WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I ADMINISTRACJI

ANALIZA KIERUNKÓW, NURTÓW,

PODEJŚĆ A NAUKA O ORGANIZACJI

Praca zaliczeniowa przedmiotu Nauka o organizacji

Prowadzący:

Prof. dr hab. inż. Lucjan Kowalczyk

Mgr Ewa Kowalczuk

Agnieszka Brzezińska, Zarządzanie Licencjat, semestr 1, grupa 1

Wałbrzych 2021

Spis treści

1. Wstęp ..................................................................................................................................... 2

2. Kierunek naukowego zarządzania – założenia oraz twórcy kierunku ............................ 3

3. Kierunek administracyjny – przesłanki nurtu oraz jego prekursorzy ........................... 9

4. Kierunek stosunków międzyludzkich – rozwój teorii i jego przedstawiciele ............... 13

5. Ujęcie sytuacyjne – nowoczesna nauka o zarządzaniu ................................................... 16

6. Ujęcie systemowe – modernistyczny nurt ........................................................................ 17

7. Koncepcja gry organizacyjnej ........................................................................................... 18

8. „Nowa fala” w zarządzaniu. .............................................................................................. 19

9. Nurt prakseologiczny. ........................................................................................................ 20

10. Podsumowanie .................................................................................................................. 21

11. Bibliografia ....................................................................................................................... 21

1. Wstęp

Ślady zarządzania można odnaleźć tysiące lat wstecz. Już Egipcjanie stosowali przy

budowie piramid organizowanie, planowanie i kontrola. Cesarstwo Rzymskie posiadało

strukturę organizacyjną umożliwiającą komunikowanie się i kontrolę. Na temat praktyk

zarządzania wypowiadał się również m.in. Sokrates, Platon.

Pomimo śladów w zamierzchłej historii, przez wiele lat zarządzaniu jako osobnej

„filozofii” nie poświęcano większej uwagi. Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły

rozwijać się dopiero w XVIII i XIX wieku. Przyczynił się do tego przede wszystkim postęp

przemysłowy oraz rozwój nauki i techniki. Pociągnął on za sobą powstawanie dużych

organizacji gospodarczych, w których tradycyjne metody organizowania pracy nauczane w

zakładach rzemieślniczych i manufakturach stawały się nieprzydatne i mało efektywne.

Koniecznym stało się więc obmyślanie nowych metod organizowania pracy i produkcji

przemysłowej oraz kierowania pracownikami.

2. Kierunek naukowego zarządzania – założenia oraz twórcy kierunku

Podejście klasyczne

Według myśli ideologicznej system organizacji opierał się na założeniu, iż szeregowy

pracownik nie jest zainteresowany samym procesem pracy, jest natomiast przeciwny zmianom

w organizacji, wykazuje obojętność na wydajność pracy. Cechuje go pasywność, małe ambicje

i unikanie odpowiedzialności. Podejście klasyczne zakładało, że pracownik działa pod

wpływem bodźców materialnych (przede wszystkim pieniężnych), nie chce wykazywać

inicjatywy i chce być kierowany, aby uniknąć samodzielnych decyzji. Początki nurtu

klasycznego to koniec XIX wieku i początek XX wieku. Okres ten, to okres rozwoju przemysłu,

banków. Jednak zaczęto zauważać duże zapotrzebowanie na metody i techniki określające jak

powinno się „zarządzać” aby uzyskać jak największe zyski i rozwijać istniejącą cywilizacje

przemysłową.

Naukowe zarządzanie

Bezpośredni wpływ na rozwój i powstanie tego kierunku było rosnące zapotrzebowanie

przedsiębiorstw na wzrost wydajności pracy. Choć gospodarka rozwijała się w szybkim tempie,

brakowało pracowników. Przedstawiciele firm zaczęli poszukiwać „złotego środka” na wzrost

efektywności pracy.

Głównym prekursorem kierunku był Frederick Winslow Taylor. Opracował on zespół

zasad, które stanowią istotę tego kierunku. Początkowo prowadził on badania w dziedzinach

czysto technicznych. Opracowania i publikacje z dziedziny naukowej organizacji pracy

zapoczątkował w 1895 roku.

Zasłynął ze swoich badań dotyczących pracy ładowaczy zatrudnionych przy załadunku

i wyładunku na bocznicy kolejowej. Taylor na podstawie prowadzonych przez siebie

obserwacji zaobserwował pewien schemat i opracował najkorzystniejsze narzędzia pracy

ładowaczy. Zastąpił zwykłą płacę systemem płacy od ściśle określonego zadania, przy czym

premia od wykonanego zadania wynosiła aż 60%. Wprowadzono również codzienne

organizacyjne planowanie i przygotowanie robót. W wyniku tych działań wydajność

robotników wzrosła czterokrotnie.

W 1903 r. wydał pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki i zarządzania „Zarządzanie

warsztatem wytwórczym”. U schyłku swego życia Taylor przedstawił zarys koncepcji

naukowego zarządzania opartej na czterech zasadach.

Składniki systemu Taylora

1

•

naukowe opracowanie każdego elementu pracy ludzkiej na danym stanowisku;

•

naukowy dobór, a następnie stopniowe szkolenie i doskonalenie pracowników, tak

aby można było każdemu zatrudnionemu przydzielić pracę, w której jego fizyczne i

umysłowe kwalifikacje pozwalają mu osiągnąć maksymalną

•

wydajność;

•

współpracę kierownictwa i robotników w procesie pracy, zapewniającą

wykonywanie zadań zgodnie z zasadami naukowego zarządzania;

•

niemal równy podział. pracy i odpowiedzialności między kierownictwo a

robotników, przy czym menedżerowie powinni koncentrować się na zadaniach, do

których są lepiej przygotowani niż pracownicy.

Jednak największym osiągnięciem Taylora było wykazanie, że w organizowaniu ludzkiej

działalności można i należy posługiwać się metodami naukowymi opartymi na obserwacji,

pomiarach i eksperymentach.

Następcą Taylora był Henry Grant. Opracował on tzw. kartę dziennej wydajności, w której

podawano najlepszą metodę wykonywania danej pracy oraz czas niezbędny na jej wykonanie.

Był twórcą motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo-premiowym, zwanym także

„bonusowym systemem Gantta” lub „dniówką zadaniową”. Wskazał na istotne znaczenie

bonusu, wynikającego nie z formalnych zobowiązań, lecz z dobrej woli przełożonego. Za

maksimum wykonanej pracy należało się duże wynagrodzenie zaś bardzo małe zaś w wypadku

nie osiągnięcia tego maksimum. System ten przyniósł zamierzone efekty m.in. przyczynił się

do wzrostu wydajności pracy, zwiększył inicjatywę robotników a także przyczynił się do

zmniejszenia przerw w pracy.

Henry Grant prowadząc swoje badania nad usprawnianiem pracy w przemyśle, doszedł do

wniosku, że w planowaniu produkcji należy uwzględnić czas trwania poszczególnych działań

składających się na całościowe zadanie dzienne. Opracował koncepcję graficznej formy

przedstawiania programów i harmonogramy produkcji oraz ich rozłożenia w czasie. Tzw.

„Wykresy Granta” przedstawiały wykonaną pracę w ujęciu dynamicznym i stały się podstawą

1

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

do opracowania, do dziś użytkowanych technik takich jak: metody ścieżki krytycznej CPM

(Critical Path Method), metody PERT (Program Evaluation and Review Technique) czy

pierwszego arkusza kalkulacyjnego Lotus 1-2-3.

Grant głosił pogląd, że systematyczne szkolenia zawodowe pracowników mają istotne

znaczenie dla postępu w produkcji. W odróżnieniu od innych przedstawicieli koncepcji

zarządzania, zwracał szczególną uwagę na stosunki wewnątrz przedsiębiorstw. Swoją

społeczną misję rozumiał bardzo szeroko. Zorganizował ruch pod nazwą „Nowa Maszyna”,

postulujący wprowadzenie technokracji, czyli władzy inżynierów w miejsce niekompetentnych

ludzi nastawionych tylko na zysk. Ruch ten istniał aż do jego śmierci.

Przedstawicielami naukowego zarządzania byli również Frank i Lilian Gilbertowie.

Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników. Opracowali trójpozycyjny

plan awansów, który miał służyć jako podstawa programu doskonalenia pracowników. Według

tego planu, każdy pracownik wykonuje swoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden

szczebel i szkoli swojego następcę.

W Europie najbardziej znaną osobą naukowego zarządzania był Henri Le Chatelier.

Propagator idei Taylora w Europie. Za honorarium za swoje wynalazki założył pismo „La

Revue de Metallurgie” (Wiadomości o metalurgii), w którym publikowane były tłumaczenia

prac Taylora oraz wyjaśnienia i komentarze, mające na celu spopularyzowanie jego idei. Był

twórcą tzw. „Cyklu działania zorganizowanego” – modelu podejmowania decyzji

organizacyjnych, który obejmuje następujące etapy: przyjęcie określonego, ścisłego i

użytecznego celu; badanie środków i warunków działania; przygotowanie potrzebnych

środków; wykonanie zamierzonej czynności stosownie do zamierzonego planu; kontrola

osiągniętych wyników.

Le Chatelier propagował idee Taylora jako metody naukowe, wyszczególniając

konkretne cechy tego nurtu takie jak: przyjęcie deterministycznej wizji świata;

wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko; określenie stopnia

ważności każdego czynnika oraz przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów

wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.

Duży rozgłos jako popularyzator naukowego zarządzania zdobył Harrington Emerson.

Podstawowe znaczenie nadał „efektywności” i stworzył jej 12 zasad.

Dwanaście zasad wydajności H. Emersona

23

1. Zasada jasno określonego celu, który musi być znany wszystkim członkom

organizacji i na realizacji którego należy skoncentrować działania całej załogi.

2. Zasada zdrowego rozsądku, która pozwala na przyjęcie tego, co jest

pożyteczne i konieczne do realizacji celu, eliminując jednocześnie ewentualne

przeszkody.

3. Zasada kompetentnych rad ze strony ekspertów, które powinny być

wykorzystywane przez kierownictwo.

4. Zasada dyscypliny, która oznacza: dobre wykonywanie pracy, dokładność,

pilność i przestrzeganie swoich obowiązków. Ważną rolę w realizacji tej

zasady odgrywa przyk.ad właścicieli i kierownictwa.

5. Zasada sprawiedliwego i uczciwego postępowania z ludźmi w zakładzie pracy,

co sprzyja zaangażowaniu kadry w działania zmierzające do poprawy

wydajności.

6. Zasada prowadzenia sprawozdawczości z realizacji powierzonych zadań.

Raporty dotyczące postępów w osiąganiu wydajności powinny być

niezawodne, natychmiastowe dokładne i aktualne.

7. Zasada ustalenia porządku działania, która jest związana z precyzyjnym

wyznaczeniem przebiegu pracy w organizacji.

8. Zasada stosowania wzorców i norm stanowiących podstawę wydajności.

Muszą być one wyznaczane na podstawie doświadczenia kierownictwa i

dostosowane do możliwości danego pracownika.

9. Zasada warunków przystosowania, która głosi, że należy przystosować się do

otaczających warunków lub dostosować warunki do swoich własnych potrzeb.

10. Zasada wzorcowych sposobów działania, których szczegółowość i harmonia

zapewnia ciągłość oraz stabilność produkcji.

11. Zasada stosowania instrukcji, które powinny mieć pisemną formę

regulaminów i wytycznych pozwalających na realizację przedsięwzięć.

12. Zasada nagrody za wydajność uwzględniającej przydzielanie premii za

odpowiedni poziom realizacji normy wykonania.

2

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

3

H. Emerson, Pierwsze zasady, wyraźne określenie celu, [w:] Twórcy…, red. J. Kurnal,

Poglądy Emersona zyskały uznanie zarówno wśród praktyków jak i teoretyków

naukowego zarządzania. W dzisiejszych czasach uważany jest za przedstawiciela metody

zarządzania przez cele.

Jednym z najgenialniejszych praktyków w USA był Henry Ford. Twórca nowoczesnej

organizacji produkcji i technologii wytwarzania samochodów. Jako pierwszy zorganizował sieć

serwisu usług naprawczych nabywców jego samochodów, ograniczył biurokrację zakładową

likwidując pośrednie szczeble „władzy”, oraz wprowadził autorytarny styl zarządzania,

rygorystyczny, z nadmiarem kar, nadzoru i kontroli.

Najwybitniejszym założycielem naukowego zarządzania w Polsce był Karol

Adamiecki. Prowadził badania w zakresie zagadnień technologicznych oraz organizacji pracy

zespołowej i kierowania nią. W roku 1903, na miesiąc przed ukazaniem się książki F. Taylora

– „Zasady zarządzania zakładem wytwórczym” opublikował wyniki swoich prac w dziele „O

zasadach organizacji pracy zbiorowej”, gdzie we wnioskach zdecydowanie wyprzedził

Taylora.

Zajmował się harmonizacją działania, stworzył prawa optymalnej produkcji, pierwszy

zastosował w badaniach metodę chronometrażu. Sformułował pojęcie „kosztu czasu

straconego” wtedy, gdy firma płaci pracownikowi za niepracowanie. Adamiecki zajmował się

przede wszystkim uwarunkowaniami pracy zespołowej i tym celu sformułował pewne prawa

determinujące sprawność organizacyjną.

Prawa organizacyjne K. Adamieckiego

4

1. Prawo harmonii. Efektywność pracy współdziałających ze sobą stanowisk lub

komórek organizacyjnych będzie tym większa, im bardziej będą do siebie

dopasowane poszczególne elementy pod względem ilości pracy i jakości

wykonania. Prawo to jest rozdzielane na kilka zasad: harmonii doboru,

harmonii działania oraz harmonii duchowej.

2. Prawo podziału pracy. Warunkiem wysokiej wydajności jest różnicowanie

funkcji i ich podział. na czynności jednostkowe.

3. Prawo koncentracji. Należy doprowadzić do integracji wysoko

wyspecjalizowanych funkcji w organizacji w celu wspólnego działania.

4

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

4. Prawo optymalnej produkcji. W odniesieniu do każdego elementu systemu

organizacyjnego (np. zakładu, maszyny, robotnika) da się wyznaczyć ściśle

określoną granicę wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy.

5. Prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory. Wszelkie przedsięwzięcia

polegające na wprowadzeniu w przedsiębiorstwie określonych innowacji lub

usprawnień wywojują w zespołach pracowniczych pewien opór zmierzający do

odrzucenia tej zmiany i przywrócenia stanu dotychczasowego. Dużego

znaczenia nabiera zatem odpowiednie przygotowanie zmian, szkolenie

pracowników oraz partycypacja personelu w procesie wdrażania usprawnień,

ograniczające skalę tego oporu.

3. Kierunek administracyjny – przesłanki nurtu oraz jego prekursorzy

Głównymi osiągnięciami naukowej organizacji pracy był przede wszystkim podział

pracy, dający możliwość zastosowania linii montażowej dzięki którym można doskonalić

sposób wykonywania zadania. W niedalekim jednak czasie zaczęto interesować się badaniami

nie tylko skierowanymi na podniesienie sprawności działania, ale i odpowiedni dobór

pracowników.

Przedmiotem w tych badaniach była między innymi działalność ludzi na stanowiskach

kierowniczych i ogólnie rozumienie zarządzania całym przedsiębiorstwem. Skoncentrowano

wówczas uwagę na usprawnianiu prac biurowych w przedsiębiorstwie. Od pojęcia

„administracja” nazwano ten kierunek „kierunkiem administracyjnym”

Najbardziej znanym przedstawicielem i teoretykiem tego nurtu jest Henri Fayol. Jako

francuski przemysłowiec, przez długi czas nie był on znany amerykańskim menedżerom i

uczonym, aż do momentu, w którym wydał swoją najważniejszą pracę „Administracja

przemysłowa i ogólna”. Na podstawie własnych doświadczeń w pracy kierowniczej próbował

usystematyzować praktykę zarządzania, aby dać wskazówki innym menedżerom. Jego

wskazówki znalazły się w „14 zasadach sprawnego zarządzania”.

Czternaście zasad zarządzania według H. Fayola

5

1. Podział pracy, którego ważnym elementem staje się specjalizacja pozwalająca na

wydajne i sprawne wykonywanie zadań przez pracowników.

2. Autorytet, czyli prawo do rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa,

zapewnia wykonywanie poleceń przez pracowników. Składa się na niego autorytet

formalny (wynikający z pełnionej funkcji) oraz autorytet osobisty.

3. Dyscyplina, wyrażająca się poprzez przestrzeganie regulaminów oraz procedur

organizacyjnych, zapewniająca posłuszeństwo, pilność i pracowitość pracowników.

4. Jedność rozkazodawstwa. Polega ona na tym, że pracownik powinien podlegać

jednemu kierownikowi i tylko od niego otrzymywać polecenia.

5

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

5. Jednolitość kierownictwa, która oznacza, że jeden przełożony jest odpowiedzialny za

funkcjonowanie jednego zespołu lub za realizację jednego planu zmierzającego do

osiągnięcia celu.

6. Podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu. Interes pracownika lub

grupy pracowniczej nie powinien być ważniejszy niż dobro całej firmy.

7. Wynagradzanie, które powinno być sprawiedliwe, zarówno dla pracowników, jak i

pracodawcy, zachęcać do zaangażowania wynagradzając celowe wyniki, ale

jednocześnie nie przekraczać racjonalnych granic.

8. Odpowiedni poziom centralizacji (decentralizacji) pozwalający na możliwie

najlepsze wykorzystanie potencjału całego personelu.

9. Hierarchia, która oznacza odpowiednie uszeregowanie przełożonych od władzy

naczelnej aż do kierowników najniższego szczebla, z uwzględnieniem odpowiedniej

drogi służbowej.

10. Ład, zapewniający utrzymanie zarówno porządku materialnego, związanego z

odpowiednim miejscem dla każdej rzeczy, jak i społecznego, obejmującego właściwe

miejsce dla każdego człowieka w organizacji.

11. Odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników, charakteryzujące się połączeniem

przychylności oraz sprawiedliwości.

12. Stabilność personelu, która pozwala na właściwe wykonywanie pracy w dłuższym

okresie.

13. Inicjatywa, oznaczająca swobodę wysuwania koncepcji i możliwość ich realizowania

przez załogę. Dzięki niej wzrasta gorliwość i energia wszystkich pracowników.

14. Zgranie personelu i harmonia, sprzyjające poczuciu przynależności do zespołu.

Jako pierwszy wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa.

Funkcje przedsiębiorstwa wed.ug H. Fayola

6

•

techniczne, związane z produkcją i obejmujące dostarczenie metod, narzędzi oraz

urządzeń służących do wytwarzania;

•

handlowe, obejmujące czynności kupna i sprzedaży oraz utrzymywanie kontaktów z

kontrahentami;

6

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

•

finansowe, dotyczące między innymi poszukiwania źródeł. finansowania i nadzoru

nad ich wykorzystaniem;

•

ubezpieczeniowe, związane z ochroną obiektów i osób;

•

rachunkowe, obejmujące prowadzenie ewidencji księgowych i podatkowych,

bilansu, zestawień ekonomiczno-finansowych, administracyjne, zapewniające

ogólne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa, związane z realizacją funkcji

kierowniczych.

Innym przedstawicielem tego nurtu był niemiecki socjolog Max Weber. Stworzył

koncepcję systemu idealnej biurokracji opartą na trzech typach prawomocnej władzy.

Typy władzy prawomocnej M. Weber

7

•

Władza legalna – Pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie

usankcjonowanych prawnie procedur. Władza stosowana może być elastycznie,

można ją nadawać, przekazywać, odbierać, zwiększać i uszczuplać. Tylko ona może

być podstawą funkcjonowania współczesnego przedsiębiorstwa. Władza tradycyjna

– Oparta na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i

obyczaje

•

Władza charyzmatyczna – Oparta na przekonaniu o szczególnych, wyjątkowych,

nadzwyczajnych cechach i heroizmie osoby, która ją sprawuje.

Opracował również teorię biurokratycznego zarządzania, w której podkreślał, że

organizacja wymaga ściśle kontrolowanej regulacji swej działalności oraz ściśle zdefiniowanej

hierarchii rządzącej.

Model idealnej biurokracji wg Webera

8

•

Ciągłość organizacyjna funkcji.

•

Ściśle wyznaczona sfera kompetencji.

•

Hierarchia.

7

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, [w:] Zakrzewska-Bielawska

A. (red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

8

Z. Martyniak „Organizacja i zarządzanie 15 pionierów”, 1999

•

Sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga

wyszkolenia.

•

Członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności

środków produkcji i administrowania.

•

Nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego.

•

Akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.

4. Kierunek stosunków międzyludzkich – rozwój teorii i jego przedstawiciele

Administracyjno-biurowe spojrzenie na organizację stworzyły podstawę do dalszego

rozwoju teorii zarządzania. W dążeniu do zwiększenia wydajności pracy ludzkiej w

kapitalistycznym systemie, odkryto nową dziedzinę badań nad organizacją pracy zespołowej.

Zwrócono mianowicie uwagę na stosunki międzyludzkie w ramach zespołu oraz ściśle

związane z nimi stany i reakcje psychiczne jednostki ludzkiej. Było to przełomowe odkrycie,

gdyż w badaniach, które do niego doprowadziły, nastawiano się początkowo na określenie

wpływu poznanych już czynników o charakterze materialnym na wydajność pracy.

Zauważono, iż na wydajność pracy ludzi istotny wpływ wywiera także rodzaj

stosunków społecznych istniejący w zakładzie pracy, a w szczególności relacje pracowników

w niewielkich zespołach roboczych oraz pozostające w ścisłym związku z tym stany psychiczne

np. zadowolenia i niezadowolenia i postawy pracowników wobec zakładu pracy, stawianych

im zadań, kierowników, towarzyszy. Rezultaty badań nad wszystkimi tymi zjawiskami

zapoczątkowały nowy ważny kierunek badawczy w dziedzinie organizacji i zarządzania, znany

powszechnie pod nazwą angielską: „Human relations” czyli kierunek stosunków

międzyludzkich.

Prekursorem kierunku był Elton Mayo. Kierował 10-letnimi badaniami nad

zachowaniem ludzi w środowisku pracy. Przeprowadził eksperyment, który trwał od 1927 do

1932r. Jedno z badań obejmowało zmianę wilgotności, oświetlenia i temperatury miejsca pracy

wybranej grupy pracowników oraz porównanie jej konsekwencji z 2 grupą pracowników, gdzie

nie zmieniono warunków pracy. Wyniki tych badań zaskoczyły uczonych, zastanawiano się,

dlaczego, gdy poprawiono warunki pracy jednej grupy wydajność wzrosła i jednej, i drugiej.

Wówczas badania nie dały odpowiedzi na to pytanie. W innym badaniu ustalono akordowy

plan zachęt płacowych dla pracowników. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, każdy pracownik

powinien dążyć do maksymalnych zarobków – tymczasem Mayo i jego współpracownicy

zauważyli, że pracownicy sami ustalili między sobą właściwy podział produkcji dla

poszczególnych grup i wszyscy starali się przyjęte normy respektować, by uzyskać akceptację

grupy. Badania dowiodły duży wpływ grupy na wyniki pracy.

Badania zespołu E. Mayo udowodniły, że:

9

•

Pracownicy chcą odczuwać zadowolenie z pracy, chcą być szanowani, doceniani.

•

Praca ludzka jest działalnością grupową a przynależność do grupy jest ważnym

czynnikiem motywującym; poprawne stosunki z innymi powodują psychiczne

zadowolenie.

•

Pracownik pracuje lepiej, uważając, że kierownictwo dba o jego dobrobyt.

•

W grupach obowiązują nieformalne normy zachowań i normy grupowej wydajności.

•

Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji.

•

Kierownictwo powinno sprzyjać wewnętrznej integracji.

•

Zachęty materialne, choć ważne, nie wpływają w stopniu znaczącym na wydajność

pracy – zastąpiono stereotyp „człowieka racjonalnego”, motywowanego przez

pieniądz, stereotypem „człowieka społecznego” motywowanego potrzebami

społecznymi,

Jednym z autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju ruchu Human relations był

Abraham Masłow, który w 1943 roku wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest

motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz

społeczną akceptację. Hierarchia Maslowa jest najbardziej znaną teorią w ramach kierunków

międzyludzkich. Twierdził, że człowiek w zachowaniu człowieka pierwszorzędną rolę

odgrywają potrzeby – są one wielorakie pod względem charakteru i odczuwane z zachowaniem

pewnej hierarchii ważności. Udowodnił zależności, że, potrzeba wyższego rzędu pojawia się

tylko wtedy, gdy zaspokojone są potrzeby niższego rzędu.

Inny przedstawiciel tego kierunku Douglas McGregor sformułował dwa

przeciwstawne modele zachowań pracowników, nazywając je „Teorią X i teorią Y”. Jego

zdaniem każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych

teoretycznych założeniach, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie

wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Teoria

X jest stosunkowo negatywnym poglądem na pracowników i odpowiadają jej poglądy

naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek

przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich.

9

Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993r.

Założenia teorii X:

•

Ludzie są z natury leniwi, wolą nic nie robić,

•

Ludzie nie lubią pracować,

•

Ludzie pracują przeważnie dla pieniędzy i nagród,

•

Ludzie wolą by nimi kierowano, nie chcą ponosić odpowiedzialności, a ich ambicje

są niewielkie.

Założenie teorii Y:

•

Ludzie lubią pracę,

•

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, dążą do satysfakcji z pracy,

•

Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia w rozwiązywaniu problemów

organizacji

•

Ludzie mają zdolność do przyjmowania odpowiedzialności, nie są z natury leniwi,

bierni czy obojętni.

Jako prekursorów tego kierunku wymienia się Mary Parker Follett. Jej główne

osiągnięcie to opracowanie po raz pierwszy teorii konfliktów w organizacji. Zwracała uwagę

na problemy władzy kierowniczej i uważała, że jest ona silniejsza, gdy jest „władzą z innymi”

aniżeli „władzą nad innymi”. Stworzył koncepcję tzw. „prawa sytuacji” – „Decyzja powinna

być podjęta wg sytuacji a nie wg życzenia zwierzchnika, który nie zawsze lepiej dostrzega

problem”. Podejmowała też problem konfliktów i ich rozstrzygania. Uważała je za coś

normalnego i że można rozwiązać je konstruktywnie.

5. Ujęcie sytuacyjne – nowoczesna nauka o zarządzaniu

Kierunek sytuacyjny, zrodził się z analizy efektywności wykorzystania różnych

koncepcji zarządzania w sytuacjach rzeczywistych. Podejście to rozwinęło się, gdy

zaobserwowano, że niektóre metody zarządzania, bardzo skuteczne w jednej sytuacji, zawodzą

w innych. Zwolennicy tego kierunku stoją na stanowisku, że dzieje się tak dlatego, że różne

okoliczności wymagają odmiennych działań. Różnice te mogą dotyczyć bardzo wielu

aspektów, na przykład: rodzaju organizacji; warunków wewnętrznych związanych z kulturą

organizacyjną, zdolnościami pracowników i kierownictwa; warunków zewnętrznych, jak i

otoczenia ogólnego a także sprzężeń zwrotnych rozumianych jako działania podejmowane

przez menedżerów w procesie zarządzania.

Uzasadnienie dla kierunku sytuacyjnego sformułował Harvey Sherman, stwierdzając,

że nie jest możliwe osiągnięcie idealnej budowy i idealnego porządku organizacji, które byłyby

dopasowane do każdego czasu, wszystkich celów, wartości, potencjalnych sytuacji i zdarzeń.

Sądzi on, że w dorobku zarządzania nie może być bezwzględnie dobrych i bezwzględnie złych

wzorów, metod i technik. Rola menedżerów powinna zatem polegać na rozpoznaniu warunków,

w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej pożądane rezultaty

6. Ujęcie systemowe – modernistyczny nurt

Początek rozwoju koncepcji systemowej datuje się na lata 1947-1950, kiedy austriacki

profesor biologii Ludwik von Bertalanffy opublikował swoje wykłady na temat teorii

systemów. Jednak faktyczny rozwój nauki o systemach miał miejsce później, kiedy w USA L.

von Bertalanffy założył towarzystwo naukowe badające systemy.

Za system uważa się zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako

całość. Postrzeganie organizacji jako systemu jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących

organizacji, jak koncepcje systemów otwartych, podsystemów, synergii i entropii.

Koncepcje ogólnej teorii systemów

10

•

Części składające się na całość· noszą nazwę podsystemów. Każdy system może być·

jednak również częścią jeszcze większej całości.

•

Synergia - oznacza, że całość· jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części.

Poszczególne działy organizacyjne współpracują ze sobą i oddziaływają z

otoczeniem, przez co sprawniejsza i bardziej efektywna jest współpraca i wzajemne

oddziaływanie odrębnych działów w organizacji, niż gdyby każdy działał w

oderwaniu od innych.

•

Systemy otwarte - jeśli współdziała z otoczeniem.

•

Systemy zamknięte - jeśli nie współdziała.

•

Granice systemu - granice oddzielające go od otoczenia. W systemie zamkniętym są

sztywne, a systemie otwartym elastyczniejsze.

•

Przepływ - np. informacji, materiałów i energii (w tym energii ludzkiej), które

wchodzą do systemu na wejściu (np. jako surowce), ulegają procesom

przekształcenia wewnątrz systemu (operacjom, które je przetwarzają) i opuszczają

system na wyjściu (jako wyroby lub usługi, wychodzą towary).

•

Sprzężenie zwrotne - klucz do kontroli systemów. W miarę postępu operacji \w

systemie przekazuje się poprzez sprzężenie zwrotne informacje do odpowiednich

osób albo do komputera w celu oceny przebiegu prac i w razie potrzeby - jego

skorygowania.

10

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzadzania, C.H. Beck, Warszawa 2002

7. Koncepcja gry organizacyjnej

W naukach o zarządzaniu pojawił się również zupełnie nowy sposób myślenia i

analizowania zjawisk organizacyjnych, polegający na opisie i wyjaśnianiu dynamiki tych

zjawisk w kategoriach gry społecznej. Głównymi przedstawicielami tak zwanej koncepcji gry

organizacyjnej są M. Crozier, E. Friedberg.

Nurt ten zrodził się pod wpływem relacji pomiędzy praktyką, a teorią zarządzania, która

uwidaczniała coraz większe problemy z kierowaniem złożonymi systemami organizacyjnymi.

Autorzy tej koncepcji czerpią z całego dotychczasowego dorobku wiedzy, zarówno nauk o

zarządzaniu jak i nauk społecznych. W koncepcjach gry organizacyjnej opisywane są przede

wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o

władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne,

to jednak uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich

stanowiskach i w konkretnych układach gry oraz

trwaniem i rozwojem całej organizacji.

Cechy charakterystyczne „Gry organizacyjnej”

•

Jest grą o sumie niezerowej. Oznacza to, że wygrana jednego z uczestników nie musi

być koniecznie przegraną innego.

•

Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać, aby

utrzymać się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się i czerpać

dodatkowe korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych.

•

Warunkiem pojawienia się gry jest dostrzeżenie przez jednostkę lub grupę (koalicję)

możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaangażowanie dodatkowych

zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.

•

Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to głównie z

konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez której organizacja

nie może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie – i ochrony systemu.

•

Zarządzanie jest grą hierarchiczną.

8. „Nowa fala” w zarządzaniu.

Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do dziś, moda na

nowe spojrzenie w zarządzaniu tzw. „Nowa fala”. Propaguje ona przede wszystkim obserwację

i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. Zwolennicy „Nowej fali” zwracają

uwagę na to, że w organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także te na

niższych szczeblach.

Zdecydowanie myśl tą głosili T. Peters i R. Waterman. Ich zdaniem, dominująca

wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Peters i Waterman przyjrzeli przedsiębiorstwom

amerykańskim i w rezultacie swych obserwacji sformułowali zestaw cech najbardziej

efektywnych przedsiębiorstw.

Osiem cech „doskonałego” przedsiębiorstwa

1. Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających

się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu

wybranych rozwiązań.

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji

zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu się” w opinie

użytkowników.

3. Autonomia i przedsiębiorczość, polegająca na stworzeniu warunków samodzielnego

działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy.

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy

podsystem każdej organizacji.

5. Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji

przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów.

6. Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze.

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych.

Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane.

9. Nurt prakseologiczny.

Równolegle ze szkołą systemową na Zachodzie, w Polsce rozwijał się nurt

prakseologiczny. Niekwestionowanym twórcą tej nowej dyscypliny naukowej był Tadeusz

Kotarbiński (1886 – 1981). Jego dorobek naukowy w badaniach nad prakseologią, zaznaczył

się głównie poprzez wydanie dzieła pt.: „Traktat o dobrej robocie”.

Słowa „prakseologia”, na określenie nauki o sprawności działania jako pierwszy użył

Louis Bordeau w 1882r. Osiem lat później terminem tym posłużył się Alfred Espinas w

jednym ze swoich artykułów nazywając „prakseologię”, nauką „o formach najogólniejszych i

zasadach najwyższych działania w świecie stworów żywych”

Zadaniem Tadeusza Kotarbińskiego, powiązanie prakseologii z teorią organizacji jest

bardzo ścisłe. Prakseologia jest nauką o sprawnym działaniu, a więc działaniu, które jest

skuteczne, wydajne i oszczędne. Nauka ta poszukuje najszerszych uogólnień odnoszących się

do wszelkich form świadomego i celowego działania, które rozpatruje się ze względu na

sprawność. Prakseolog porównujący efektywność dwóch technik nie musi zastanawiać się nad

słusznością ich celu.

Prakseologiczny nurt teorii organizacji i zarządzania wyodrębnił trzy znaczenia

organizacji

Prakseologiczne znaczenie organizacji

1. Czynnościowe, pod którym rozumie się procesy organizowania,

2. Atrybutowe, oznaczające cechę rzeczy, czyli układ powiązanych ze sobą elementów

składających się na określoną całość,

3. Rzeczowe, czyli jako rzecz zorganizowana, istniejąca w wymiarach: przestrzennym

i w zmieniającym się czasie, złożona z ludzi i innych elementów połączonych ze sobą

we współdziałaniu dla osiągnięcia określonego celu

10. Podsumowanie

Istnieje wiele teorii zarządzania, które wraz z upływem czasu zostają w całości lub w

części odrzucone. Na ich podwalinach buduje się nowe, bardziej dostosowane do panujących

warunków teorie. Wręcz powinny one ewoluować a badania nad nowymi formami zarządzania

powinny stanowić przyszłość kolejnych pokoleń teoretyków. Zapotrzebowanie będzie nadal

rosło, konieczne więc będzie rozwijanie nowych koncepcji. Wymagane do tego będą co raz to

nowe narzędzia obserwacyjne i metody analiz. Powoduje to, że stworzenie jednej słusznej teorii

jest wręcz niemożliwe.

11. Bibliografia

•

Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1993r.

•

Lachiewicz S., Matejun M., Ewolucja nauk o zarzadzaniu, Zakrzewska-Bielawska

(red.), Podstawy zarzadzania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012

•

Z. Martyniak „Organizacja i zarządzanie 15 pionierów”, 1999

•

B. Kożuch, Nauka o organizacji, CeDeWu.pl

•

http://pl.wikipedia.org/

•

Encyklopedia zarządzania https://mfiles.pl

•

R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, I-Bis, Wrocław 2004

•

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarzadzania, C.H. Beck, Warszawa 2002