AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO

Kierunek: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE

Mateusz Jóźwik

Zmiany organizacyjne. Rodzaje i modele organizacji.

Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji.

WARSZAWA

2016

„Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części

organizacji”

1

.Zgodnie z tą definicją, zmiany w organizacji mogą dotyczyć

praktycznie każdego jej aspektu. Zmianą mogą podlegać np. podstawy
grupowania stanowisk pracy, harmonogramy, rozpiętości zarządzania, czy też
organizacji ludzi. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że skutki zmian mogą
wykraczać poza obszary, w którym są dokonywane. Pojęcie zmiany łączy ze sobą
przede wszystkim dwa wymiary. Treść i proces, które są ze sobą nierozdzielne.
Treść odnosi się do różnych obszarów ludzkiego życia i ich elementów
składowych. Proces zmian zaś jest metodą działania w kierunku dokonania
przeobrażeń. Nierozdzielność procesu i treści zmian polega na tym, że proces
zmian ma znaczenie ze względu na ich treść, a więc ma doprowadzić do celu.
I odwrotnie, realizacja celu nie jest możliwa bez procesu. Zmiana ma charakter
czynnościowy, co oznacza podjęcie akcji, a także wymiar rzeczowy, określający
wynik działania. Zmiana w organizacji musi być również sprzężona z
przemianami następującymi w otoczeniu.

Jeżeli chodzi o klasyfikacje zmian organizacyjnych to można wyróżnić zmiany
ze względu na źródło zmian (dobrowolne, narzucone), ze względu na zakładany
cel (zmiany zachowawcze, zmiany rozwojowe), według kryterium zakresu
(zmiany całościowe, zmiany fragmentaryczne).

Z punktu widzenia zakresu zmian organizacyjnych wyróżniamy zmiany
innowacyjne (twórcze), zmiany adaptacyjne (odtwórcze). Ze względu na
korelację czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia: (zmiany
reaktywne, zmiany wyprzedzające).Ze względu na rzeczywiście uzyskany efekt
zmiany pozytywne, zmiany negatywne, zmiany obojętne. W kryterium relacji
czasowej zmiany przedsiębiorstwa do zmiany w jego otoczeniu o charakterze
planowym, dostosowawczym zmiany.

W źródłach literatury pojawia się metodyka siedmioro etapowego procesu

zmian wg. L. Clarke. Model składa się z antycypowania i przezwyciężania
oporów w odniesieniu do zmian, realizacja wizjonerskiego przywództwa,
destabilizacja status quo, intensywny i szeroki proces komunikowania się̨, wybór

właściwego momentu i oczekiwanie na realizację zmiany, wdrożenie zmiany,
wzmocnienie wdrożonych zmian.

1

Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998.

Opracowanie nowych procedur w początkowej fazie pracy z systemem.

Należy zdefiniować główne zasady postępowania, a późnej dokonać ich
optymalizacji z wykorzystaniem doświadczeń i uwag użytkowników z
pierwszego okresu ich funkcjonowania. Wyznaczanie, bowiem sztywnych i
nieadekwatnych procedur spowoduje, iż będą one obchodzone. Aby tak nie było
należy zawrzeć w nich postulaty użytkowników, a nawet ich przyzwyczajenia.
Opracowanie nowych procedur wymaga zatwierdzania, zmierzenia wyników,
weryfikacji, czasu testowania, wprowadzania usprawnień, stwierdzenia
zgodności z przyjętymi i już zatwierdzonymi normami (np. z grupy ISO).
Nieodzowne w takim przypadku jest także zapoznanie z nimi pracowników, jak
również uzyskanie od nich potwierdzenia przyjęcia.

Powołanie centrum kompetencji użytkownika, którego zadaniem byłoby

przyjmowanie uwag użytkowników i analizowanie raportów o błędach oraz ich
rozwiązywanie. Wprowadzenie takiego rozwiązania pozwoliłoby na
skuteczniejsze przyjmowanie zgłoszeń oraz sprawniejsze podejmowanie działań.
Jeżeli zgłoszenia takie przyjmowaliby fachowo przygotowani specjaliści np.
jeden konsultant i jeden informatyk, mogliby natychmiast ocenić, jaka
interwencja jest potrzebna oraz czy problem można rozwią­zać przy pomocy
istniejących standardowych procedur. Zaletą takiego rozwiązania jest brak
konieczności dodatkowego szkolenia użytkowników. Funkcjonowanie centrum
należy uzupełnić o jasny system dokumentowania problemów oraz ich
raportowania.

Dostosowanie harmonogramu wdrożenia do rzeczywistych warunków w

firmie. Niezależnie od metodyki wdrożeniowej opisującej zakres i kolejność
prowadzonych działań i narzucającej określone normy postępowania należałoby
uelastycznić jej stosowanie. W zależności od stanu faktycznego zastanego w
firmie (np. funkcjonujące procedury) należy przeprowadzić analizę okresu
trwania potrzebnych zmian i pod tym kątem rozważyć ewentualność koniecznego
wydłużenia czasu trwania projektu wdrożeniowego tj. rozszerzenia
harmonogramu, co na etapie planowania nie musi być wcale związane z dużymi
kosztami. Zarówno czas trwania projektu, jak i jego koszty można wynegocjować
i zapisać w umowie wdrożeniowej. Pamiętać należy, że dla harmonogramu i
przebiegu całego wdrożenia największym zagrożeniem jest jego zmiana w czasie
realizacji, Należy zdecydowanie unikać dynamicznych zmian w trakcie trwania
projektu wdrożeniowego.

Systemowe zarządzanie organizacją przedstawia pewnego rodzaju

połączenie dwóch elementów: systemu i zarzadzania organizacją. Potocznie
system jest procesem przetwarzającym rożnego rodzaju dane, które określają

̨

możliwość́ wprowadzania zmian. W szerszym ujęciu to „koncepcja
projektowania i usprawniania systemów działania, w której doskonały układ
przedstawiony jest, jako zbiór następujących części składowych: funkcja
systemu, wejście, wyjście, sekwencja kroków przekształcenia wejść́ w wyjścia
(proces), otoczenie systemu, wyposażenie zasoby ludzkie”.

Rywalizacja miedzy podmiotami, w celu zaspokojenia potrzeb klienta,

znacząco wpływa na funkcjonowanie organizacji a w szczególności możliwości
wprowadzania szybkich zmian, dostosowania się

̨ do nadchodzących trendów, itp.

Takie działania z jednej strony mogą̨ wpłynąć́ negatywnie na funkcjonowanie

przedsiębiorstwa a z drugiej mobilizująco. Dlatego dla ograniczenia pochopnie
podejmowanych decyzji związanych z uzyskaniem. Przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa powinny działać́ zgodnie z przyjętą strategią ukierunkowaną na:
przyszłość́, kompleksowość́, innowacyjność́, maksymalizację wartości firmy,
klienta. Te wszystkie wartości są

̨ osiągane dzięki realizowanym działaniom

mającym na celu podwyższenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa
poprzez zmiany w zakresie zarzadzania a w szczególności ukierunkowania się

̨ na

zarządzanie, jakością. Zmiany jakościowe powinny obejmować́ wszystkie
obszary działalności przedsiębiorstwa, gdyż̇ w innym przypadku cel zostanie
osiągnięty tylko połowicznie. Nie tylko ważnym elementem zarzadzania, jakością
jest obszar zmian, ale także sposób, w jakim go realizujemy. Jeżeli
przedsiębiorstwo skupi się̨ wyłącznie na jednorazowym działaniu to efekt może

być́ natychmiastowy, lecz krótkotrwały. Dlatego coraz częściej przedsiębiorstwa
decydują̨ się̨ na ciągłe działania poprawy, jakości w ramach okresowego systemu

zarzadzania, jakością.