystanie sza ns rynkowych i zapewnienie sukcesu firmie oraz podniesieniu jej ko n-
kurencyjności. Obok trafnego wyboru celów sprawność operacyjna menedżera wymaga
przekonania członków zespołu o ich słuszności i sza nsach realizacji, korzyściach dla orga-
nizacji oraz dla nich osobiście. Kierownik odpowiada za realizację celów poprzez dobór
6
D. Bednars ka: Op .cit., s. 13-14.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 9
współpracowników, przestrzeganie zasady racjonalnego gospodaro wania, zapewnienie wy-
sokiej wydajności, wykorzystanie czynników produkcji, obniżenie kosztów produkcji –
oszczędności oraz zapewnienie warunków pobudzających inicjatywę, poczucie odpowie-
dzia lności
7
. Warunkiem sukcesu jest umiejętność rozwiązywania problemó w na pozio mie
strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Przy czym nie zmiernie ważna jest umiejętność
opanowywania nowych metod oraz elastycznego dzia łania w zmiennych warunkach. Głó w-
nym kryterium oceny pracy kierownictwa jest realizacja programów strategicznego rozwoju
i ekspansji organizacji
8
.
7
Z. Do wg iałło , W. Nad wo rny : Ro la men ed żera w zarząd zan iu p rzeds ięb io rstwem (wyb rane prob l e-
my , p rakty czn e zas ady , techn iki). Zn icz, Szczecin 2005, s . 59.
8
Ib id em, s . 60-61.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 10
ROZDZIAŁ II. KIEROWANIE W ASPEKCIE MO-
TYWACYJNEGO
KSZTAŁTOWANIA
POSTAW
I ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH
1. Pojęcie motywacji i motywowania
Termin motywacja nie posiada jednoznacznej definicji. Prób jego uściślenia podej-
mowało wielu badaczy. Cz. Sikorski ujmuje motywację jako proces zachodzący w ludzkiej
świadomości, w wyniku którego pojawia się chęć robienia czegoś. Chęć ta określana jest
jako motyw, pobudka lub napięcie motywacyjne. Motyw pojawia się wówczas, gdy następ u-
je uświadomienie sobie istnienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości
podjęcia dzia łania w celu jej zaspokojenia. S. Borkowska definiuje motywowanie jako pro-
ces świadomego i celowego oddzia ływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarza-
nie środków i możliwości realizacji ic h systemów wartości i oczekiwań (celów działania)
dla osiągnięcia celu motywacyjnego. J.A.F. Stoner i C. Wankel uważają motywację za coś,
co wywołuje, uk ierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. S.P. Robbins definiuje moty-
wację jako chęć robienia czegoś, za leżną od możliwości zaspokojenia przez to dzia łanie
jakiejś potrzeby danej jednostki. Uświadomienie sobie jakiejś potrzeby powoduje pojawie-
nie się motywu lub kilku motywów, które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), ma-
jące podłoże fizjolo giczne oraz wtórne (wyższego rzędu) będące efektem uczenia się .
W teorii motywacji znajdujemy wie le koncepcji, które usiłują zdefiniować zachowania się
ludzi w organizacjach. Ich znajomość jest wykorzystywana w praktyce zarządzania zasob a-
mi ludzk imi
9
.
bio
9
R. W alko wiak: Zarząd zan ie zasobami lu d zkimi. Ko mp eten c je, no we trendy , efekty wn ość. Do m Or-
g an izato ra, Toruń 2007, s . 69-72.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 11
2. Zasady skutecznego motywowania
Ludzie niezadowoleni z pracy często źle ją wykonują, są często w niej nieobecni i
istnieje prawdopodobieństwo, że z niej odejdą. Ludzie znajdujący w pracy satys fakcję będą
pracować, nawet, jeśli pogoda jest okropna, jeśli źle się czują i jeśli komunikacja miejska
strajkuje.
Niebagatelnym zate m obowiązkie m menedżera jest stworzenie środowiska sprzy-
jającego dobrej współpracy (właściwych warunków pracy) oraz insp irowanie pracowników
do zwiększenia wysiłku związane go z pracą
10
.
3. Role przywódcze kierownika
Rola jest to sposób zachowania się oczekiwany przez współpracowników. Kierownik
w organizacji pełni wie le ról.
Typologia ról k ierownic zych została stworzona w latach 70. Przez H. Mintzberga,
który wyróżnił dziesięć ról menedżerskich, zalicza nych do trzech podstawowych kategorii
11
.
Kategorie te przedstawiono na rysunku 3:
Nowe cele menedżerów to: wymaganie, wią zanie, czyli zapewnia nie sprzęże ń zw rot-
nych i wspomaganie, których celem jest podejmowanie przez firmę wyzwań narzucanyc h jej
przez zmieniające się środowisko zewnętrzne oraz wspieranie innowacyjności i kreatywno-
ści. Uwzględniając ten aspekt funkcjonowania organizacji, mo żna wyróżnić postawy mene-
dżerskie ze względu na strategiczne i operacyjne role zawodowe menedżera.
10
J. Bieda: Op.cit., s . 64.
11
J. Bied a: Men ed żer w p erspekty wie ju tra , Śląs ka W y żs za Szko ła Zarząd zan ia im. g en . Jerzego
Ziętka w Kato wicach , Kato wice 2004, s . 156.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 12
ROZDZIAŁ III. ODDZIAŁYWANIE KIEROWNIKA NA
KSZTAŁTOWANIE ZACHOWAŃ I POSTAW PRACOW-
NICZYCH
1.Pojęcie postawy i zachowania pracowniczego
Postawa jest ogólnie definiowana jako ustalony sposób myślenia i postępowania. P o-
stawy rozwijają się poprzez doświadczenie, ale wykazują się mniejszą stałością aniże li c e-
chy i mogą ulegać zmianie w miarę zyskiwania nowych doświadczeń i ulegania wpływom.
Postawa oznacza także dokonywanie oceny. Każda postawa zawiera ocenę tego, czy dany
obiekt jest lubiany, czy też nie. W ramach organizacji na postawę oddzia łują czynnik i kult u-
rowe (wartości i normy), zachowania kadry kierowniczej (styl kierowania), polityka (płace,
uznanie, awans, jakość życia w pracy) oraz grupa odniesienia, czyli grupa, z którą ludzie się
utożsamiają
12
.
Zachowanie może być rozumiane jako zespół czynności, za pomocą któr ych pracow-
nicy regulują swoje stosunki z otoczeniem.
Zachowania pracownicze zale żą w dużej mierze od osobistych cech poszczególnych
pracowników, czyli ich osobowości i postaw oraz od warunków, w jakich pracują. Czynnik i
te wchodzą ze sobą w interakcje, dlatego też teorię zachowania określa się jako interakcyj-
ną. Zwykle przyjmuje się, że postawy determinują zachowanie, jednak w praktyce ten zwią-
zek nie zawsze bywa tak oczywisty. Na zachowanie wpływa sposób postrzegania przez ludzi
sytuacji, w której się znaleźli. Jej określeniu służy termin atmosfera psychologiczna
13
.
12
M. A rms tron g : Op .cit., s . 205.
13
Ib id em, s . 205-206.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 13
2. Znaczenie potencjału pracowniczego
Na założeniu, że potencjał lud zki determinuje sukces firmy, opiera się „nowa fa la”
w zarządzaniu. Jest to związa ne z przekonanie m o dużym potencjale drzemiącym w praco w-
nikach, którzy zapewnić mogą sukces organizacji. Stąd wynika również wiara w to, że nale-
ży inwestować w kapitał ludzk i. Pracownicy stanowią dla firmy długofa lową inwestycję.
Nacisk kładziony obecnie na wspólnotę interesów pracodawcy i pracowników w celu
osiągnięcia sukcesu uruchamia cały potencjał inicjatywy i zaanga żowania, podkreśla ko-
nieczność dążenia do zachowania równowagi władzy oraz dominacji zaufania i współpracy.
Stawianie na potencjał pracowników niesie ze sobą wyzwania d la kierowników, kt ó-
rych podstawowym zadanie m staje się motywowanie ich do wykonywania zadań i zwię k-
szanie aktywności. Niema łe znaczenie ma tu tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy
oraz dbanie o usprawnianie procesu komunikowania. Menedżer (właściciel firmy) musi
traktować pracownika nie tylko jako najcenniejszy zasób, ale także jako szczególne go r o-
dzaju produkt na rynku zewnętrznym.
14
3. Styl kierowania w aspekcie kształtowania postaw i zachowań pra-
cowniczych
Kierowanie ludźmi w organizacji, które określić te ż można kierowaniem personelem
jest to specyficzny, interpersonalny stosunek czło nków organizacji, z których jedni kierują
dzia łania mi innych pracowników w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Kierowanie
kadrami stanowi integralną część (funkcję) zarządzania zasobami ludzk imi i jest ukierun-
kowane na zapewnienie oczekiwanej produktywności pracy poprzez celowe kształtowanie
zachowań indywidua lnych i ca łych zespołów pracowników. Kierowanie ludźmi wią że się
z posiadaniem przez kierującego władzy, czyli możliwości decydowania o zachowaniu osób
kierowanych. Istnieją trzy rodzaje władzy: tradycyjna, oparta na przekonaniu ugruntowanym
przez tradycję, że przełożony ma władzę; biurokratyczna lub racjonalna, wynikająca z reguł
14
J. Klimek: Op .cit., s . 70-71.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 14
i przepisów obowiązujących w organizacji oraz charyzmatyczna, wynikająca z cech osob i-
stych kierującego. Z probleme m kierowania wiąże się także kwestia autorytetu k ierownic-
twa, czy jest on formalny, merytoryczny czy osobisty.
15
15
A . Poczto ws ki: Zarząd zan ie zasob ami lu d zkimi. Zarys p ro b lematy ki i metod . Anty kwa, Kraków
1998, s . 103-104.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 15
ROZDZIAŁ IV. OCENA WPŁYWU DZIAŁAŃ KIEROW-
NICZYCH NA KSZTAŁTOWANIE POSTAW I ZACHO-
WAŃ W MAŁEJ FIRMIE
1.Charakterystyka Firmy
2. Założenia empiryczne
Celem podjętych badań było uzyskanie informacji na temat tego, w jaki sposób styl
kierowania stosowany przez kierowników dzia łów w firmie Gomat wpływa na kształtow anie
postaw i zachowań pracowników.
W celu przeprowadzenia badań dotyczących stosowanego stylu k ierowania zastos o-
wano metodę ankietową oraz jako metody uzupełniające kontrolo waną obserwację oraz wy-
wiad.
W badaniach wzię ło udział 40 osób, w tym czterech kierowników działów produk-
cyjnych, księgowa oraz 35 pracowników poszczególnych dzia łów :
- wyrobów spawalniczych - 8 pracowników
- magazynu - 5 pracowników
- wyrobów płaskich - 10 pracowników
- wyrobów długich - 12 pracowników
Staż pracy pracowników waha ł się od 3 miesięcy do 4 lat:
- od 3 miesięcy do 1 roku – 6 pracowników
- od 1 do dwóch lat – 22 pracowników
- od dwóch do czterech lat – 12 pracowników.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 16
3.Prezentacja wyników analizy
Zestawienie zbiorcze wyników ankiety zawiera tabela 8.
Tabela 8. Zestawienie wyników ankiety
Nr
py t
.
Treść pytania
S TRUKTUR A ODPOW IEDZI
Treść odpo wiedzi
iloś ć
%
1.
Czy kiero wn ik dop us zcza po d władnych
do u d ziału w p odejmo wan iu decy zji
do tyczących p racy?
a. zd ecyd o wan ie dopus zcza do ud ziału w
po dejmo wan iu decy zji
23
57,5
b . d osyć często dopus zcza do ud ziału w
po dejmo wan iu decy zji
12
30
c. raczej n ie dop us zcza
3
7,5
d . zdecydo wan ie n ie
2
5
2.
Czy kiero wn ik po zostawia po d władny m
du żą s wob odę co do sposobu wy kon y -
wan ia zad an ia?
a. zaws ze po zostawia p ełn ą s wobod ę
20
50
b . raczej tak,
10
25
c. raczej n ie po zostawia s wob ody ,
7
17,5
d . zdecydo wan ie teg o n ie ro b i.
3
7,5
3.
Czy ko ntro la wy ko nan ia po leceń jest
p rzez kiero wn ika p ro wad zo na:
a. często i s krupu latn ie
15
37,5
b . spo radyczn ie i łagodn ie
10
25
c. raczej rzad ko
8
20
d . zaws ze
7
17,5
4.
Czy w ro zmo wie z kiero wn ikiem p od -
władn i zacho wu ją s ię s wo bodn ie?
a. zdecydo wan ie tak
6
15
b . raczej tak
17
42,5
c. raczej n ie
8
20
d . zdecydo wan ie n ie
9
22,5
5.
Czy kiero wn ik zach ęca p raco wn ikó w,
aby wy rażali s wo je op in ie i u wag i n a
tematy doty czące p racy?
a. za każdy m razem
18
45
b . często
10
25
c. raczej n ie
10
25
d . zdecydo wan ie n ie
2
5
6.
W jaki sposób d ocho d zi d o pod ejmo -
wan ia ważnych decy zji p rzez kiero wn i-
ka?
a. p o zwala inny m pod ejmo wać d ecy zje
14
35
b . d ecy zje podejmu je po zapytan iu wcze-
śn iej o o p in ię ws zystkich zaintereso wa-
ny ch
15
37,5
c. d ecy zje pod ejmu je jed noosobo wo
1
2,5
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 17
d . n ie lub i po dejmo wać d ecy zji. Czy n i to
ty lko wt edy , kiedy mus i
10
25
7.
Czy kiero wn ik ma zau fan ie d o swo ich
p raco wn ikó w:
a. tak, pełne
20
50
b . raczej tak
15
37,5
c. o g ran iczone
3
7,5
d . raczej n ie
2
5
8.
Czy kiero wn ik zn a stosun ki panu jące
wś ród p od władny ch?
a. raczej tak
24
60
b . an i tak, an i n ie
5
12,5
c. raczej n ie
10
25
d . zdecydo wan ie n ie
1
2,5
9.
Czy kiero wn ik db a o dob ro p raco wn i-
kó w?
a.stara s ię dbać za każdy m razem
8
20
b .raczej db a
12
30
c.raczej s ię n ie interesu je dob rem p raco w-
n ikó w
12
30
d .zdecydo wan ie n ie.
8
20
10. Czy kiero wn ik jest o b iekty wn y/a w
o cen ie p raco wn ikó w:
a. zaws ze
6
15
b . często
16
40
c. stara s ię
15
37,5
d . n ie
3
7,5
11. Jaki sty l kiero wan ia kiero wn ik stosu je
w s wo jej p racy :
a. d emo kratyczny
26
65
b . auto kraty czny
4
10
c. inny (jaki?)
0
0
d . to zależy od sytuacji
10
25
12. Czy wy dawane p rzez kiero wn ika po le-
cen ia są zaws ze fo rmu ło wane jasno ,
jedno znaczn ie i p rzy zastoso wan iu od -
po wied n iego tonu ?
a. za każdy m razem tak
9
22,5
b . n ajczęściej tak
15
37,5
c. raczej n ie
15
37,5
d . n igdy
1
2,5
13. Pod czas podejmo wan ia d ecy zji kiero w-
n ik o mawia ws zystko z p raco wn ikami:
a. za każdy m razem
26
65
b . dosy ć często
10
25
c. rzad ko
4
10
d . n igdy
0
0
14. Czy kiero wn ik mo ty wu je p raco wn ikó w
za po mo cą:
a. n ag ród
12
30
b . kar
1
2,5
c. s łó w
26
2,5
d . n ie moty wu je
1
65
15. Czy kiero wn ik ro zlicza p raco wn ikó w z
wy kony wany ch zadań?
a. za każdy m razem
20
50
b . dosy ć często
10
25
c. rzad ko
6
15
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 18
d . n igdy
4
10
16. Kiero wn ik uczestn iczy w p racach zało -
g i:
a. zaws ze
18
45
b . dosy ć często
20
50
c. rzad ko
2
5
d . n igdy
0
0
17. Kiero wn ik na jczęściej:
a. kryty ku je
9
22,5
b . ch wali
5
12,5
c. jest obo jętn y
1
2,5
d . wy daje po lecen ia
20
50
e. ro zstrzy ga spo ry
5
12,5
18. Wspó łp raca międ zy p raco wn ikami i
kiero wn ictwem p rzeb iega:
a. b ezkon flikto wo
15
37,5
b . h armon ijn ie
16
40
c. zwy kle po jawiają s ię n iejasności
3
7,5
d . n a zas ad zie wzajemnej n iechęci
2
5
e. p od wp ły wem stresu
4
10
19. Czy sposób postępo wan ia kiero wn ika
jes t d la Pana /i/ zach ętą d o p racy?
a. zdecydo wan ie tak
9
22,5
b . raczej tak
16
40
c. an i tak, an i n ie
10
25
d . raczej n ie
4
10
e. zdecydo wan ie n ie
1
2,5
20. Czy system n ag ród i kar, p rzewid ziany
w regu lamin ie a stoso wany p rzez p rze-
ło żon ego po zyty wn ie nastawia Pana/ią
do p racy?
a. n ajczęś ciej tak
12
30
b . raczej tak
20
50
c. n ie mam zd an ia
8
20
d . raczej n ie
0
0
21. Jak o cen ia Pan /i/ atmos ferę w wyd zia-
le, w któ ry m Pan /i/ p racu je?
a. p o zyty wn ie
9
22,5
b . n egaty wn ie
0
0
c. o bo jętn ie
3
7,5
d . to zależy od sytuacji
28
70
22. Czy wed ług Pana /i/ istn ieje po ro zu -
mien ie międ zy kiero wn ikiem a wyd zia-
łem?
a. zdecydo wan ie tak
21
52,5
b . raczej tak
18
45
c. an i tak, an i n ie
1
2,5
d . raczej n ie
0
0
23. Czy sposób zarząd zan ia panu jący w
firmie s p rzy ja wy ko rzystan iu p oten cjału
p raco wn ikó w?
a. zdecydo wan ie tak
6
15
b . raczej tak
16
40
c. an i tak, an i n ie
9
22,5
d . raczej n ie
6
15
e. zdecydo wan ie n ie
3
7,5
Źródło: Opracowanie własne
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 19
3.Wnioski końcowe
Celem pracy oraz przeprowadzonych na jej potrzeby badań empiryc znych było okre-
ślenie wpływu, jaki wywierają działania k ierownicze na kszta łtowanie się postaw i zacho-
wań pracowników w małej firmie. Wzięto tu pod uwagę poszczególne style kierowania, któ-
re zostały poddane ocenie przez pracowników oraz zachowania menedżerów w konkretnych
sytuacjach i ich wpływ na postawy podwładnych.
Zastosowana w badaniach ank ieta badająca wpływ stylu kierowania na postawy i za-
chowania pracownicze umożliwiła określenie relacji między zachowaniem kierowników
a reakcjami pracowników.
Odpowiedzi ud zielane prze z badanych wskazywa ły wyraźnie, że kierownictwo w b a-
danej firmie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji i liczy się z ic h opiniami,
a przy tym prze łożeni prowadzą sprawną kontrolę wykonywanych przez pracowników za-
dań. Dzięki te mu zostaje zachowana równowaga między wydawanymi przez nich polec e-
niami a opinia mi samych pracowników. Pracownicy nie mają swobody w wykonywaniu
swoich obowiązków, co związane jest przede wszystkim ze specyfiką ic h pracy, związanej
z wykonywanie m dzia łań zgodnych z przepisa mi i reguła mi ściśle usta lonymi pod względem
technologicznym. Podwładni mogą jednak wykonywać swoje zadania samodzielnie, bez k o-
nieczności nieustannej kontroli ze strony prze łożonego, który ocenia dopiero efekty ich
dzia łań.
Okazuje się, że w wie lu przypadkach styl k ierowania musi b yć dopasowany do ko n-
kretnej sytuacji, do oczekiwa ń, mo żliwośc i i zachowań pracowników, w jakic h kierown i-
kowi przyc hodzi podejmować decyzje, a przede wszystk im je wdrażać. W ie le za leży za-
tem od umiejętności kierownika w dostosowywaniu stylu kierowa nia do danej sytuacji.
Nie jest to jednak łatwe.
Kierownik musi tak że uwzględniać sytuację panującą na rynk u i w najb liższym oto-
czeniu. Sposób działa ń k ierownic zyc h powinie n gwarantować nie tylko b ieżące sukcesy
firmy, ale także równo mierny rozwój pracowników, poprzez podnoszenie ic h kwalif ikacji
i mob ilizowanie do podejmowania coraz to nowych i a mb itniejszyc h dzia łań. To bowie m
gwarantuje sukces firmy i satysfakcję z pracy jej pracowników.
Kierownik, wyb ierając odpowiedni d la sytuacji styl k ierowania, musi b yć nastawio-
ny na współpracę z ludźmi, nie tracąc przy tym z oczu zasadnic zych ce lów, które ma osią-
gnąć firma. Powinie n lic zyć się ze zdanie m pracowników, gdyż to od nich właśnie za leży
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 20
wykonanie danego zadania na określonym pozio mie i w terminach przewidzia nych umo-
wami.
W ma łej firmie kierownik może pozwolić sobie na to, by podwładni sa mi podejmo-
wali pewne decyzje. W ie le za le ży od ich doświadczenia zawodowego oraz kwa lifikacji.
Badani przyznawa li, że k ierownik konsultuje z nimi wszystk ie etapy prac i pozwa la im się
wypowiedzieć na ic h te mat. Zaś sa m k ierownik nie lub i sa m podejmować decyzji, przeno-
sząc część odpowiedzia lności za nie na pracowników. Jego styl k ierowania ma zatem cha-
rakter mieszany, łąc zy w sobie cechy dele gujące i partycypacyjne.
Przeło żony powinien umieć przekonać podwładnyc h o swoich racjach, nie zapo m i-
nając o konieczności ro zwią zywania prob lemów i przyjmowa n ia krytyk i ze stro ny innych.
Mogą tego dokonać jedynie kierownic y umie jący ocenić sytuację, zdia gno zować za istnia ły
problem oraz zna leźć optyma lne rozwią zanie. Taki k ierownik musi być elastyczny, wyk a-
zywać się zdolnościa mi a nalityc znymi, umiejętnośc ią prze widywania, a do tego być ko-
munikatywny i myśleć przyszłościowo.
Ważne jest także tworzenie atmosfery wzaje mnego zaufa nia, swobody dzie le nia się
sukcesami i wspólnego radzenia sobie z porażka mi. Wszystko to można osią gnąć dzięk i
dobremu przep ływowi informacji międ zy pracownikami i kadrą zarządzającą. W badanej
firmie taka sytuacja ma miejsce, gd yż prze ło żeni stosunkowo dobrze orie ntują się w syt u-
acji życ iowej pracowników, rozmawiają z nimi, mając z podwładnymi dobry kontakt w
ramach codziennyc h obowiązków. Wynika to z pewnością ze specyfik i funkcjonowania
ma łej firmy, w której pracownic y mają ze sobą stały, bezpośredni kontakt, co sprzyja p o-
głębia niu wzaje mnyc h relacji i lepsze mu zgraniu całej grupy w ra mach wykonywania
wspólnych obowią zków.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 21
Zakończenie
Celem niniejszej pracy było to, czy i w jak i sposób styl k ierowania wpływa na funk-
cjonowanie danej organizacji. Wnioski zostały wywiedzione na podstawie literatury prze d-
miotu i badań ankietowych przeprowadzonych w Firmie Gomat z siedzibą w Sosnowcu.
Rozważania teoretyczne oraz przeprowadzone w firmie Gomat badania empiryc zne
dowiodły, że nie ma jednego idealnego stylu kierowania, który sprawdzałby się w każdej
sytuacji.
Style kierowania to sposoby i metody, jakimi posługują się przełoże ni w stosunku do
podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Styl kierowania przejawia się w
różnych instrumentach k ierowania i w dużej mierze wywiera wpływ na zachowania i post a-
wy pracowników.
W badanej firmie
wysoko oceniany był styl demokratyczny, jednak, jak wiadomo, ma
on swoje wady i słabe strony. Jeśli jednak chodzi o małą firmę, zdaje się on być w zarzą-
dzaniu nią najodpowiedniejszy, gdyż deleguje część odpowiedzialności na pr acowników,
sprawiając, że czują się oni znacznie bardziej zaangażowani w sprawy f irmy jako całości,
identyfikując się z jej celami i misją.
Kierownicy k ierujący firmą w sposób demokratyczny kładą nacisk zarówno na w y-
konywanie zadań, jak i na stosunk i panujące w podlegającej im grupie pracowników. Kie-
rownik demokrata stara się połąc zyć ce le orga nizacji z potrzeba mi pracowników. Potrafi
rozwiązywać konflikty, starając się dotrzeć do ich sedna i usunąć przyczyny. Podsuwa
pracownikom pomysły, a le pozwa la im na podejmowanie decyzji poprzez dysk usje i st a-
wia nie pytań.
W procesie decyzyjnym ważne jest zna lezie nie najlepsze go rozwiąza nia, a nie to,
kto podjął daną decyzję. Kierownik nie boi się przyznać racji pracownikom, stara się wy-
korzystać ich rady i propozycje przed podjęciem ostatecznej decyzji, a przy tym nie na-
rzuca innym swoic h racji i decyzji, dzięk i c ze mu pracownic y czują, że kierownik liczy się
z ic h zdanie m, a zaraze m stają się współodpowiedzia lni za wykonywane zadania. P omaga
to w utrzymaniu ścisłej re lacji międ zy ic h własnymi cela mi, a c ela mi całej firmy.
Preferowany w badanej firmie de mokratyczny styl kierowa nia sprzyja tworze niu
atmosfery wzajemnego zaufania, zac hęcając przy tym członków zespołu do dyskusji i p o-
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 22
dejmowania wspólnyc h decyzji odnośnie ce lów, przedmiotu i zakresu własnej dzia ła lno-
ści.
Demokratyc zny styl k ierowania daje pracownikom badanej firmy poczuc ie osobistej
wartości i sk łania ic h do podejmowania dzia łań prowadzącyc h do realizacji wspólnego
celu. Pracownicy są sta le informowani o d zia łalnośc i firmy, podpisanych umowach, term i-
nach rea lizacji zlece ń, dzięk i cze mu mo gą się w pe łni osobiśc ie zaa nga żować w rea lizację
celów przedsiębiorstwa. Wszystko to zachęca pracowników do podejmowania wspólnyc h
działa ń i gwarantuje prawid łowe rozstrzygnięc ie trud nyc h spraw, tworząc przy tym atmo s-
ferę wspólnoty, inte grującą pracowników wokół wspólnyc h celów i zadań.
Warto jednak pamiętać, że wybór stylu kierowa nia wcale nie za leży od charakteru
przedsiębiorstwa. Nie jest wcale regułą, że w ma łyc h firmach powinie n dominować styl
demokratyczny ze względu na mniejszą liczbę osób biorących udzia ł w podejmowaniu de-
cyzji. W ie lokrotnie zdarza się przecie ż, że nawet w najmniejszych firmac h dominuje aut o-
rytarny styl k ierowania, a przełożo ny nie dopuszcza do siebie głosów krytyki.
Wybór odpowiednie go stylu k ierowania za le ży w dużej mierze od ce ch osobowych,
doświadczenia, kompetencji kierownika, podwładnyc h oraz licznych i często złożo nyc h
czynników sytuacyjnych. Idea lną b yłaby sytuacja, gdyb y na stanowiska k ierownic ze w y-
bierani b yli ludzie, którzy potrafią myśleć przyszłośc iowo, przewid ywać zdarzenia, które
mogą za istnieć. Dlatego do takich stanowisk pracy potrzebna na m jest kadra wysoko w y-
kształcona z silnym charakterem i możliwością cią głego podnoszenia kwalifikacji. Wybór
stylu k ierowania ma gwara ntować rozwój pracowników, stwarzać k limat ora z warunk i
sprzyjające wydajnej pracy i ludzk iej satysfakcji.
I l o n a D u k a j : W p ł y w d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h … S t r o n a
| 23
BIBLIOGRAFIA
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Wplyw dzialan kierowniczych na zachowania pracownikow e
Wpływ stylów kierowania na motywację pracowników
Wpływ stylów kierowania na motywację pracowników
wpływ stylów kierowania na motywację pracowników
spoleczna, Jednostka 8, Jednostka 8, „Wpływ obecności innych na zachowanie”
Wpływ działania ołowiu na organizm człowieka
Wpływ programów telewizyjnych na zachowanie dzieci i młodzieży
WPLYW DZIAŁALNOŚCI GORNICZEJ NA ŚRODOWISKO PRZYRODNICZE
Wpływ gospodarki hormonalnej na zachowanie człowieka
Wpływ polityki płac na zaangażowanie pracowników w pracę, studia
Wpływ zmian otoczenia na zachowanie i zyski oferenta monopol
Wpływ utajonych informacji na zachowanie
wpływ grupy społecznej na zachowanie jednostki ZQLVLZSBX6GHJ6TLF5IA56J3VDGRAWBWFOVUHQA
wpływ stażu pracy na uprawnienia pracownicze
11 Wpływ osobowości i sytuacji na zachowania społeczne 1id 12262 pptx
więcej podobnych podstron