Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Elastyczne formy zatrudnienia
Elastyczne formy zatrudnienia
Kompendium
Kompendium
Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe
Warszawa - A
ódz
, maj 2009r.
ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
Kompendium
Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe
Autorzy:
Marcin Dygoń
Katarzyna Romańska
red. Zbigniew Olejniczak
ISBN: 978-83-928901-0-2
PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPA
ATNIE
SPIS TREŚCI
Wstęp 4
Część I 6
Formy zatrudnienia pracowniczego
Umowa na okres próbny 7
Umowa na czas określony 9
Umowa na czas wykonywania określonej pracy 11
Umowa na zastępstwo 14
Telepraca 17
Job sharing 21
Praca na wezwanie 26
Zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy 28
Leasing pracowniczy 31
Część II 34
Formy zatrudnienia niepracowniczego
Umowa o dzieło 35
Umowa zlecenie 38
Umowa o pracę nakładczą 41
Umowa agencyjna 43
Część III 46
Inne formy zatrudnienia
Outsourcing 47
Job rotation 50
Samozatrudnienie 54
Zakończenie 57
WST
P
Elastyczność zatrudnienia będzie się ró\
nie kojarzyć, zgodnie zresztą z tym, jak na zajęciach prak-
tycznych ich uczestnicy definiują to pojęcie. Dla jednych jest to zmienny czas pracy, dla innych
warunki pracy, w końcu, to inne warunki płacowe. Nie tyle istotne jest w tym przypadku uwarunkowa-
nie elastyczności, to wydaje się mniej istotne, co właśnie cechy postrzegane przez pracownika, albo
pracodawcę.
Elastyczność trzeba jednak\
e ująć w konkretne ramy formalne i prawne  inaczej być nie mo\
e 
i rozpatrywać odpowiednio do obowiązującego kodeksu pracy, czy kodeksu cywilnego. Zresztą, ela-
styczność była wykorzystywana (umowy o dzieło, zlecenia, praca na pół etatu) dość często, ale raczej
nie jako odpowiedz
na potrzeby rynku pracy. Pracownik umawiał się z pracodawcą na dodatkowe
zadania i dla niego był to sposób na  dorobienie sobie . Pracodawca z kolei, widział w takim podejściu
sposób na pozyskanie deficytowego pracownika (np. radca prawny), którego nie potrzebował pełnym
wymiarze czasu pracy, a niekiedy nie miał mo\
liwości pozyskać go inaczej.
Sytuacja zmieniła się diametralnie, gdy w wyniku likwidacji ograniczeń wymiany gospodarczej i finan-
sowej, stało się niezwykle wa\
ne, aby szybko reagować na potrzeby rynku, kontrahenta, czy partnera.
Pojawiła się więc potrzeba zdolności do szybkiego reagowania na zmiany przy zachowaniu wyso-
kiej jakości wyrobów i usług. Ujmując to inaczej, zatrudnienie w firmie musiało odtąd podą\
ać za:
" zmianami na kwalifikacje: nowe zadania i funkcje (elastyczność funkcjonalna),
" zmianami na ró\
ną liczbę pracowników (zwiększanie i zmniejszanie) w zale\
ności od zapo-
trzebowania na produkty, czy usługi firmy (elastyczność ilościowa),
" koniecznością dostosowania liczby pracowników do liczby klientów nawet w ciągu dnia pracy
(elastyczność czasowa),
" zmianą zapotrzebowania na pracowników w określonym miejscu (elastyczność przestrzen-
na).
Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach zmiennej koniunktury gospodarczej oraz wahań popy-
tu i poda\
y rodzi w konsekwencji występowanie okresów wzrostu lub spadku aktywności
przedsiębiorstw, a to z kolei powoduje spadek zapotrzebowania na stałych pracowników, zatrudnio-
nych na podstawie typowej umowy o pracę na czas nieokreślony i w pełnym wymiarze czasu pracy,
a wzrost zapotrzebowania na pracowników zatrudnionych wg nietypowych form.
Nietypowe (elastyczne) formy zatrudniania są obejmują ró\
norodne sposoby wykonywania pracy na
zasadach odbiegających od modelu, który mo\
na uznać za tradycyjny, czyli spełniający następujące
warunki:
1. Forma zatrudnienia  umowa o pracę.
2. Rodzaj umowy  umowa na czas nieokreślony.
3. Wymiar czasu pracy  pełen etat.
4. Miejsce zatrudnienia  siedziba pracodawcy.
5. Regularność zatrudnienia  praca w określonych godzinach.
6. Długość okresu zatrudnienia  długoletnie, ciągłe zatrudnienie.15
Model tradycyjnego zatrudnienia, to wykonywanie pracy na podstawie bezterminowej umowy o pracę,
w stałych godzinach, według powszechnie obowiązujących norm pracy i najczęściej świadczonej
w siedzibie i pod nadzorem pracodawcy.
Elastyczne zatrudnienia mo\
e mieć formę:
1. Zatrudnienie pracowniczego, na podstawie umowy o pracę:
" praca w okresie próbnym,
" zatrudnienie na czas wykonywanej pracy,
4
" na czas określony,
" na zastępstwo,
" telepraca,
" na wezwanie,
" w niepełnym wymiarze czasu,
" leasing pracowniczy.
2. Zatrudnienia niepracowniczego, na podstawie umów cywilnoprawnych:
" umowy zlecenia,
" umowy o dzieło,
" umowy agencyjnej,
" pracy nakładczej.
3. Innych form zatrudnienia:
" umowy outsourcingowej,
" samozatrudnienia (umowy o świadczenie usług),
" job rotation.
Uelastycznienie zatrudnienia niewątpliwie jest korzystne dla zmniejszania kosztów pracy, dla łagodze-
nia skutków bezrobocia (zatrudniani są pracownicy, których pracodawca nie zatrudniłby w tradycyjny
sposób, ze względu na wy\
szy koszt pracy). Z drugiej strony nale\
y pamiętać o tym, \
e zadaniem
prawa pracy jest ochrona pracownika. Zatem w przepisach europejskiego prawa pracy jest poło\
ony
nacisk na osiągnięcie równowagi między elastycznością (flexibility) a ochroną pracy (security).
Rozwój elastycznych form jest ceniony tak\
e przez pracowników. Zatrudnienie nietypowe uznawane
jest za korzystną formę świadczenia pracy np. przez kobiety, które chcą godzić obowiązki zawodowe
z wychowaniem dzieci. Ponadto jest to dogodna forma zatrudnienia dla pracowników wysoko kwalifi-
kowanych, którzy cenią swój czas, dla osób niepełnosprawnych, dla których powa\
ne trudności
stanowi sam dojazd do pracy, a tak\
e dla pracowników wprawdzie zatrudnionych w ramach klasycz-
nego stosunku pracy, którzy jednak uzyskują z tego tytułu niskie dochody i są zmuszani do
poszukiwania dodatkowego zatrudnienia.
Elastyczne formy zatrudnienia - struktura
5
Część I
FORMY ZATRUDNIENIA PRACOWNICZEGO
6
UMOWA NA OKRES PRÓBNY
Opis
Umowa na okres próbny jest zawierana na podstawie zapisów zawartych w Kodeksie Pracy,
jest więc umową o pracę i nale\
y do grupy umów terminowych.
Celem zawierania takiej umowy jest, jak sama nazwa sugeruje, sprawdzenie umiejętności, kwa-
lifikacji, kompetencji i stopnia dopasowania pracownika do nowego miejsca pracy oraz jego
podejścia do wykonywania powierzonych mu obowiązków. Zatrudnionemu pracownika stwarza
ona mo\
liwość zapoznania się z charakterem i warunkami pracy w danym zakładzie pracy.
Niemniej wa\
ne jest równie\
sprawdzenie, na ile pracodawca i sama praca są w stanie zaspo-
koić potrzeby lub wymagania pracownika - zarówno te materialne, jak i niematerialne. Kodeks
Pracy nie nakłada obowiązku zatrudniania ka\
dego nowego pracownika w okresie próbnym,
jednak w praktyce pracodawcy wykorzystują bardzo często tę mo\
liwość, ubezpieczając się
niejako na wypadek, gdyby w ramach rekrutacji nie wyłoniono najlepszego kandydata. W czasie
zatrudnienia na okres próbny istnieje bowiem mo\
liwość  sprawdzenia pracownika i podjęcia
decyzji co do jego dalszego zatrudnienia na danym stanowisku pracy.
Komentarz
Cechą charakterystyczną umowy na okres próbny jest jej krótki okres trwania, który zgodnie
z przepisami prawa nie mo\
e być dłu\
szy ni\
3 miesiące (art. 25ż2 k.p.), mo\
e natomiast trwać
krócej  kilka tygodni, a nawet kilka dni. Niedozwolone jest ponowne zawieranie umowy o pracę
na okres próbny z tym samym pracownikiem.
Poniewa\
, jak ju\
wiemy, jest to umowa  kodeksowa , to przy jej zawieraniu muszą być zacho-
wane wszystkie procedury i formalności, charakterystyczne dla umów o pracę. Tak więc nale\
y:
" umowę sporządzić na piśmie w dwóch egzemplarzach, co najmniej w dniu rozpo-
częcia pracy,
" w treści umowy wskazać strony, które ją zawierają,
" wskazać, \
e jest ona zawarta na okres próbny,
" określić warunki pracy, wymiar czasu pracy, miejsce wykonywania pracy, termin
rozpoczęcia pracy (a je\
eli nie zostanie wskazany, to jest to data zawarcia umowy)
" w treści umowy zawrzeć wysokość wynagrodzenia.
Umowa o pracę na okres próbny mo\
e być zawarta tylko na początku pracy pracownika, nie
mo\
na jej zawrzeć z pracownikiem, który ju\
u danego pracodawcy pracuje. Nie mo\
e równie\

z jej treści wynikać, \
e po jej zakończeniu zostanie zawarta inna umowa o pracę. Co wa\
ne,
choć charakter tej umowy jest tymczasowy, to nie jest ona traktowana jako umowa na czas
określony. Oznacza to, \
e ograniczenie do co najwy\
ej dwóch umów na czas określony nie
obejmuje umowy na okres próbny. Tak więc po upływie okresu próbnego pracodawca mo\
e
z pracownikiem podpisać jeszcze dwukrotnie umowę na czas określony, a dopiero kolejna
umowa na czas określony (w tej konstrukcji czwarta) stanie się z mocy prawa kontraktem na
czas nieokreślony.
Umowa na okres próbny ulega rozwiązaniu wraz z upływem okresu, na który została zawarta
chyba, \
e została wcześniej rozwiązana poprzez wypowiedzenie, rozwiązanie za porozumie-
niem stron lub w trybie bez wypowiedzenia. Wypowiedzieć umowę o pracę ma prawo ka\
da ze
stron. Okres wypowiedzenia umowy jest zró\
nicowany w zale\
ności od czasu jej trwania. I tak:
w przypadku umów na okres próbny trwających do 2 tygodni okres wypowiedzenia wynosi
7
3 dni, w przypadku umów powy\
ej dwóch tygodni przysługuje tygodniowy okres wypowiedze-
nia, natomiast w umowach zawartych na maksymalny okres tj. 3. miesięcy, okres
wypowiedzenia wynosi 14 dni. Warto zaznaczyć, \
e wypowiedzenie umowy o pracę na okres
próbny nie musi być uzasadnione. Nie wymaga równie\
przeprowadzania konsultacji z organi-
zacjami związkowymi.
W przypadku wadliwego wypowiedzenia pracownik mo\
e wystąpić do sądu pracy z roszcze-
niem, które jednak mo\
e obejmować tylko i wyłącznie odszkodowania w wysokości
wynagrodzenia za czas, do upływu którego umowa miała trwać.
Zastosowanie
Właściwie nie ma \
adnych ograniczeń je\
eli chodzi o stosowanie umowy na okres próbny.
Mo\
na tę formę stosować tam, gdzie z charakteru wykonywanej pracy korzystne, właściwe
i mo\
liwe jest zawarcie umowy o pracę, stanowi istotną szansę przede wszystkim dla osób roz-
poczynających karierę zawodową. Szczególne zastosowanie ma w zakładach pracy, gdzie
znaczną rolę odgrywają tzw. pracownicy peryferyjni (administracyjno-biurowi, techniczni, maga-
zynierzy, sprzedawcy). Aczkolwiek ten rodzaj umowy o pracę ma szerokie zastosowanie, to
jednak ze względu na jej cel  sprawdzenie pracownika  jest najbardziej odpowiednia do prac
nie wymagających od samego początku specjalistycznych umiejętności, które pracownik powi-
nien posiadać, by efektywnie wykonywać swoją pracę nie nara\
ając na straty pracodawcy.
Mo\
e być stosowana przede wszystkim w: przemyśle, budownictwie, handlu i naprawach,
ochronie zdrowia i opiece społecznej, edukacji, usługach oraz transporcie, gospodarce maga-
zynowej i łączności.
Zalety
Wśród zalet warto wskazana następujące:
" umowa nie ulega automatycznemu rozwiązaniu z upływem określonego w niej
terminu po upływie trzeciego miesiąca cią\
y pod warunkiem, \
e została zawarta na
okres minimum 1. miesiąca. Przedłu\
enie umowy następuje z mocy prawa a\
do
czasu porodu (art. 177 k.p.),
" umo\
liwia zaprezentowanie się pracodawcy (szansa dla pracownika) oraz spraw-
dzenia pracownika,
" podlega ochronie praw pracowniczych oraz korzyściom wynikającym
z zatrudnienia w oparciu o Kodeks Pracy.
Wady
Do wad nale\
y zaliczyć następujące cechy:
" cię\
arnej kobiecie zatrudnionej na okres próbny, pomimo automatycznego wydłu-
\
enia umowy a\
do czasu porodu, nie przysługuje prawo do urlopu
macierzyńskiego i wychowawczego,
" poniewa\
umowy terminowe są postrzegane przez pracowników gorzej, mogą
prowadzić do  negatywnej selekcji kadr  odchodzenia pracowników, którzy łatwiej
znajdą dla siebie pewniejszą formę zatrudnienia,
" obni\
one poczucie bezpieczeństwa pracownika i niepewność,
" pracodawca ponosi wszystkie koszty zatrudnienia pracownika tak samo jak przy
umowie na czas nieokreślony, włącznie z rekrutacją, wyposa\
eniem stanowiska
pracy, szkoleniem i świadczeniami wynikającymi z ubezpieczeń społecznych oraz
ewentualnymi odszkodowaniami.
8
UMOWA NA CZAS OKREŚLONY
Opis
Umowa na czas określony jest stosunkiem pracy zawieranym na podstawie Kodeksu Pracy ze
wszystkimi tego konsekwencjami. Od umowy bezterminowej odró\
nia ją zapis o długości trwa-
nia stosunku pracy, którego ustalenie faktycznie zale\
y od pracodawcy. Dlatego jest to rodzaj
kontraktu z pracownikiem bardzo dogodny dla pracodawcy. Z drugiej strony, jest jedną z najle-
piej uregulowanych umów nale\
ących do elastycznych form zatrudnienia. Nale\
y pamiętać, \
e
choć umowa taka mo\
e być zawierana na jakikolwiek okres czasu, to przy umowach dłu\
szych
(ok. 10 lat) mogą być one uznane sądownie za próbę obejścia przepisów o zawieraniu umów na
czas nieokreślony. Powinno się zatem unikać umów zawieranych na okres 10 czy 15 lat.
Komentarz
Umowa na czas określony, zgodnie z zapisami art. 25 k.p., mo\
e zostać zawarta z jednym pra-
cownikiem, co najwy\
ej dwukrotnie. Kolejna umowa z mocy prawa staje się umową o pracę na
czas nieokreślony (chyba, \
e przerwa w zatrudnieniu u tego samego pracodawcy wynosi powy-
\
ej jednego miesiąca wówczas liczy się kolejną umowę jako pierwszą).
Umowę tego rodzaju mo\
na wypowiedzieć pod warunkiem, i\
klauzula o wypowiedzeniu znaj-
duje się w jej treści, w przeciwnym wypadku wypowiedzenie takiej umowy praktycznie będzie
niemo\
liwe. Czasem pracodawcy chcąc zatrzymać pracowników w swojej firmie nie zawierają
klauzuli dotyczącej wypowiedzenia. Uregulowania formy i czasu wypowiedzenia dopuszczalne
są tylko w przypadku, gdy czas umowy przekracza okres 6 miesięcy; wypowiedzenie umów
o krótszym okresie trwania jest niedopuszczalne. Okres wypowiedzenia w umowach na czas
określony uzale\
niony jest od długości trwania stosunku pracy. W przypadku, gdy nie trwa on
dłu\
ej ni\
2 tygodnie, przysługuje 3-dniowy termin wypowiedzenia. Tygodniowe wypowiedzenie
występuje wówczas, gdy okres zatrudnienia przekracza 2 tygodnie. Natomiast dwutygodniowy
okres wypowiedzenia będzie miał miejsce zawsze, gdy umowa została zawarta na okres prze-
kraczający trzy miesiące.
Podobnie jak we wszystkich umowach terminowych występuje tu ochrona pracownicy będącej
w cią\
y i zatrudnionej na okres dłu\
szy ni\
jeden miesiąc. Je\
eli kobieta przekroczyła 3 miesiąc
cią\
y wówczas umowa ta zostaje wydłu\
ona z mocy przepisów prawa do czasu porodu.
Zastosowanie
Ta forma zatrudnienia zdecydowanie częściej rozpowszechniona jest wśród pracowników mło-
dych, rozpoczynających karierę zawodową, albo w pierwszych jej latach. Częściej z tej formy
zatrudnienia korzystają kobiety ni\
mę\
czyz
ni. Poniewa\
jest to rodzaj umowy o pracę na pod-
stawie przepisów Kodeksu Pracy, jej zastosowanie jest powszechne, stąd nie mo\
na wymienić
jakichś szczególnych grup zawodowych, bran\
czy gałęzi gospodarki, dla których wykorzystanie
tego rodzaju umowy jest charakterystyczne. Wykorzystanie tej formy zale\
y więc nie od rodzaju
stanowiska pracy, ale przede wszystkim związane jest z sytuacją pracodawcy i mo\
liwościami
zapewnienia pracy w dłu\
szej perspektywie czasu (kontrakty wieloletnie).
9
Zalety
Do zalet tej formy zatrudnienia nale\
y zaliczyć:
" prostszy sposób rozwiązania umowy  krótszy termin wypowiedzenia, co mo\
e być
wa\
nym czynnikiem zarówno dla pracodawcy jak i pracownika (np. w przypadku,
gdy praca nie spełnia wymagań pracownika, przy poszukiwaniu nowego zatrudnie-
nia),
" zatrudnienie na czas określony jest postrzegane jako pewniejsze ni\
inne formy
elastyczne  występuje tu niejako gwarancja zatrudnienia do czasu określonego
w umowie,
" pracownicy wchodzący na rynek pracy mogą zdobyć niezbędne doświadczenie,
" pracodawca ma mo\
liwość sprawdzenia pracownika,
" poniewa\
umowa oparta jest o Kodeks Pracy, pracownikowi przysługuje ochrona
praw pracowniczych (w tym m.in. prawo do urlopu, systematycznie wypłacanego
wynagrodzenia, ubezpieczenia).
Wady
"
Do wad tej formy zatrudnienia zalicza się:
" brak poczucia bezpieczeństwa, stabilizacji, niepewność zatrudnienia po okresie
wskazanym w umowie,
" mniejsza lojalność pracowników,
" mniejsza motywacja do pracy,
" częste zmiany w obsadzie stanowisk pracy,
" łatwiejszy sposób rozwiązywania stosunku pracy (krótsze okresy wypowiedzenia),
" stosunkowo wysokie koszty zatrudnienia pracownika (charakterystyczne dla umów
o pracę),
" konieczność utworzenia stanowiska pracy,
" konieczność zapewnienia nadzoru nad wykonywaniem pracy przez pracownika,
" wątpliwe jest prowadzenie skutecznej polityki szkoleniowej pracowników (częste
rotacje).
Rekomendacje
Zastosowanie umów na czas określony nie wymaga od pracodawcy podejmowania szczegól-
nych działań. Nale\
y jedynie przeprowadzić analizę  kosztów i korzyści , przeanalizować na ile
mniejsza identyfikacja z danym miejscem pracy i pracodawcą oraz ewentualna fluktuacja wpły-
ną na realizację zadań na stanowiskach objętych umowami na czas określony.
10
UMOWA NA CZAS WYKONYWANIA OKREŚLONEJ PRACY
Opis
Zgodnie z art. 25 k.p. jest to umowa o charakterze terminowym, w której nie wskazuje się okre-
su jej trwania.
Określeniu natomiast podlega zakres wykonywanej pracy, a w szczególności określone wcze-
śniej i ograniczone w czasie zadania do wykonania przez pracownika (np. przeprowadzenie
cyklu spotkań, sporządzenie raportu finansowego, zarchiwizowanie dokumentacji, wykonanie
prac remontowych, zbiór plonów w gospodarstwie rolnym). W tego rodzaju przypadkach nie ma
te\
mo\
liwości precyzyjnego wskazania konkretnego terminu jej wykonania. Czas trwania sto-
sunku pracy jest więc przybli\
ony i zale\
ny od przebiegu realizacji określonego w umowie
zadania, umowa ma więc charakter wynikowy. Z tego względu strony umowy określają sytuację
lub stan wykonania prac, po osiągnięciu którego uznają, \
e umowa kończy się (ulega rozwiąza-
niu). Godzą się tym samym, \
e mo\
e ona trwać dłu\
ej lub krócej ni\
przewidywany czas
wykonania zadania.
Momentem określającym zakończenie trwania stosunku pracy mo\
e być np. zatwierdzenie
sprawozdania rocznego, zbadania bilansu, czy dzień odbioru technicznego budynku. Zakoń-
czenie pracy powinno być w sposób czytelny określone w umowie, a jej termin nie mo\
e być
uzale\
niony od pracodawcy, np. nie mo\
na tego rodzaju umowy uzale\
nić od tego, czy praco-
dawca ma zamówienia.
Komentarz
Ten rodzaj umowy jest bardzo dobrym rozwiązaniem, gdy charakter prac i zadań do wykonania
oraz czas ich realizacji nie wymaga utworzenia nowego, stałego stanowiska pracy w zakładzie
pracy. Umowa taka nie mo\
e być wypowiedziana przez \
adną ze stron, a jedyną formą zaprze-
stania jej wykonywania przed ukończeniem zadania jest jej rozwiązanie za porozumieniem
stron. Pracodawcy oczywiście przysługuje równie\
, zgodnie z art. 52 k.p., rozwiązanie umowy
o pracę w trybie dyscyplinarnym. Dwutygodniowe wypowiedzenie umowy o pracę ma miejsce
w przypadku ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy (podobnie przy zwolnieniach gru-
powych). Umowy te mogą być zawierane z jednym pracownikiem kolejno po sobie.
Przy zawieraniu umowy na czas wykonania określonej pracy trzeba pamiętać, \
e za wyjątkiem
czasu jej trwania, musi ona spełniać wymagania zawarte w kodeksie pracy. Tak więc nale\
y:
" umowę sporządzić na piśmie w dwóch egzemplarzach co najmniej w dniu rozpo-
częcia pracy,
" w treści umowy wskazać strony jakie ją zawierają,
" wskazać rodzaj zawieranej umowy  nie wystarczy samo określenie rodzaju za-
dań, których umowa dotyczy, nawet je\
eli są one związane z przedsięwzięciem
ograniczonym w czasie np. wskazanie, \
e pracownik będzie zatrudniony przy zbio-
rze jabłek, winogron czy budowie budynku lub drogi, których termin wykonania
został z góry określony,
" określić rodzaj wykonywanej pracy poprzez precyzyjne wskazanie zadań, dla któ-
rych zawiera się umowę o pracę,
" określić warunki pracy, wymiar czasu pracy, miejsce wykonywania pracy, termin
rozpoczęcia pracy (je\
eli nie zostanie wskazany jest to termin zawarcia umowy),
" zawrzeć w treści umowy wysokość wynagrodzenia.
11
Zastosowanie
Tego rodzaju umowy zawiera się zazwyczaj przy pracach sezonowych lub dorywczych, zwłasz-
cza wtedy, gdy okresowo się one nasilają i wymagają zatrudnienia dodatkowego personelu (np.
remonty, zbiór owoców, kampania cukrownicza). Mo\
e być równie\
wykorzystywana przy za-
trudnianiu wysoko wykwalifikowanego personelu, dla stanowisk wymagających
specjalistycznych umiejętności, doradców, konsultantów, których zadania związane są np.
z prowadzeniem procesu restrukturyzacji, wprowadzenie systemu informatycznego, zmianą or-
ganizacyjną.
Ta forma umowy jest preferowana szczególnie w bran\
ach: rolnictwo, budownictwo, obsługa fi-
nansowa, usługi (w tym doradcze). Zastosować mo\
na równie\
tę formę zatrudnienia szerzej
w przemyśle, edukacji i ochronie zdrowia. Mo\
e dotyczyć takich stanowisk jak: finansista, księ-
gowy, doradca inwestycyjny, doradca zawodowy, doradca personalny, drwal, cieśla, brukarz,
zbrojarz, murarz, tynkarz, posadzkarz, ankieter, inspektor budowlany, instruktor, wykładowca na
kursach (trener), konferansjer, instalatorzy, monterzy urządzeń, monterzy sieci, trener sportowy,
pracownicy przy pracach polowych (na okres zbioru), ratownicy wodni (w sezonie), przewodnicy
górscy, turystyczni.
Zalety
Zalety tej formy umowy są następujące:
" zapewnia ochronę pracowniczą tak, jak dla ka\
dej umowy o pracę zawieranej na
podstawie przepisów Kodeksu Pracy (np. prawo do urlopu),
" przepracowany czas pracy jest wliczany do sta\
u pracy pracownika,
" pozwala na elastyczne dostosowanie czasu trwania stosunku pracy do czasu reali-
zacji zadania bez konieczności zmiany terminu końcowego, gdy realizacja zadania
ulega wydłu\
eniu lub skróceniu,
" mo\
na ją zawierać wielokrotnie z tym samym pracownikiem,
" pracownik mo\
e ró\
nicować z
ródła dochodu, nie jest uzale\
niony tylko od jednego
pracodawcy,
" ka\
dorazowo indywidualnie ustala się warunki pracy i płacy,
" czas poświęcony na wykonanie pracy zale\
y od efektywności pracownika  pra-
cownicy efektywni mogą uzyskiwać wy\
sze wynagrodzenie w tym samym czasie
pracy,
" dla pracownika wa\
ne jest, \
e pracodawca nie mo\
e wypowiedzieć tej umowy,
chyba, \
e jest w stanie upadłości (stosunkowa pewność zatrudnienia do czasu wy-
konania zadania). Rozwiązanie umowy przez pracownika mo\
e nastąpić tylko
i wyłącznie z winy pracodawcy,
" umowa nie ulega automatycznemu rozwiązaniu z upływem określonego w niej
terminu (wykonania zadania) po upływie trzeciego miesiąca cią\
y. Przedłu\
enie
umowy następuje z mocy prawa a\
do czasu porodu (art. 177 k.p.).
Wady
Wady umowy na czas wykonywania określonej pracy:
" brak mo\
liwości jej rozwiązania w wyniku oświadczenia woli jednej ze stron,
12
" zawierana wielokrotnie mo\
e sprzyjać omijaniu przepisów Kodeksu Pracy,
w efekcie brak stałego z
ródła dochodu pracownika i niepewność zatrudnienia,
" konieczność precyzyjnego określenia planowanych wyników wykonywanej pracy
w rzeczywistości ogranicza zastosowanie tego rodzaju umowy  łatwiej jest za-
trudnić pracownika w oparciu o umowę cywilnoprawną bez konieczności
uzasadniania charakteru umowy oraz ryzyka niezgodności z przepisami prawa
pracy,
" poniewa\
umowy terminowe są postrzegane przez pracowników gorzej mogą pro-
wadzić do  negatywnej selekcji kadr  odchodzenia pracowników, którzy łatwiej
znajdą dla siebie pewniejszą formę zatrudnienia,
" pracodawca ponosi wszystkie koszty zatrudnienia pracownika tak samo jak przy
umowie na czas nieokreślony włącznie z rekrutacją, wyposa\
eniem stanowiska
pracy, szkoleniem i świadczeniami wynikającymi z ubezpieczeń społecznych oraz
ewentualnymi odszkodowaniami,
" dla pracownika  ograniczone mo\
liwości wykonywania pracy na rzecz innych pra-
codawców (mniejsze dochody),
" obni\
one poczucie bezpieczeństwa pracownika i niepewność co do przyszłości
w zakładzie pracy,
" po stronie pracodawcy istnieje zwiększone ryzyko terminowości i jakości wykony-
wanej pracy.
Rekomendacje
Zastosowanie umowy na czas wykonania określonej pracy wymaga od zatrudniającego przede
wszystkim jasnego zdefiniowania zakresu pracy, która ma zostać wykonana. Oznacza to prze-
widywalność rezultatu tej pracy  tak więc forma ta mo\
e być wykorzystana tylko wówczas, gdy
zatrudniający ma pewność co do najbli\
szej przyszłości (podpisane kontrakty, zlecenia, praca
wykonywana w cyklach). Sam proces rekrutacji musi być przeprowadzony w terminie umo\
li-
wiającym podjęcie pracy w najbardziej odpowiednim czasie. Pracodawca powinien dysponować
równie\
bazą pracowników w liczbie wymaganej charakterem prac gotowych podjąć pracę.
Stąd, wa\
ne będzie utworzenie sieci stałych współpracowników i utrzymywanie ich w gotowości
do podjęcia pracy w okresach, które tego wymagają (np. w okresie wspomnianej zbiórki owo-
ców lub wykonania prac remontowych czy budowlanych).
Ze względu na trudności w określeniu daty końcowej wykonywanej pracy, wyzwaniem mo\
e
być równie\
ustanowienie odpowiedniego systemu kontroli pracy pracowników, którego zada-
niem będzie utrzymywanie wysokiej efektywności, chocia\
by ze względu na obcią\
enia
obowiązkowymi składkami, których ostateczna wysokość zale\
y od czasu wykonania wskaza-
nego w umowie zadania (osiągnięcie wyniku pracy).
Poniewa\
zatrudnienie odbywa się na podstawie kodeksu pracy, to od działów kadr i finansowo-
księgowych obsługujących zatrudnionych pracowników wymagane będzie (zwłaszcza przy za-
trudnianiu znacznej liczby pracowników) zwiększenie nakładów pracy (a nawet zwiększenie
zatrudnienia).
13
UMOWA NA ZAST
PSTWO
Opis
Umowa na zastępstwo jest rodzajem umowy na czas określony. Zawierana jest na czas nie-
obecności w pracy konkretnego pracownika, który nie mo\
e wykonywać - jak dotychczas -
swojej pracy ze względu np. na przebywanie na urlopie macierzyńskim, wychowawczym, nie-
obecności w pracy ze względu na długotrwałą chorobę lub te\
innych, usprawiedliwionych
nieobecności w pracy. W samej treści umowy pracodawca zobowiązany jest wskazać imię
i nazwisko pracownika zastępowanego wraz z powodem jego nieobecności.
Cechą charakterystyczną tego rodzaju umowy jest brak wskazania daty obowiązywania umowy
(terminu, w którym zastępowany pracownik powróci do pracy), gdy\
zazwyczaj nie jest on mo\
-
liwy do ustalenia. Tak więc podlega ona automatycznemu rozwiązaniu w dniu powrotu do pracy
zastępowanego pracownika.
Komentarz
Umowa na zastępstwo jest rodzajem umowy o pracę zawieranej zgodnie z Kodeksem Pracy,
który zaliczyć mo\
na do grupy umów terminowych. W związku z powy\
szym, jej zawarciu towa-
rzyszy nabycie praw pracowniczych i odpowiadających im obowiązków pracodawcy. Do
głównych uprawnień pracowniczych nale\
ą:
" prawo do urlopu wypoczynkowego w wymiarze 20 albo 26 dni roboczych w danym
roku kalendarzowym,
" prawo do wynagrodzenia lub zasiłku w okresie niezdolności do pracy w skutek
choroby,
" prawo do urlopu macierzyńskiego,
" prawo do wynagrodzenia, co najmniej na poziomie wynagrodzenia minimalnego,
" prawo od obowiązkowych składników wynagrodzenia przewidzianych
i gwarantowanych przez kodeks pracy, w tym wynagrodzenia i dodatku za pracę
w godzinach nadliczbowych, dodatku za pracę w nocy, dodatku wyrównawczego,
" prawo do równego traktowania w zatrudnieniu,
" prawo do zrzeszania się w związkach zawodowych,
" prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy,
" prawo do pozywania pracodawcy przed sąd pracy,
" pełen zakres ubezpieczeń społecznych.
Pracodawca nie ma obowiązku uzasadniania wypowiedzenia tego rodzaju umowy (jest to jedna
głównych cech odró\
niających umowy o pracę o charakterze terminowym od umowy o pracę na
czas nieokreślony). Z tym wią\
e się równie\
brak konieczności konsultowania przyczyn wypo-
wiedzenia z zakładową organizacją związkową.
Kobieta zatrudniona na czas zastępstwa nie korzysta w pełni z ochrony w przypadku macie-
rzyństwa, a sama umowa mo\
e być wypowiedziana przez oświadczenie woli jednej ze stron
z trzydniowym terminem wypowiedzenia. Poza tym, wszystkie warunki takiej umowy pozostają
14
to\
same jak przy umowie na czas nieokreślony, a w art. 18 zakazano dyskryminacji pracowni-
ków zatrudnianych w ramach umów terminowych.
Zastosowanie
Umowa na zastępstwo wykorzystywana jest szczególnie w zawodach nie wymagających spe-
cjalnego dostosowania kwalifikacji i umiejętności do stanowiska pracy, przede wszystkim
w działach administracyjnych. Częściej jest wykorzystywana w sektorze publicznym ni\
prywat-
nym, głównie wśród specjalistów i przedstawicieli wolnych zawodów oraz urzędników ni\
szego
szczebla.
Szczególnie preferowane bran\
e dla tej formy zatrudnienia: edukacja, ochrona zdrowia i opieka
społeczna, edukacja, usługi, transport, w bran\
y hotelarskiej oraz w administracji publicznej.
Natomiast preferowane stanowiska, to: nauczyciel, pracownik administracyjny, pracownik biu-
rowy, lekarz, pielęgniarki i poło\
ne, sprzedawca, kierowca, brygadzista, magazynier, portier,
mened\
er średniego szczebla.
Zalety
Do zalet nale\
y zaliczyć:
" umo\
liwia pracownikowi zaprezentowanie się swojemu potencjalnemu pracodawcy
 w praktyce, wielu tego rodzaju czasopracowników pozostaje w swoim zakładzie
pracy w oparciu o umowy na czas określony i nieokreślony,
" umo\
liwia pracodawcom reagowanie na okresowe problemy z personelem projek-
tu, zapewnia ciągłość wykonywania zadań i funkcjonowania pracodawcy,
" mo\
liwe szybkie zawarcie i rozwiązanie umowy z trzydniowym terminem wypowie-
dzenia,
" nie ma konieczności określania czasu trwania umowy,
" pracownikowi przysługują wszystkie świadczenia tak jak przy umowie na czas nie-
określony.
Wady
Wady tej umowy to:
" umowa ta nie ulega automatycznemu wydłu\
eniu do dnia porodu w przypadku, gdy
kobieta jest w cią\
y,
" powoduje poczucie  niestabilności zatrudnienia wśród pracowników i niepewność
co do przyszłości,
" pracodawca ponosi wszystkie koszty zatrudnienia pracownika tak samo jak przy
umowie na czas nieokreślony włącznie z rekrutacją, wyposa\
eniem stanowiska
pracy, szkoleniem i świadczeniami wynikającymi z ubezpieczeń społecznych oraz
ewentualnymi odszkodowaniami.
Rekomendacje
Przy podejmowaniu decyzji o wykorzystaniu zatrudnienia na zastępstwo pierwszym i najwa\
-
niejszym krokiem pracodawcy winna być szczegółowa analiza stanowisk pracy (konkretnego
stanowiska), na których planuje się wprowadzić tę formę. Ostateczne jej wdro\
enie będzie na-
15
tomiast uzale\
nione od tego, czy na wolne stanowisko pracy zgłosi się pracownik spełniający
wymagania pracodawcy, by w pełni zastąpić osobę dotychczas pracującą na tym stanowisku
(stanowiskach) pracy.
Przy szerszym wykorzystaniu tej elastycznej formy nale\
y równie\
zadbać o szybką aklimatyza-
cję nowego pracownika w zespole pracowniczym. Okres zapoznawania się z nowym
środowiskiem pracy powinien być przyspieszony zwłaszcza je\
eli to stanowisko pracy jest ści-
śle powiązane z innymi lub ma np. kluczowy charakter w procesie produkcji. Wówczas warto
poszukiwać pracownika z odpowiednimi predyspozycjami i kompetencjami miękkimi, który rów-
nocześnie posiada doświadczenie i wiedzę z zakresu potrzebnego na stanowisku pracy. Być
mo\
e poszukiwanie takiego specjalisty będzie wymagało zaanga\
owania wyspecjalizowanej
firmy doradztwa personalnego. W wielu przypadkach  elastyczny pracownik mo\
e być izolo-
wany przez swoje kole\
anki i kolegów, a przez osobę zastępowaną postrzegany jako
potencjalny konkurent (z tego mo\
e równie\
wynikać izolacja nowego pracownika przez kole-
gów i kole\
anki pracownika zastępowanego).
Równe traktowanie pracowników przyczyni się równie\
do mocniejszej identyfikacji pracownika
zatrudnionego na podstawie umowy na zastępstwo; je\
eli jest to dłu\
szy okres czasu (powy\
ej
pół roku) warto równie\
opracować dla takiego pracownika plan rozwoju uwzględniający szko-
lenia konieczne do poprawnego wykonywania powierzonych mu obowiązków słu\
bowych.
16
TELEPRACA
Opis
Za twórcę telepracy uwa\
a się Jack a M. Nilles a, amerykańskiego fizyka, który kierował praca-
mi projektowymi pierwszych rakiet i pojazdów kosmicznych dla NASA. Jack Nilles zdefiniował
telepracę następująco:  Ka\
dy rodzaj zastępowania podró\
y związanych z pracą techniką in-
formacyjną (np. telekomunikacją i komputerami, przemieszczanie pracy do pracowników
zamiast pracowników do pracy .
Choć pojęcie telepracy (ang. teleworking, telecommuting, flexiwork, e-work) jest pojęciem sto-
sunkowo nowym, sama idea telepracy sięga korzeniami lat 70-tych XIX wieku. Jednym
z wydarzeń, które stały się katalizatorem upowszechnienia telepracy, był kryzys paliwowy roku
1972 i wzrost cen ropy naftowej w USA. Stany Zjednoczone stanęły wówczas po raz pierwszy
przed problemem:  doje\
d\
ać, czy pracować w domu? .
Istnieje szereg definicji telepracy, które posiadają jeden wspólny element, jakim jest wykorzy-
stanie nowych technologii telekomunikacyjnych do dostarczenia efektów wykonanej pracy.
Pomimo braku jednolitej definicji telepracy, wskazuje się jednak na jej trzy podstawowe cechy:
" wykorzystanie technologii informatycznych i telekomunikacyjnych,
" przebywanie pracownika poza  tradycyjnym miejscem zatrudnienia,
" regularność, powtarzalność takiej działalności.
Bardzo często jako telepracę traktuje się ka\
dą pracę wykonywaną na odległość, w tym tak\
e
świadczenie usług on-line na własny rachunek. Tymczasem telepraca jest formą zatrudnienia
regulowaną w polskich przepisach prawa pracy.
Telepraca została wprowadzona do Kodeksu pracy w paz
dzierniku 2007 roku i jest normalnym
zatrudnieniem na umowę o pracę z tą ró\
nicą, \
e wykonywana jest poza zakładem pracy.
Telepraca zdefiniowana jest w art. 675 Kodeksu pracy: Praca mo\
e być wykonywana regularnie
poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej w rozumieniu
przepisów o świadczeniu usług drogą elektroniczną (telepraca).
Telepracownikiem jest osoba, który wykonuje pracę na powy\
szych warunkach, a jej wyniki
przekazuje pracodawcy, w szczególności za pośrednictwem środków komunikacji elektronicz-
nej.
Komentarz
Mo\
na wyró\
nić następujące formy telepracy:
" telepraca sporadyczna  dotyczy pracowników świadczących pracę w biurze pra-
codawcy, ale na czas określonej pracy, np. realizacji konkretnego projektu
wykonujących pracę w domu lub innych miejscach poza siedzibą pracodawcy,
" telepraca domowa zamienna  wykonywana w większości poza siedzibą praco-
dawcy, np. 4 dni w domu, 1 dzień w biurze pracodawcy; taki rodzaj pracy
umo\
liwia pracownikowi regularne osobiste kontakty z innymi pracownikami i pra-
codawcą oraz ogranicza ryzyko izolacji społecznej telepracownika,
17
" telepraca domowa - praca całkowicie wykonywana jest w domu pracownika, bez
doje\
d\
ania do biura pracodawcy,
" telepraca mobilna  nomadyczna - dotyczy najczęściej przedstawicieli handlowych,
agentów ubezpieczeniowych, którzy zatrudnieni są w klasyczny sposób, jednak ze
względu na charakter pracy i konieczną w niej swobodę, pracują poza biurem,
" telecentra - biura zlokalizowane poza miejscem głównej siedziby firmy, dla pra-
cowników z danego regionu, zapewniające dostęp do wszelkich urządzeń do pracy
osobom, które nie mogą doje\
d\
ać do siedziby firmy,
" telechatki - umo\
liwiające członkom społeczności lokalnych podnoszenie kwalifika-
cji za pośrednictwem internetu lub dostęp do pracy sieciowej.
Ciekawym aspektem związanym z telepracą jest tzw. telepraca zamorska (off-shore telework).
Terminu telepraca zamorska u\
ywa się na określenie zjawiska wyprowadzania pracy poza te-
ren własnego regionu, miasta lub kraju (wią\
e się z tym często zjawisko tzw. dumpingu
społecznego  wyprowadzania miejsc pracy poza kraj, do miejsc z tańszą siłą roboczą).
Wiele krajów bardzo często korzysta z ekonomicznych atutów, jakie oferuje telepraca zamor-
ska. I tak na przykład, wytwarzanie oprogramowania staje się domeną Indii, administracja
systemami i zarządzanie danymi przyciągają Filipiny, systemami obsługi klientów interesują się
Zachodnie Indie, a w Polsce otwierane są centra obsługi księgowej poszczególnych firm.
Według przepisów polskiego prawa pracy, aby zatrudnić telepracownika jego praca powinna
być wykonywana poza firmą, np. przez kilka dni w tygodniu lub przez cały czas.
Telepraca mo\
e być wykonywana zarówno z inicjatywy pracodawcy jak i pracownika, od mo-
mentu nawiązania stosunku pracy lub w trakcie jej trwania. Obie strony mogą w ciągu
3 miesięcy zadecydować o zaprzestaniu wykonywania telepracy. W umowie muszą zostać
określone m.in. zasady porozumiewania się, sposób potwierdzania obecności na stanowisku
pracy oraz sposób i forma kontroli wykonywania pracy. Pracodawca musi zapewnić pracowni-
kowi bezpieczne i higieniczne warunki pracy (za wyjątkiem telepracy w domu). Pracodawca
dostarcza sprzęt, na którym telepracownik będzie pracować: komputer, dostęp do Internetu i te-
lefon oraz ponosi koszty eksploatacji i konserwacji sprzętu. Firma mo\
e kontrolować
telepracownika  na odległość w ka\
dym przypadku, natomiast na kontrolę w domu pracownik
musi wyrazić pisemną zgodę.
Telepracownik ma takie same prawa jak pracownicy zatrudnieni w siedzibie firmy (np. w zakre-
sie awansu, szkoleń) oraz mo\
liwość do przebywania na terenie firmy.
Zastosowanie
Telepraca mo\
e być stosowana na wiele sposobów i obejmować:
" telepracowników zatrudnionych - w tym przypadku sporządzana jest indywidualna
umowa o pracę, w której uznaje się miejsce zamieszkania za miejsce pracy równo-
rzędne do siedziby firmy lub ją zastępujące  tak jak to jest unormowane w polskim
prawie pracy.
Przykład: dziennikarz wysyłający teksty do redakcji za pomocą poczty elektronicz-
nej lub fotograf współpracujący z agencją i przekazujący efekty swojej pracy do
agencji w formie zapisu cyfrowego;
" telepracowników samozatrudniających się lub kontraktowych - w tym przypadku
osoby prywatne dobrowolnie decydują się na pracę w domu.
18
Przykład: grafik komputerowy prowadzący własną działalność gospodarczą, który
często prezentuje swoje produkty u klientów, czy te\
administrator sieci kompute-
rowej;
" telepracowników nieformalnych - osoby prywatne i zarząd firmy, które dostrzegając
zalety telepracy stosują tę formę zatrudnienia, nierzadko wbrew oficjalnej polityce
zatrudniającej instytucji lub firmy. Według badań przeprowadzonych w Wielkiej
Brytanii nieformalna telepraca jest bardziej powszechna ni\
formalnie istniejące
programy.
Przykład: członkowie zarządu wysyłający efekty swojej pracy za pomocą poczty
elektronicznej, nieprzebywający w godzinach pracy w biurze; doradcy zatrudnieni
w firmie, którzy nie stosują się do regulacji dotyczących telepracy w danym przed-
siębiorstwie;
" telepracowników-przedsiębiorców (tzw. freelance) - specjaliści ró\
nych dziedzin
świadomie odrzucają formułę oficjalnego biura. Rozwijają swoje interesy w oparciu
o sieć informatyczną, pracując w sposób najbardziej odpowiedni do indywidual-
nych predyspozycji.
Telepraca mo\
e być wykorzystywana w wielu zawodach. Telepracownikami są często profesjo-
naliści (najczęściej wolnych zawodów) i mened\
erowie: architekci, księgowi, mened\
erowie,
specjaliści od marketingu i public relations, zarządzający personelem, mened\
erowie projektów,
przedstawiciele handlowi i sprzedawcy, specjaliści z zakresu finansów.
Pracę w tej formie mo\
e wykonywać równie\
personel pomocniczy (pomoc księgowa, tłumacze,
edytorzy, badacze (researchers), projektanci stron internetowych) oraz pracownicy działający
 w terenie (przedstawiciele handlowi, ankieterzy, in\
ynierowie, inspektorzy, agenci nierucho-
mości, audytorzy, dziennikarze, brokerzy ubezpieczeniowi), a tak\
e pracownicy biurowi
(pracujący przy wprowadzaniu danych, sekretarki, osoby obsługujące klientów przez telefon).
Telepracownicy występują najczęściej w następujących bran\
ach: konsulting, przetwarzanie
danych komputerowych, programowanie komputerowe, badania, usługi finansowe/księgowość,
sprzeda\
/marketing, zarządzanie firmą, zarządzanie zasobami ludzkimi, usługi call centers.
Zalety
Korzyści z telepracy po stronie pracodawcy:
" zmniejszenie kosztów utrzymania biura (o ok. 20-30%),
" brak konieczności tworzenia nowych miejsc pracy i mo\
liwość elastycznego wyko-
rzystania ju\
istniejących,
" brak kosztów nadgodzin,
" mo\
liwość zatrudniania pracowników z regionów, gdzie ich koszt jest ni\
szy,
" pozyskanie specjalistów o wysokich kwalifikacjach, których brak jest na lokalnym
rynku pracy,
" zwiększenie produktywności pracowników (brak spóz
nień, absencji chorobowej),
wzrost wydajności o 10-30%,
" większa konkurencyjność firmy (bli\
ej klienta, system obsługi 24/7).
Korzyści dla telepracownika:
" wykonywanie pracy w domu i ustalanie czasu pracy dogodnego dla siebie,
19
" liczy się efekt pracy a nie czas wykonywania pracy,
" brak konieczności dojazdu do siedziby firmy (oszczędność czasu i pieniędzy, udo-
godnienie dla matek i osób niepełnosprawnych),
" zredukowanie stresu związanego z  firmowym środowiskiem pracy
i współpracownikami,
" wy\
sze dochody (ograniczenie wydatków związanych z dojazdami),
" wy\
sze zarobki  telepracownik zarabia przeciętnie o 10% więcej,
" mo\
liwość wykonywania pracy dla firmy z innego rejonu kraju a nawet państwa.
Wady
Minusy dla pracodawcy:
" mniejsze mo\
liwości kontroli pracownika i wpływu na bie\
ący kształt wykonywanej
pracy,
" słabszy przepływ informacji i związane z tym nieporozumienia oraz zagro\
enia do-
tyczące naruszenia poufności danych,
" trudniejsze zarządzanie grupami pracowników,
" początkowe koszty związane z utworzeniem miejsca telepracy.
Minusy dla pracowników:
" trudności w uzyskaniu awansu, w skierowaniu na szkolenie,
" słabsza informacja zwrotna na temat jakości pracy,
" izolacja od pracowników w siedzibie firmy,
" brak wsparcia innych pracowników w przypadku wystąpienia problemów w pracy,
" mniejsze zaanga\
owanie w wykonywaną pracę,
" brak samodyscypliny i wydłu\
enie czasu pracy,
" zatarcie granicy między czasem i miejscem pracy a prywatnym.
Rekomendacje
Pogłębiający się kryzys gospodarczy i spadek popytu na usługi sprawia, \
e firmy szukają
oszczędności. Coraz częściej odbywa się to przez redukcję zatrudnienia.
Przedsiębiorcy nie wiedzą jednak, \
e koszty mo\
na obni\
yć zatrudniając pracownika w formie
telepracy  co oznacza natychmiastowy spadek kosztów dotyczących utrzymania stanowiska
pracy (np. wynajmu i utrzymania powierzchni biurowej).
Kolejną szansą jest mo\
liwość poszukiwania pracowników w rejonach, gdzie są najni\
sze kosz-
ty wynagrodzenia.
Telepraca mo\
e być szansą dla regionów słabiej rozwiniętych oraz ich mieszkańców  np. mło-
dych ludzi z terenów, gdzie nie istnieją większe zakłady pracy lub dojazd do nich jest powa\
nie
utrudniony. Jest te\
szansą na pracę dla grup w przypadku, których praca w  standardowych
warunkach - w siedzibie pracodawcy i w pełnym wymiarze czasu pracy jest niemo\
liwa: dla
osób wychowujących dzieci i osób niepełnoprawnych.
20
JOB-SHARING
Opis
Job-sharing (job share) jest to modyfikacja pracy wykonywanej w niepełnym wymiarze czasu
pracy, choć ze względu na specyficzne cechy uznaje się go ju\
za odrębną kategorię zatrud-
nienia.
Ta forma zatrudnienia wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych, gdzie rozwinęła się z powodze-
niem od końca lat 60. XX w., choć jego idea była ju\
znana w latach 30., w okresie wielkiego
kryzysu gospodarczego. W Europie job-sharing z powodzeniem jest stosowany w Belgii, Fran-
cji, Hiszpanii, Holandii, Irlandii i Wielkiej Brytanii.
W polskiej literaturze job-sharing określa się zamiennie:  dzieleniem pracy ,  systemem pracy
dzielonej ,  dzieleniem stanowiska pracy ,  podziałem miejsca pracy lub  pracą dla dwojga .
Powszechnie pod pojęciem job-sharing rozumie się obsadzenie danego stanowiska pracy przez
więcej ni\
jednego pracownika i dokonanie między nimi podziału wykonywanych na tym stano-
wisku zadań oraz przypadającego nań zasobu czasu pracy.
Komentarz
Zasadniczymi cechami job-sharing`u są:
" pełnowymiarowe miejsce pracy, które zamiast być obsadzone przez jednego pra-
cownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasu pracy, zajmowane jest przez
dwóch (lub nawet więcej) pracowników w niepełnym wymiarze; istotą takiej organi-
zacji czasu pracy jest to, aby liczba pracowników była większa od liczby miejsc
pracy (np. trzy osoby zajmują dwa stanowiska pracy),
" podziału czasu pracy (dziennie, tygodniowo lub miesięcznie) dokonują pracownicy
samodzielnie, a wymiar przypadający na ka\
dego z nich nie musi być taki sam
(choć najczęściej jest równy).
Podstawą job-sharing`u są umowy zawierane między zainteresowanymi pracownikami i praco-
dawcą, które poza wymiarem czasu pracy i wynagrodzeniem mogą te\
określać obowiązek
wzajemnego zastępowania się w przypadku choroby lub innych przyczyn osobistych.
Pracownicy zwykle ponoszą wspólną odpowiedzialność za realizację zadań objętych danym
stanowiskiem pracy. Ze względu na rodzaj odpowiedzialności przyjmowane przez pracowników
wyró\
nia się trzy typy job sharingu:
" shared responsibility (współodpowiedzialność, łączona odpowiedzialność)  nie ma
podziału obowiązków, partnerzy są wymienni, działa dobrze na stanowiskach pra-
cy, gdzie jest stały proces pracy; wymaga wysokiego poziomu wzajemnej
komunikacji i koordynacji oraz dobrego dopasowania partnerów,
" divided responsibility (rozdział odpowiedzialności) - działa dobrze, gdy praca mo\
e
być rozbita na ró\
ne grupy klientów, albo ró\
ne projekty. Ka\
dy partner ma swoje
własne obcią\
enie albo projekt, którym się zajmuje w godzinach pracy. Takie roz-
wiązanie mo\
e być korzystne jeśli partnerzy nie znają się dobrze,
21
" unrelated responsibility (niezale\
na odpowiedzialność)  pracownicy pracują w tym
samym dziale, ale wykonują całkowicie wyodrębnione zadania. Są to dwa stanowi-
ska w niepełnym wymiarze czasowym, działające w tandemie. Takie rozwiązanie
jest korzystne wtedy, gdy partnerzy mają ró\
ne umiejętności.
W ramach systemu job-sharing wyró\
nić mo\
emy trzy jego odmiany:
" job splitting  oznacza podział miejsca pracy między dwóch (lub więcej) niezale\
-
nych od siebie pracowników, a ich współpraca ogranicza się jedynie do stworzenia
wspólnego planu podziału czasu pracy, poza tym działalność współpracowników
jest samodzielna i na własną odpowiedzialność,
" split level sharing  oznacza podział pracy, zarówno czasowy, jak i funkcjonalny;
pracownicy zajmujący dane stanowisko mają ró\
ny poziom i rodzaj kwalifikacji,
umo\
liwiający ich uzupełnienie się w realizacji zadań,
" job pairing  wią\
e się z tworzeniem zespołów pracowniczych (połączenie dotych-
czas ró\
nych stanowisk pracy) do realizacji określonych zadań wymagających
ścisłej współpracy w zakresie podziału czasu, podejmowania decyzji, informowania
i ustalania treści pracy.
Praktyka stosowania job-sharing doprowadziła tak\
e do wyró\
nienia dwóch jego modeli:
" modelu amerykańskiego, w którym istnieje forma zbiorowej odpowiedzialności, co
oznacza, i\
ka\
dy z pracowników zatrudnionych w tej formie jest odpowiedzialny
za pełne wykonanie zadań na dzielonym stanowisku pracy, a pracodawcy nie ob-
cią\
ają urlopy, choroby czy inne okresowe spadki wydajności poszczególnych
członków zespołu,
" modelu europejskiego, w którym pracownik zatrudniony w tym systemie organizacji
pracy ma zapewnioną pełnię praw i opiekę socjalną.
Od job-sharing`u odró\
nić nale\
y work-sharing, który ró\
ni się przede wszystkim celem stoso-
wania tej formy zatrudnienia, choć w pewnych sytuacjach i pod pewnymi względami job-sharing
mo\
e być szczególną odmianą work-sharing`u. Polega on na okresowej redukcji czasu pracy
pracowników, najczęściej za ich zgodą, w celu uniknięcia zwolnień grupowych. Stosowany jest
jako alternatywa dla zwolnień z pracy lub jako środek łagodzący rozmiar tych zwolnień.
Jak mogą być zatrudnione osoby dzielące stanowisko?
W polskim prawie nie ma przepisów regulujących stosowanie tej formy, nie ma te\
jednak regu-
lacji wykluczających zatrudnianie na jednym stanowisku więcej ni\
jednej osoby, co daje
wystarczającą podstawę prawną umo\
liwiającą korzystanie z job-sharing`u. Z ka\
dym z pra-
cowników mo\
na zawrzeć umowę o pracę w niepełnym wymiarze czasu pracy, w której nale\
y
dokładnie określić wymiar etatu danego pracownika. Wymiary czasu pracy pracowników za-
trudnionych na jednym stanowisku powinny być tak skorelowane, aby w sumie dawały minimum
pełny etat. Ka\
dy z zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy pracowników ma wszel-
kie prawa i obowiązki pracownicze wynikające z Kodeksu Pracy i innych przepisów. Innym
rozwiązaniem jest zastosowanie do job-sharing`u unormowań dotyczących pracy zmianowej
(wg art. 128 Kodeksu Pracy).
Pozostałe problemy dotyczące praktycznej organizacji pracy w ramach job-sharing`u (zwłasz-
cza w zakresie zastępstwa w razie nieobecności) rozwiązywać mo\
na poprzez wprowadzenie
do umów o pracę odpowiednich uregulowań. Niezbędne jest jednak precyzyjne uregulowanie
problematycznych kwestii w umowach o pracę oraz poprzez wprowadzenie regulaminu dziele-
nia pracy.
22
Zastosowanie
Forma ta mo\
e być stosowana na stanowiskach, które umo\
liwiają wykonywanie tych samych
czynności przez ró\
ne osoby w innym czasie. Popularne zastosowanie to ochrona obiektów,
praca przy taśmie monta\
owej, obsługa punktów kontaktu z klientami. Role edukacyjne (stano-
wiska w szkołach, bibliotekach) podobnie jak role administracyjne (obsługa sekretariatu,
recepcji) idealnie nadają się do tego rodzaju rozwiązania.
W praktyce niewiele jest stanowisk, których nie mo\
na dzielić  jedną z przyczyn braku mo\
li-
wości zastosowania job-sharingu mo\
e być np. kluczowe znaczenie indywidualnych relacji
z klientem, czy np. pacjentem lub odpowiedzialność materialna związana z danym stanowi-
skiem.
Job-sharing to rozwiązanie dla matek wychowujących małe dzieci, osób odchodzących na eme-
ryturę, absolwentów zaczynających pracę, studentów oraz dla wszystkich osób, które
z osobistych przyczyn nie mogą pracować w pełnym wymiarze godzin.
Przewa\
ającą większość pracowników dzielących pracę stanowią kobiety. Wią\
e się to
w szczególności z opieką nad małymi dziećmi lub innymi członkami rodziny. Mę\
czyz
ni są za-
zwyczaj niechętnie nastawieni do tej formy zatrudnienia, gdy\
nie odpowiada ona stereotypom
męskiego zatrudnienia. Sporadycznie mo\
na jednak\
e znalez
ć młodych mę\
czyzn dzielących
pracę, z uwagi na chęć dysponowania większą ilością czasu wolnego.
Job-sharing jest odpowiednią formą zatrudnienia dla osób, które chcą pogodzić naukę z pracą,
albo te\
z innych przyczyn nie mogą lub nie chcą podejmować pracy w pełnym wymiarze go-
dzin (np. w związku z pełnieniem funkcji pozazawodowych lub z uwagi na problemy zdrowotne).
System pracy dzielonej sprawdza się zarówno wśród osób dopiero wchodzących na rynek pra-
cy (jako rodzaj zdobywania doświadczeń zawodowych), jak i wśród osób go opuszczających
(osób w wieku przedemerytalnym, emerytów i rencistów). W Hiszpanii stosowany jest podział
stanowiska pracy pomiędzy osobę młodą i starszego, doświadczonego pracownika.
Job-sharing stwarza równie\
mo\
liwość podzielenia pracy między pracowników o skrajnie ró\
-
nym doświadczeniu zawodowym i w ten sposób stanowić mo\
e praktyczną metodę nabywania
i wymiany wiedzy fachowej.
Korzystaniem z job-sharing`u zainteresowane mogą być osoby, które mają równocześnie inne
obowiązki zawodowe (np. prowadzą działalność gospodarczą lub związane są umową cywilno-
prawną).
Zalety
Podstawowe zalety job-sharing`u, z punktu widzenia pracodawcy:
" zmniejszenie kosztów pracy, głównie poprzez ograniczenie wynagrodzenia za go-
dziny nadliczbowe, a przez to zmniejszenie obcią\
eń podatkowych i składek na
ubezpieczenia społeczne,
" lepsze dostosowanie struktury i poziomu zatrudnienia do zapotrzebowania przed-
siębiorstwa w danym okresie,
" większa elastyczność w planowaniu czasu pracy, a co za tym idzie lepsze dosto-
sowanie godzin pracy do potrzeb działania/klienta,
" oszczędności związane z tworzeniem miejsc pracy,
23
" pełniejsze wykorzystanie potencjału pracy zatrudnionych,
" zapewnienie stałej obsady miejsca pracy i ograniczenie przerw w pracy,
" wymiana doświadczeń między pracownikami,
" pełniejsze wykorzystanie posiadanych maszyn i urządzeń.
Podstawowe zalety job-sharing`u, z punktu widzenia pracownika:
" większa elastyczność w zarządzaniu własnym czasem wolnym,
" mo\
liwość pogodzenia obowiązków domowych (np. opieki nad dziećmi, czy oso-
bami niepełnosprawnymi) z pracą,
" redukcja kosztów opieki nad dziećmi,
" mo\
liwość pogodzenia obowiązków wynikających z kontynuacji edukacji z pracą,
" mo\
liwość pracy emerytów (rencistów) i dzielenia się doświadczeniem zawodo-
wym,
" ułatwienie w zdobywaniu doświadczenia zawodowego,
" mo\
liwość uzupełnienia domowego bud\
etu,
" komfort podejmowania decyzji razem z innym pracownikiem.
Wady
Podstawowe wady job-sharing`u, z punktu widzenia pracodawcy:
" większe koszty administracyjne oraz koszty szkolenia,
" zwiększone koszty wyposa\
enia pracownika w odzie\
roboczą i ochronną itp.,
" mniejszą integrację pracowników i mniejszą identyfikację z pracodawcą,
" trudności w doborze współpracowników,
" mo\
liwe konflikty między współpracownikami,
" trudności w ustaleniu zakresu odpowiedzialności za pracę,
" trudności w organizacji pracy związane z odejściem z pracy jednego ze współpra-
cowników.
Do podstawowych wad job-sharing`u, z punktu widzenia pracownika trzeba zaliczyć:
" wynagrodzenie proporcjonalnie ni\
sze ni\
otrzymywane przez pracowników za-
trudnionych na cały etat, a co za tym idzie ni\
sze świadczenia ubezpieczeniowe
(zwłaszcza emerytura),
" rzeczywisty czas pracy mo\
e ulegać znacznemu wydłu\
eniu ni\
przewidziany
w umowie o pracę,
" mo\
liwość konfliktów ze współpracownikiem,
" trudności w ustaleniu odpowiedzialności za pracę,
" koszty dojazdu do pracy nieproporcjonalnie wysokie do otrzymywanego wynagro-
dzenia,
24
" poczucie braku pewności i stabilności zatrudnienia,
" mniejsze mo\
liwości awansu.
Rekomendacje
Job-sharing jest formą organizacji pracy wpisującej się doskonale w programy praca-\
ycie
(Work Life Balance), zapewniając nie tylko łagodzenie konfliktu między obowiązkami zawodo-
wymi i pozazawodowymi pracownika, ale tak\
e mo\
liwość optymalnego wykorzystania
potencjału tkwiącego w zasobach pracy.
Job-sharing zakłada dobrowolność udziału pracowników i du\
ą ich samodzielność wynikającą
ze znacznej swobody przy podziale zadań i czasu realizacji.
Pracownicy pracujący w tym systemie muszą charakteryzować się du\
ą elastycznością, umie-
jętnością przystosowania do częstych zmian oraz do pracy w zespole, a tak\
e gotowością do
współpracy i porozumienia z innymi ludz
mi.
Job-sharing zapewnia większą elastyczność w planowaniu czasu pracy, co ułatwia dostosowy-
wanie się do zmieniających się wymagań i oczekiwań klientów oraz stałą obsadę miejsca pracy
i ogranicza przerwy w jej wykonywaniu, co jest niewątpliwie minusem typowej pracy w niepeł-
nym wymiarze godzin.
Praca wykonywana w systemie job-sharingu mo\
e być zorganizowana na wiele sposobów, za-
le\
nie od właściwości wykonywanych zadań oraz preferencji osób dzielących stanowisko, co
czyni z job-sharingu uniwersalną formę dla ka\
dej firmy niezale\
nie od wielkości czy profilu
działalności.
W obecnej sytuacji gospodarczej zastosowanie przez pracodawców job-sharingu mo\
e mieć
kluczowe znaczenie w okresie pogarszającej się koniunktury, pozwalając na utrzymanie wyspe-
cjalizowanej kadry. Pozwoli tak\
e uniknąć negatywnych konsekwencji zwolnień
(niezadowolenie pracowników, konieczność wypłaty odpraw, pogorszenia wizerunku firmy).
25
PRACA NA WEZWANIE
Opis
Praca na wezwanie (na \
ądanie) polega przede wszystkim na ciągłym pozostawaniu pracowni-
ka w gotowości do wykonywania określonej pracy, właściwie na ka\
de wezwanie pracodawcy.
Przy czym pracownik nie dostaje, tak jak to jest w przypadku umowy o pracę, \
adnego ekwiwa-
lentu za ciągłe pozostawanie w gotowości. Płatna jest tylko praca faktycznie wykonana na rzecz
pracodawcy. Jednak ze względu na swój specyficzny charakter, gwarancję dostępności pra-
cownika oraz niepewność stałych dochodów po jego stronie jest zazwyczaj lepiej płatna ni\
tzw.
praca kodeksowa.
Celem stosowania pracy na wezwanie jest konieczność szybkiego reagowania na występujące,
trudne do przewidzenia zapotrzebowanie na pracę. W pracy na wezwanie pracodawca ma mo\
-
liwość określenia zakresu i rodzaju wykonywanej pracy, warunków pracy a tak\
e czasu
wykonywanej pracy.
Komentarz
Praca na wezwanie (na \
ądanie) nie jest w Polsce uregulowana prawnie. Stąd praktyce rzadko
jest stosowana w czystej postaci. Jej odmiany występują w praktyce w postaci dy\
urów (np.
w bran\
y przewozu osób kierowcy pełnią dy\
ury, natomiast wynagrodzenie otrzymują za fak-
tycznie przepracowany czas). Zgodnie z art. 1515 ż1 kp. istnieje mo\
liwość pozostawania
pracowników w gotowości do wykonywania pracy określonej w umowie o pracę, poza normal-
nymi godzinami pracy. Pracodawca mo\
e równie\
wskazać, \
e praca w gotowości mo\
e być
wykonywana w zakładzie pracy lub jakimkolwiek innym miejscu.
Zapisy odnośnie pozostawania pracownika w gotowości do świadczenia pracy są umieszczane
w umowie o pracy i stają się tym samym jednym z obowiązków pracowniczych, zleconym zada-
niem. Prawo pracy przewiduje dwa rodzaje dy\
urów  zakładowy: pełniony w miejscu pracy lub
w innym wskazanym przez pracodawcę i domowy: pełniony w domu lub w jakimkolwiek miejscu
pod warunkiem dostępności pracownika na wezwanie   pod telefonem . Warto podkreślić, \
e
za czas pełnienia dy\
uru w zakładzie pracy choć nie przysługuje wynagrodzenie (je\
eli faktycz-
nie nie będzie pracownik wykonywał pracy) to pracodawca jest zobowiązany udzielić urlopu
w wymiarze równym dy\
urowi, a je\
eli to niemo\
liwe przyznać wynagrodzenie zgodnie z umo-
wą i regulaminem wynagradzania.
Praca na wezwanie mo\
e te\
być realizowana za pomocą umów cywilno prawnych (pracownicy
pozostają do dyspozycji pracodawcy, a w przypadku wystąpienia zapotrzebowania na określo-
ną pracy zawierane są z nimi umowy zlecenia lub umowy o dzieło) oraz poprzez zatrudnienie
pracowników tymczasowych na podstawie ustaleń z agencjami pracy tymczasowej, które do-
starczają pracowników na określone stanowiska pracy w razie zapotrzebowania zgłaszanego
przez pracodawcę.
Niedoskonałościami wykorzystania tych rodzajów kontraktów jest konieczność poszukiwania
pracowników i zawierania dodatkowych umów, co mo\
e wpłynąć na wydłu\
enie reakcji praco-
dawcy na nagłe i nieprzewidywane zapotrzebowanie na określonych pracowników.
26
Zastosowanie
Preferowane będą grupy zawodowe takie jak: lekarze, prawnicy (radcy prawni), doradcy, me-
diatorzy, pielęgniarki i poło\
ne, kierowcy, informatycy, mechanicy i technicy dokonujący napraw,
monterzy oraz pracownicy sektora usług.
Przede wszystkim dotyczy bran\
, które są związane z koniecznością zapewnienia dostępności
pracowników (wykorzystywanie dy\
urów)  głównie mo\
liwa jest do zastosowania w ochronie
zdrowia i bran\
y transportowa.
Preferowane stanowiska pracy: kierowca, ratownik medyczny, lekarz, pielęgniarka, poło\
nik,
ogrodnik, informatyk, grafik, opiekun dzieci, opiekun zwierząt, specjalista ds. BHP, serwisanci,
mechanicy, ratownicy górscy, doradcy.
Zalety
" pracodawca ma mo\
liwość skorzystania z pracy świadczonej przez pracownika
okresowo, w sytuacji gdy tego potrzebuje a profil i działalność przedsiębiorstwa nie
wymaga utworzenia konkretnego stanowiska pracy,
" dla pracodawcy pracownik mający doświadczenia z ró\
nych zakładów pracy,
w ró\
nych sytuacjach mo\
e przynosić większe korzyści; poniewa\
jego wynagro-
dzenie uzale\
nione jest od wykonywanej pracy (równie\
od rezultatu) pracownicy
na \
ądanie są bardziej efektywni,
" pracownikowi umo\
liwia nawiązywanie kontraktów z wieloma pracodawcami.
Wady
" uzale\
nienie wykonywania pracy od potrzeb pracodawcy, a co za tym idzie brak
stałych dochodów,
" dla pracodawcy brak przywiązania pracownika (związania) do zakładu pracy,
" pracownik w ka\
dej chwili musi być gotowy do podjęcia pracy w ramach dy\
uru
i pełnienia obowiązków pracowniczych, stąd występują ograniczenia w realizacji
czynności prywatnych, które mógłby wykonywać w czasie wolnym (ograniczenia
występują nawet gdy pracownik jest na dy\
urze domowym).
Rekomendacje
Zastosowanie pracy na wezwanie jest określone przepisami prawa (w zakresie dy\
urów) i sama
organizacja pracy w tym systemie nie jest procesem skomplikowanym, choć do tej pory stoso-
wana jest w ograniczonym zakresie. Podstawowym zagadnieniem jest więc stwierdzenie, na ile
na planowanym stanowisku pracy oraz w odniesieniu do potrzeb konkretnych pracowników mo-
\
e być zastosowana.
Przy wyborze tej formy wa\
ne jest ustalenie systemu ewidencjonowania wykonanej pracy, pod-
trzymywaniu kontaktów (wzmacnianiu identyfikacji z miejscem pracy  motywacja płacowa
i pozapłacowa) oraz często utrzymywanie w gotowości stanowiska pracy, które mo\
e być wyko-
rzystane w ka\
dej chwili przez pracownika będącego na dy\
urze.
27
ZATRUDNIENIE W NIEPEA
NYM WYMIARZE CZASU PRACY
Opis
Zatrudnienie na umowę w niepełnym wymiarze czasu pracy jest sposobem na uelastycznienie
jednego z kluczowych elementów świadczenia pracy jakim jest czas. Opis wymiaru czasu pracy
jest obligatoryjnie zawierane w ka\
dej umowie podpisywanej w oparciu o Kodeks Pracy, stąd
zatrudnienie w tym trybie mo\
e odbyć się poprzez zgodne oświadczenie woli obu stron (od sa-
mego początku zatrudnienia jak równie\
w jego trakcie) lub za pomocą wypowiedzenia
zmieniającego z zachowaniem okresu wypowiedzenia, a wówczas gdy mamy do czynienia
z umowami na czas nieokreślony, konieczne jest równie\
uzasadnienie wręczenia pracowniko-
wi takiego wypowiedzenia. Przy ustalaniu wymiaru czasu pracy punktem odniesienia jest
zawsze zatrudnienie pełnoetatowe (w pełnym wymiarze).
Komentarz
Umowa o pracę w niepełnym wymiarze czas pracy powinna zawierać:
" określenie stron umowy,
" wskazanie rodzaju umowy,
" datę zawarcia i rozpoczęcia pracy,
" określenie rodzaju pracy, miejsca jej wykonywania i wynagrodzenia jakie przysłu-
guje za pracę,
" wymiar czasu pracy oraz dopuszczalny limit godzin wykraczających poza ten wy-
miar, po przekroczeniu których przysługuje pracownikowi wynagrodzenie jak za
pracę w godzinach nadliczbowych.
Ze względu na organizację pracy w zakładzie, umowy niepełnoetatowe, zawierają zazwyczaj
równie\
uzgodnienia dotyczące rozkładu czasu pracy pracownika np. określające, \
e praca bę-
dzie wykonywana codziennie w wymiarze 6 godzin lub, \
e tylko w niektóre, wybrane dni
tygodnia. Je\
eli w umowie nie określono wymiaru czasu pracy, to z mocy prawa taka umowa
ma charakter umowy pełnoetatowej.
Co do zasady warunki pracy i płacy w tego rodzaju umowach nie mogą być ustalane w sposób
mniej korzystny w stosunku do pracowników, którzy wykonują podobną lub taką samą pracę
w pełnym wymiarze czasu pracy.
Zastosowanie
Jest to powszechnie stosowana forma bez cech charakterystycznych dla konkretnych grup za-
wodowych.
Wykorzystanie zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy najczęściej uzale\
nione jest od
organizacji pracy, kontraktów i wymogów samego pracodawcy (np. przy ograniczaniu produkcji,
w odniesieniu do kobiet, które powracają do pracy po urlopach macierzyńskich). Trudno wska-
zać konkretne bran\
e, czy gałęzie gospodarki, które w szczególny sposób preferowałyby tę
formę zatrudnienia.
Mo\
liwe zastosowanie na stanowiskach specjalistycznych, których zakres obowiązków nie wy-
maga zatrudnienia w pełnym wymiarze czasu pracy, takich jak: radca prawny, księgowy,
28
pracownik księgowości, specjalista ds. human resources, mened\
er projektu, specjalista ds.
zamówień publicznych, audytor. Ponadto pracownik administracyjny, biurowy, opiekunka,
sprzątaczka.
Zalety
" pracownikowi przysługuje prawna ochrona praw pracowniczych, charakterystycz-
nych dla umów na podstawie Kodeksu Pracy,
" pracownikowi przysługuje prawna ochrona przed dyskryminacją z tytułu wykony-
wania pracy na niepełnym etacie,
" pracownik ma swobodę (ograniczaną poprzez ustalenia z pracodawcą) kształto-
wania czasu pracy (liczba godzin, wskazanie dni wykonywania pracy),
" przy zastosowaniu równowa\
nych norm czasu pracy, istnieje większa mo\
liwość
zapewnienia pracowników, w przypadku ewentualnych problemów związanych
z absencjami spowodowanymi urlopami, chorobami,
" w sytuacji okresowej potrzeby zatrudnienia pracownika w wy\
szym wymiarze ni\

obowiązujący go niepełny etat istnieje mo\
liwość zwiększenia tego wymiaru,
" występuje mo\
liwość zatrudniania osób, które nie mogłyby podjąć zatrudnienia na
pełny etat (np. kobiety powracające do pracy po urlopach macierzyńskich, które nie
chcą tak nagle i na dłu\
szy czas tracić kontaktu z dzieckiem, obni\
ają wymiar cza-
su pracy, by więcej czasu przebywać w domu; tego rodzaju umowy są równie\

korzystne przy ograniczaniu aktywności zawodowej osób w wieku przedemerytal-
nym lub emerytalnym, które nie chcą całkowicie rezygnować z pracy zawodowej),
albo je\
eli pracodawca nie potrzebuje pracowników na cały etat, gdy\
takiej aktyw-
ności np. wymagają umowy z klientami,
" mo\
liwość pogodzenia pracy zawodowej z innymi zajęciami w znaczny sposób ab-
sorbujący pracownika, np. działaniami edukacyjnymi lub z zatrudnieniem w innym
zakładzie pracy,
" umo\
liwia elastyczne podejście do zatrudniania nowego personelu,
" przyczynia się do poprawy atmosfery pracy i obni\
enia absencji z tytułu choroby
czy innych przyczyn osobistych,
" umowa mo\
e być zawarta zarówno na czas określony jak i nieokreślony,
" zwiększa wydajność pracownika,
" ułatwienie w dostosowaniu zatrudnienia do potrzeb pracodawcy,
" pozwala zatrudniać nawet drogich specjalistów.
Wady
" wy\
sze koszty związane z większą liczbą zatrudnionych pracowników  szczegól-
nie dotyczy to wydatków związanych z badaniami wstępnymi, szkoleniami
w zakresie bhp oraz rekrutacją pracowników,
" umowy tzw.  kodeksowe wymagają równie\
znacznie większego nakładu pracy
przy ich obsłudze kadrowej i finansowo-księgowej. Przy zawieraniu wielu umów na
niepełny etat mo\
e równie\
wystąpić konieczność zatrudniania dodatkowego per-
sonelu administracyjnego w zakładzie pracy,
29
" występują równie\
trudności w bie\
ącym zarządzaniu procesami i komunikacją ze
względu na okresową niedostępność wszystkich pracowników. Ponadto, występują
utrudnienia w pracy administracji personalnej, np. przez skomplikowane zasady
obliczania urlopów dla osób zatrudnianych w niepełnym wymiarze czasu pracy,
" mniejsza dyspozycyjność pracownika,
" obni\
a lojalność pracowników,
" przy zatrudnianiu osób na niepełny etat, mo\
e wystąpić sytuacja du\
ej rotacji pra-
cowników,
" dla pracownika oznacza ni\
sze zarobki i ewentualną konieczność poszukiwania
dodatkowego z
ródła dochodu oraz mniejsze mo\
liwości awansu (ze względu na
mniejsze znaczenie takiego pracownika dla zakładu pracy i trudności wynikające
z jego jednak okresowego przebywania w miejscu pracy).
Rekomendacje
Kluczowym czynnikiem jest analiza stanowiska pracy pod kątem mo\
liwości zastosowania tej
formy oraz rozpoznanie nastawienia pracowników do realizacji zadań zawodowych w ograni-
czonym czasie pracy. Jest to szczególnie trudne w przypadku, gdy stanowiska
 niepełnoetatowe powiązane są z innymi stanowiskami pracy. Wówczas istnieje konieczność
organizowania szkoleń, spotkań, wymiany informacji (ró\
nymi ustalonymi wcześniej kanałami),
sformalizowania sposobu przekazywania ustaleń tak, aby uwzględniać nieobecności  elastycz-
nych pracowników i umo\
liwić im pełny dostęp do informacji i zdarzeń, które miały miejsce
podczas, gdy ich nie było w pracy (np. poprzez intranet, bazy wiedzy).
Informacja o planowanych nieobecnościach pracownika powinna być powszechnie dostępna
(dla innych pracowników, kierowników działów, mened\
erów oraz klientów i kontrahentów).
Je\
eli formę tę planuje się zastosować na istniejących stanowiskach pracy nale\
y przeprowa-
dzić szczerą kampanię informującą o przyczynach, celach, zaletach i wadach
zaproponowanego rozwiązania. Pracownicy powinni mieć mo\
liwość wypowiedzenia się na te-
mat zmiany organizacyjnej i zrozumienia jej charakteru. Je\
eli nie wyra\
ają zgody na nowy
schemat zatrudnienia nie powinno się ich do tego zmuszać (przymusowe rozwiązania są krót-
koterminowe).
Koniecznie, przy wprowadzaniu tej formy zatrudnienia, trzeba przygotować kadrę zarządzającą
lub wyspecjalizowane stanowiska, które będą odpowiedzialne za monitorowanie wdra\
anego
rozwiązania w celu reakcji na potrzeby pracownika i problemy, jakie pracownicy napotykają
w nowych sytuacjach. Pracownicy powinni mieć pełne wsparcie kadry kierowniczej.
30
LEASING PRACOWNICZY
Opis
Leasing pracowniczy, wywodzący się ze Stanów Zjednoczonych, funkcjonuje na rynku polskim
od przeszło 10 lat, czyli praktycznie od czasu kiedy zaczęły powstawać w Polsce pierwsze
agencje pracy tymczasowej. Na początku nie był co prawda uregulowany prawnie, ale to  co nie
jest zabronione, jest dozwolone .
Dynamiczny rozwój tej formy zatrudnienia i potrzeba dostosowania przepisów do prawa UE
spowodowały kompleksowe uregulowanie leasingu ustawą z dnia 9 lipca 2003r. o zatrudnianiu
pracowników tymczasowych (Dz.U. Nr 166 poz. 1608 z póz
n. zm.).
Leasing pracowniczy to wynajem pracowników, z którymi został zawarty stosunek pracy na
rzecz innych podmiotów gospodarczych. Podmiot zatrudniający pracownika nazywany jest
Agencją Pracy Tymczasowej, pracownik oddelegowany do innego pracodawcy nazywany jest
pracownikiem tymczasowym, natomiast pracodawca, na rzecz którego i pod którego kierownic-
twem świadczona jest praca zwany jest pracodawcą-u\
ytkownikiem.
Komentarz
Aby skorzystać z leasingu pracowniczego nale\
y zwrócić się do agencji pracy tymczasowej
i podpisać z nią odpowiednią umowę. Agencje mają obowiązek formalnego zatrudnienia pra-
cowników  leasingowanych na podstawie umowy o pracę na czas określony lub na czas
wykonania określonej pracy.
Zatrudnienie pracowników leasingowych na podstawie umowy - zlecenia mo\
liwe jest jedynie
w sytuacji, kiedy zatrudniona osoba nie pracuje w stałych godzinach i pod stałym nadzorem in-
nego pracownika.
Mimo, \
e pracownik leasingowy jest zatrudniony w agencji, równie\
firma docelowa, gdzie pra-
cownik fizycznie świadczy pracę ma równie\
szereg obowiązków. Prowadzi m.in. ewidencję
czasu pracy pracowników leasingowanych. Ma równie\
obowiązek udzielać zgody na wykorzy-
stanie urlopu wypoczynkowego w wymiarze 2 dni za ka\
dy przepracowany miesiąc.
Pracownik leasingowany mo\
e świadczyć pracę na rzecz firmy (pracodawcy-u\
ytkownika) mak-
symalnie 12 miesięcy w okresie obejmującym 36 kolejnych miesięcy. Intencją ustawodawcy
było zatrudnienie na stałe pracownika  wynajętego u  pracodawcy  u\
ytkownika po okresie
12 miesięcy.
Wyjątek stanowi sytuacja, kiedy pracownik zatrudniony w ramach leasingu realizuje zadania,
których wykonanie nale\
y do obowiązków nieobecnego pracownika (np. przebywającego na
urlopie wychowawczym). Wówczas czas wykonywania pracy na rzecz jednego pracodawcy-
u\
ytkownika mo\
e wynosić maksymalnie 36 miesięcy.
Leasing cieszy się du\
ą popularnością wśród samych pracowników - pracownicy leasingowani
posiadają ochronę prawną, zbli\
oną do pracownika etatowego - przysługuje im prawo docho-
dzenia swych praw od agencji. Dotyczy to sytuacji, kiedy  pracodawca u\
ytkownik naruszy
przysługujące mu prawa (np. zasadę równego traktowania w porównaniu z pracownikami za-
trudnionymi na stałe).
31
Zastosowanie
Leasing pracowniczy cieszy się ogromną popularnością w firmach, gdzie występuje wyraz
na
sezonowość produkcji czy usług i w związku z tym istnieje konieczność dostosowania zatrud-
nienia do potrzeb rynku. Przykładem mogą być firmy produkujące napoje, lody oraz firmy
przetwórcze, w których latem gwałtownie wzrasta potrzeba zatrudnienia znacznie większej licz-
by osób.
Zatrudnienie pracowników leasingowych jest korzystne zwłaszcza do realizacji zadań, do któ-
rych pracownicy etatowi nie muszą posiadać odpowiednich zezwoleń np. zatrudnienie
operatorów wózków widłowych w firmie produkcyjnej.
Leasing jest równie\
często stosowany w spółkach notowanych na giełdzie, gdzie wskaz
niki zy-
sków analizowane są do liczby zatrudnionych osób. Następstwem tego jest ograniczanie
etatów. W tej sytuacji stosowanie leasingu jest jedyną mo\
liwością zatrudnienia niezbędnych
pracowników.
Pracowników leasingowych zatrudnia się często do prac niezwiązanych z kluczową działalno-
ścią firmy (np. do sprzątania, ochrony), czy te\
w celu wykonywania prac okazjonalnych (np.
hostessy).
Firmy korzystają z leasingu równie\
w przypadku, gdy istnieje konieczność zatrudnienia pra-
cownika o określonych kwalifikacjach, na bardzo krótki okres, w celu wykonania konkretnego
zadania (np. zatrudnienie tłumacza na okres pobytu zagranicznej delegacji).
I wreszcie leasing sprawdza się w sytuacji nieobecności etatowych pracowników, przebywają-
cych na zwolnieniach lekarskich, czy urlopach wypoczynkowych. Mo\
e dotyczyć wybranych
stanowiskach (sekretariat, recepcja, wprowadzanie danych), gdzie praca nie wymaga szczegól-
nego wdro\
enia i pracownik leasingowany szybko jest w stanie je przejąć.
Firmy korzystające z leasingu pracowniczego nie chcą oficjalnie mówić o stosowaniu tej formy
zatrudnienia. W przypadku np. banków, powodem mo\
e być troska o potencjalnych klientów,
którzy mogą obawiać się utraty poufności danych przez pracowników zatrudnionych tymczaso-
wo.
W przypadku firm informatycznych, gdzie zdarza się, i\
w ramach leasingu zatrudnionych jest
równocześnie nawet kilkadziesiąt osób, równie\
temat leasingu jest tematem tabu. Być mo\
e
jest to związane z kreowaniem określonej kultury organizacyjnej i zatrudnianie pracowników na
umowy krótkoterminowe mo\
e zachwiać długo wypracowywany wizerunek na rynku.
Utraty opinii dobrego pracodawcy nie obawiają się natomiast supermarkety, w których wielu
pracowników ma  przypiętą szpilką nazwę agencji pracy tymczasowej.
Zalety
Podstawową korzyścią korzystania z leasingu jest przeniesienie na firmę zewnętrzną (agencję
pracy tymczasowej) wszelkich procedur i kosztów związanych z zatrudnieniem pojedynczego
pracownika lub grupy osób (ogłoszeń, selekcji, sprawdzania kwalifikacji). Nie ma równie\
kosz-
tów związanych ze zwalnianiem pracowników takich, jak w przypadku umowy o pracę
(odprawy, koszt okresu wypowiedzenia).
Inną zaletą jest obni\
enie kosztów zatrudnienia, na skutek braku konieczności wynagradzania
za czas gotowości do pracy pracowników. Dla wielu przedsiębiorstw jest to związane z optyma-
lizacją kosztów pracy. Rozliczenia wynagrodzeń na podstawie przepracowanych godzin,
32
umo\
liwiają jednocześnie zaplanowanie czasu pracy i dzięki temu zapewniają całkowitą kontro-
lę kosztów.
Stosowanie leasingu pracowniczego rozwiązuje problem sprostania wymaganiom rynku, bez
konieczności płacenia nadgodzin etatowym pracownikom. Dzięki leasingowi mo\
liwe jest do-
kładne dostosowanie struktury zatrudnienia do potrzeb firmy, nawet w krótkich okresach
i w związku z tym minimalizowanie kosztów pracy.
Dla osób poszukujących pracy, zatrudnienie czasowe jest z
ródłem dochodów do czasu znale-
zienia pracy stałej pracy. Świadczenie pracy dla więcej ni\
jednego pracodawcy jest
szczególnie cenne w zdobywaniu nowych doświadczeń zawodowych (np. w okresie studiów).
Wady
Przedsiębiorcy podkreślają, i\
pracowników leasingowanych cechuje niski poziom uto\
samiania
się z firmą oraz niski poziom lojalności pracowników leasingowanych.
Z drugiej strony nie ma się co dziwić, mają bowiem oni świadomość, i\
umowa z nimi została
zawarta na czas określony i istnieje jedynie prawdopodobieństwo, i\
zostaną oni zatrudnieni
w firmie wynajmującej na stałe.
Rekomendacje
Warto podkreślić, i\
leasing pracowniczy mo\
e funkcjonować zarówno w firmach małych jak
i w gigantach, zatrudniających tysiące pracowników.
Wykorzystanie leasingu pracowniczego będzie szczególnie przydatne w przypadkach:
" zastępstw pracowników etatowych,
" nietypowych projektów wymagających specyficznych kwalifikacji bądz

umiejętności,
" sezonowości produkcji lub usług,
" ograniczenia w tworzeniu nowych etatów.
33
Część II
FORMY ZATRUDNIENIA NIEPRACOWNICZEGO
34
UMOWA O DZIEA
O
Opis
Umowa o dzieło jest umową zawieraną na podstawie Kodeksu Cywilnego (art. 627  646) i nosi
miano umowy cywilnoprawnej.
Zgodnie z zapisami k.c.  przez umowę o dzieło przyjmujący zamówienie zobowiązuje się do
wykonania pewnego dzieła, a zamawiający do zapłaty wynagrodzenia .
Aby mo\
na uznać umowę cywilnoprawną za umowę o dzieło konieczne jest zawarcie w jej tre-
ści opisu dzieła, którego wykonania podejmuje się przyjmujący zamówienie. Umowa powinna
równie\
zawierać wysokość wynagrodzenia, nie zawsze jednak musi być to wskazanie konkret-
nej kwoty, a np. wskazanie czynników uzale\
niających ostateczną wysokość wynagrodzenia
przysługującego za wykonane dzieło (np. w zale\
ności od czasu wykonania dzieła, poniesio-
nych nakładów, pracy).
Komentarz
Ten rodzaj umowy cywilnoprawnej nazywany jest równie\
 umową rezultatu , który w umowie
musi zostać określony z góry i zazwyczaj ma charakter materialny (np.: naprawa samochodu,
wykonanie ogrodzenia, sporządzenie bilansu, wykonanie fotografii, napisanie utworu muzycz-
nego, scenariusza, produkcja filmu reklamowego, opracowanie projektu strony internetowej).
W przypadku, gdy umowa jest związana z działalnością edukacyjną  przygotowanie do zawo-
du, wyuczenie określonych umiejętności, lub kulturalną, artystyczną  np. konferansjerka na
koncercie, organizacja koncertu, konferencji  mo\
e mieć tak\
e charakter niematerialny.
Szczególne znaczenie ma to dla działalności twórczej, w której często trudno o materialny re-
zultat (np. przy pokazie tanecznym).
Prawie zawsze umowa musi być utrwalona poprzez jakiś przedmiot materialny (np. materiały
szkoleniowe, zapis wideo), który jest związany z wykonaniem dzieła.
Na wykonawcy działa cią\
y obowiązek jego wykonania zgodny ze sposobem oraz w terminie
wskazanym w umowie. W przypadku jakichkolwiek odstępstw od umowy, lub w wyniku stwier-
dzenia niezgodności wykonania z zapisami umowy, zamawiający ma prawo do upomnienie
wykonawcy, wskazania zmiany sposobu wykonania dzieła oraz wyznaczenia nowego terminu.
Gdy w dalszym ciągu dzieło nie zostaje wykonane lub - w przypadku wadliwości dzieła - wady
nie zostały usunięte, mo\
liwe jest odstąpienie od realizacji umowy, powierzenie wykonania po-
prawek lub powierzenie innej osobie na koszt wykonawcy niewywiązującego się z umowy.
Wykonawca ponosi równie\
ryzyko związane z nieudanymi próbami, nadmiernym wykorzysta-
niem materiałów czy zakupem dodatkowych materiałów, zwiększonego nakładu pracy, który
jest potrzebny do wykonania dzieła. Zazwyczaj otrzymuje wynagrodzenie, które jest niezale\
ne
od faktycznych nakładów (rzeczowych, osobowych, finansowych, czasu). Strony umowy mogą
jednak w jej treści dookreślić, i\
materiały dostarczy zamawiający a wykonawca zobowiązuje się
do wykonania dzieła we wskazanym miejscu czy terminie.
Je\
eli umowa nie została zawarta z pracodawcą lub w przypadku, gdy dla przyjmującego za-
mówienie jest ona jedynym z
ródłem dochodu, nie jest objęta ubezpieczeniem społecznym
a jedynym obcią\
eniem na wynagrodzeniu jest zaliczka na podatek dochodowy (19%). Wów-
czas, gdy zawarta zostaje z podmiotem, z którym przyjmujący zamówienie ma zawiązany
35
stosunek pracy, jest on uznawany za pracownika, z pełnymi tego konsekwencjami podatkowymi
i odpowiednimi składkami na ubezpieczenia społeczne.
Podobnie jak w przypadku umowy zlecenia, umowa o dzieło, mo\
e być zrealizowana przez inny
podmiot ni\
przyjmujący dzieło, o ile strony umowy nie zawrą zapisu o wyłączności na wykona-
nie dzieła. Pomimo zlecenia innej osobie lub podmiotowi całą odpowiedzialność za
wypracowany rezultat tej umowy oraz wszelkie zaniedbania, niedociągnięcia i opóz
nienia w jej
wykonaniu, ponosi osoba podpisująca umowę o dzieło.
Cechą odró\
niającą umowę o dzieło od umowy o pracę jest między innymi brak podporządko-
wania i wymogu pozostawania w dyspozycji zamawiającego.
Odstąpienie zamawiającego od wykonania umowy o dzieło mo\
e wystąpić w ka\
dym momen-
cie jej trwania dopóki dzieło nie zostało wykonane. Wykonawcy przysługuje wówczas
wynagrodzenie, które mo\
e być obni\
one o oszczędności jakie uzyskał w związku z niewyko-
naniem dzieła lub jego niepełnym wykonaniem.
Zastosowanie
Nie ma ograniczeń co do zastosowania tego rodzaju kontraktów, o ile istnieje mo\
liwość okre-
ślenia dzieła (rezultatu), które ma zostać wykonane. Często występuje w środowiskach
twórczych (artyści) i przy prowadzeniu ró\
nego rodzaju badań społecznych, marketingowych.
Ponadto umowy o dzieło stosowane są w przypadku pracy informatyków, programistów, archi-
tektów, w dziedzinie geodezji i kartografii, w pracy trenerów, lektorów, tłumaczy, metodyków,
doradców, analityków finansowych, specjalistów ds. public relations, w grupie zawodów zwią-
zanych z literaturą i dziennikarstwem (specjaliści kultury i sztuki).
Preferowane bran\
e dla tej formy umowy  kultura i sztuka, oświata i wychowanie, budownic-
two, informatyka, działalność usługowa niematerialna (np. fotograficzne, reklamowe).
Stanowiska na których mo\
e być zawierana umowa o dzieło to najczęściej: fotograf, fotorepor-
ter, wykładowca na kursach (trener), krawiec, projektant mody, projektant stron internetowych
(webmaster), projektant systemów komputerowych, grafik komputerowy, programista, autor
tekstów reklamowych, pracownik biura reklamy, socjolog, architekt, architekt wnętrz, architekt
krajobrazu, artysta grafik, choreograf, piosenkarz, aktor, stolarz, pamiątkarz, ślusarz, kowal (wy-
robów zdobniczych).
Zalety
" mo\
liwość wykonywania podjęcia się wielu umów o dzieło w tym samym czasie
i zdywersyfikowania z
ródeł dochodu oraz uzyskiwania większych dochodów,
" pracownik ma mo\
liwość wyboru miejsca wykonywania pracy i czas (np.
w godzinach wieczornych, nocnych) co pozwala mu łączyć obowiązki zawodowe
z \
yciem rodzinnym, zainteresowaniami i innymi aspektami \
ycia zawodowego (np.
szkolenia, studia, umowa o pracę),
" istnieje mo\
liwość podzlecania wykonania dzieła,
" większa niezale\
ność, decydowania o samym sobie, organizacji pracy i sposobach
jej wykonania,
" zmniejszenie kosztów zatrudnienia le\
ących po stronie pracodawcy, ni\
sze są
równie\
koszty obsługi kadrowej i finansowo-księgowej tego rodzaju umów,
36
" elastyczne dostosowywanie liczby zatrudnionych pracowników w zale\
ności od
zawartych kontraktów, okresowego wzrostu zapotrzebowania na pracowników,
" efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy oraz zwiększona wydajność pracowni-
ków (mocniejsza identyfikacja wynagrodzeń z wykonywaną pracą),
" płatność za wykonanie dzieła mogą być dokonywane po jego otrzymaniu co nie
wymaga dostępności środków finansowych przeznaczanych na comiesięczne wy-
nagrodzenia (jak przy umowach o pracę),
" pracownik sam decyduje kiedy i ile pracuje,
" praca ma charakter zadaniowy  wynagrodzenie otrzymuje się za wykonanie kon-
kretnych zadań / realizację umów o dzieło.
Wady
" niepewność zatrudnienia pracownika, brak poczucia bezpieczeństwa i stabilności
zatrudnienia,
" brak stałego zatrudnienia i nieregularność dochodów,
" pracodawca nie kontroluje w pełni procesu pracy co mo\
e wpływać na obni\
enie
jakości świadczonej pracy, wystąpić mo\
e równie\
ryzyko dotrzymania terminu
wykonania zlecenia (kary umowne nie zrekompensują strat wynikłych z niedotrzy-
mania terminów dostaw czy wykonania usług),
" konieczność dysponowania sprzętem i materiałami niezbędnymi do wykonania
dzieła,
" pracownik nie ma prawa do urlopu, płatnego urlopu chorobowego i pozbawiony
jest ochrony wynikającej i związanej z systemami zapewniania przestrzegania
przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy.
Rekomendacje
Ukierunkowanie umowy o dzieło na rezultat powoduje, \
e jej zastosowanie mo\
e mieć miejsce
w specyficznych warunkach. Podobnie jak przy większości elastycznych form zatrudnienia, ko-
nieczna jest zarówno analiza stanowiska pracy pod kątem uelastycznienia kontraktu, jak
równie\
konsensus pracodawcy i pracownika co do wprowadzenia tej formy świadczenia pracy.
Niezbędne jest równie\
wsparcie ze strony zakładu pracy (właściciele, zarządzający, kierownicy
średniego szczebla, inni pracownicy) wynikające ze zrozumienia wzajemnych potrzeb, korzyści
i strat. W tym celu bardzo, wa\
nym elementem wprowadzenie EFZ jest odpowiednio dobrana
i przeprowadzona kampania informacyjna. Podobnie jak przy umowie zlecenie, pracy na za-
stępstwo, czy w innych przypadkach, gdy pracownik pojawia się na ściśle określony (zazwyczaj
krótki) okres czasu czynnikiem sukcesu będzie równie\
zapewnienie przepływu informacji i od-
powiedniego poziomu relacji pomiędzy pracownikiem elastycznym, a jego środowiskiem pracy.
Szersze wykorzystanie umów o dzieło związane jest równie\
z opracowaniem i wdro\
eniem
systemu zapewnienia jakości, procedur wyboru zamawiających, przygotowanie pracowników do
opracowywania kryteriów wyboru wykonawców oraz odbioru efektu ich pracy (związana z tym
wszystkim obsługa logistyczna wykonawców). Ten czynnik mo\
e mieć kluczowe znaczenie dla
efektywności działania całej firmy.
37
UMOWA ZLECENIE
Opis
Umowa zlecenia jest określana umową cywilnoprawną ze względu na jej uregulowania w Ko-
deksie Cywilnym (art. 734  751). Umowa ta zawierana jest w celu wykonania określonych
czynności. Stronami umowy zlecenia mogą być zarówno osoby fizyczne jak i osoby prawne.
Jedynym warunkiem jest posiadanie zdolności do czynności prawnych. Co wa\
ne, w odró\
nie-
niu od umów zawieranych w oparciu o Kodeks Pracy, umowa ta nie musi być zawierana na
piśmie. Strona zlecająca wykonanie określonej czynności nazywana jest zleceniodawcą, nato-
miast strona przyjmująca i wykonująca zlecenie  zleceniobiorcą. Zasadniczo umowy tego
rodzaju wykonywane są osobiście przez zleceniobiorcę, jednak istnieje równie\
mo\
liwość wy-
konanie zlecenia przez podwykonawcę (osobę trzecią), którego wybiera zleceniobiorca na
własną odpowiedzialność. Zleceniobiorca ma obowiązek udzielać informacji zleceniodawcy na
temat przebiegu realizacji zlecenia a tak\
e po jego zakończeniu przedstawić mu raport z jego
wykonania. Strony umowy zlecenia swobodnie określić mogą miejsce i czas wykonania zlece-
nia oraz ustalenia co do czasu wypłaty wynagrodzenia za wykonaną pracę. Wynagrodzenie
zazwyczaj jest płatne po wykonaniu pracy ale mo\
e być równie\
określony inny termin wypłaty
wynagrodzenia (np. transzami co miesiąc w określonej części a druga część po zakończeniu
i odbiorze pracy).
Komentarz
Umowy zlecenia określane są równie\
umowami  starannego wykonania gdy\
najistotniejsza
w tej umowie jest wykonywana praca (odró\
nia to ten rodzaj umowy od umowy o dzieło, w któ-
rej najistotniejsze znaczenie ma rezultat, efekt pracy a nie samo jej wykonanie). Za wykonanie
określonej w umowie pracy mo\
e, ale nie musi, przysługiwać zleceniobiorcy wynagrodzenie.
Je\
eli za wykonanie zlecenia nie ma przysługiwać wynagrodzenie, to powinno to wprost wyni-
kać z treści umowy. W przeciwnym wypadku będzie przysługiwać  wynagrodzenie
odpowiadające wykonanej pracy . Wysokość wynagrodzenia jest ustalana wówczas w oparciu
o charakter wykonanej pracy, stopień skomplikowania zlecenia, czas poświęcony na jego wy-
konanie oraz z uwzględnieniem kompetencji i kwalifikacji zleceniobiorcy. Pomimo niewątpliwych
ujemnych stron zlecania zadań, ten charakter umowy jest niezwykle popularny wśród praco-
dawców, gdy\
wią\
e się z ogromną swobodą anga\
owania pracowników i rozwiązywania
umów. Często bywa, \
e pracodawcy przy zawieraniu umowy zlecenia tak dalece dookreślają
warunki wykonania zlecenia, i\
ma ona charakter umowy o pracę według Kodeksu Pracy (doty-
czy to szczególnie przypadku gdy praca jest świadczona w stałych godzinach, w określonym
miejscu oraz gdy odbywa się pod nadzorem pracodawcy) i taką mo\
e się stać z mocy prawa co
wymaga uznania przez sąd pracy. Sytuacje takie uznawane są za wykroczenie przeciwko pra-
wom pracowniczym. Nale\
równie\
nadmienić, \
e pracodawca nie jest zwolniony z opłacania
składek na obowiązkowe ubezpieczenie społeczne, w przypadku gdy na rzecz zleceniobiorcy
nie są odprowadzane składki z tytułu innych umów (np. umowy o pracę). Pracownikowi nato-
miast nie przysługuje prawo do urlopu wypoczynkowego oraz innych przerw w pracy chyba, \
e
tego rodzaju prawa pracownicze zostały zapisane w umowie.
Umowa zlecenie charakteryzuje się znaczną elastycznością je\
eli chodzi o swobodę jej zawie-
rania. Na procesie zawierania nie cią\
y znaczny nakład pracy personelu administracyjnego jak
w przypadku umów zawieranych w ramach Kodeksu Pracy. Nie stanowi trudności równie\
jej
rozwiązanie, choć mo\
e być związane z poniesieniem przez wypowiadającego kosztów ponie-
38
sionych przez drugą stronę umowy (odpłatność za dotychczas wykonaną pracę lub wynagro-
dzenie za szkodę jaką wyrządził zleceniobiorca zleceniodawcy wypowiadając bez \
adnego
powodu umowę).
Zastosowanie
Ten rodzaj umowy najczęściej wykorzystywany jest przez przedstawicieli wolnych zawodów,
techników i specjalistów. W grupach zawodów takich jak: egzaminatorzy, specjaliści ds. finan-
sowych, technicy budownictwa, technicy elektrycy, elektronicy telekomunikacyjni, mechanicy,
informatycy, księgowi, przewodnicy turystyczni, piloci wycieczek, opiekunki dziecięce, robotnicy
budowlani i robót wykończeniowych.
Bran\
e preferowane do wykorzystywania umowy zlecenia: budownictwo, przemysł, transport,
turystyka i wypoczynek, finanse i ubezpieczenia, edukacja oraz ochrona zdrowia. Stanowiska,
na których najczęściej wykorzystuje się tę umowę: księgowy, administrator strony WWW, in-
formatyk, audytor, agent ubezpieczeniowy, doradca inwestycyjny, doradca podatkowy, doradca
rolniczy, inspektor budowy, socjolog, ankieter, krawiec, przedstawiciel handlowy, hostessa, mo-
delka, wykładowca ma kursach (trener, lektor językowy), monter urządzeń, operator maszyn,
dekarz, płytkarz-posadzkarz.
Zalety
" brak zale\
ności pracownika od pracodawcy (praca nie jest wykonywana pod nad-
zorem w warunkach podporządkowania),
" pracownik sam decyduje kiedy i ile pracuje,
" praca ma charakter zadaniowy  wynagrodzenie otrzymuje się za wykonanie kon-
kretnych zadań / zleceń  zwiększa się wydajność pracownika (ścisłe powiązanie
wynagrodzeń z faktycznym zaanga\
owaniem),
" pracodawca mo\
e w sposób elastyczny (dostosowany do potrzeb  kontraktów,
zamówień, okresowych wzrostów zapotrzebowania na pracę) dostosowywać liczbę
pracowników zatrudnionych do potrzeb zakładu pracy,
" istnieje mo\
liwość wykonywania pracy w miejscu niezale\
nym od pracodawcy (np.
w domu przy u\
yciu komputera i telefonu),
" pracodawca nie musi tworzyć stanowiska pracy (ograniczone koszty),
" mo\
liwość wykonywania wielu zleceń w tym samym czasie i zdywersyfikowania
z
ródeł dochodu jak równie\
osiągania wy\
szych dochodów z pracy,
" pracownik ma mo\
liwość samemu wybrać miejsce wykonywania pracy i czas (np.
w godzinach wieczornych, nocnych) co pozwala mu łączyć obowiązki zawodowe
z \
yciem rodzinnym i innymi sferami \
ycia,
" daje poczucia pracy na swoim i decydowania o podejmowanych zleceniach (więk-
sza niezale\
ność pracownika, organizowania sobie pracy),
" istnieje mo\
liwość podzlecania wykonania zlecenia,
" ingerencja zleceniodawcy w sposób wykonania zlecenia oraz jego modyfikacje
mogą być podstawą wypowiedzenia umowy zlecenia,
" zmniejszenie kosztów zatrudnienia le\
ących po stronie pracodawcy, ni\
sze są
równie\
koszty obsługi kadrowej i finansowo-księgowej tego rodzaju umów,
39
" płatność za wykonanie zlecenia mogą być dokonywane po jego zakończeniu co
nie wymaga dostępności do środków finansowych przeznaczanych na comiesięcz-
ne wynagrodzenia,
" umowa zlecenie mo\
e być wypowiedziana w ka\
dym terminie,
" umo\
liwia zaanga\
owanie się pracowników szukających chwilowego zajęcia.
Wady
" niepewność zatrudnienia pracownika i brak stałego zatrudnienia,
" łatwość rozwiązywania umów cywilnoprawnych,
" pracodawca nie kontroluje w pełni procesu pracy, co mo\
e wpływać na obni\
enie
jakości świadczonej pracy; wystąpić mo\
e równie\
ryzyko dotrzymania terminu
wykonania zlecenia (kary umowne nie zrekompensują strat wynikłych z niedotrzy-
mania terminów dostaw czy wykonania usług),
" konieczność dysponowania sprzętem i materiałami niezbędnymi do wykonania
zlecenia (rozwój pracownika le\
y równie\
po stronie przyjmującego zlecenie),
" pracownik nie ma prawa do urlopu, płatnego urlopu chorobowego i pozbawiony
jest ochrony wynikającej i związanej z systemami zapewniania przestrzegania
przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy,
" ryzyko częstych rotacji pracowników  zleceniobiorców.
Rekomendacje
Wymaga precyzyjnego określenia zadania (pracy), które ma zostać wykonane.
Ze względu na mniejszy wpływ na proces wykonywania pracy (brak kontroli  podległości), przy
szerszym zastosowaniu, wymaga wprowadzenia systemu zapewnienia jakości (np. certyfiko-
wanie dostawców) i prowadzenia polityki szkoleniowej (dbałość o kompetencje  elastycznych
pracowników ).
Wymaga określenia sposobu odbioru i dokumentowania wykonanej pracy. Równie wa\
ne jest
posiadanie bazy zleceniobiorców (zwłaszcza je\
eli profil działalności zakładu pracy związany
jest z nagłym wzrostem zapotrzebowania na pracę). W przypadku zlecenia realizacji zadania na
sprzęcie pracodawcy konieczne jest zapewnienie systemu przekazywania i odbioru sprzętu
(sprawdzenie jego kompletności, u\
ywalności, wartości).
Je\
eli zleceniobiorcy przy wykonywaniu zleconych im zadań muszą podejmować kontakty
z pracownikami stałymi nale\
y równie\
tych pracowników odpowiednio do tych kontaktów przy-
gotować.
Pracodawca, kadra kierownicza, powinni zdawać sobie sprawę z mo\
liwości powstawania kon-
fliktów i przeciwdziałać powstawaniu barier, i wzajemnej niechęci (szczególnie ze strony stałych
pracowników firmy, dla których zlecenia mogą być zagro\
eniem, mogą je postrzegać jako bar-
dziej korzystne dla pracownika pod względem finansowym). W takim przypadku dobrym
rozwiązaniem jest zaproponowanie stałym pracownikom, o ile to mo\
liwe, realizacji ich zadań
zawodowych w oparciu o umowy cywilno-prawne.
40
UMOWA O PRAC
NAKA
ADCZ

Opis
Praca nakładcza jest powszechnie nazywana chałupnictwem. Znaczny rozwój chałupnictwa na-
stąpił w okresie wielkiego kryzysu gospodarczego lat 30., kiedy bezrobotni zaczęli zajmować się
pracą w systemie nakładczym.
W Polsce powojennej pracę chałupniczą kojarzono z trudnymi warunkami \
ycia, kalectwem,
chorobą; w systemie tym zatrudniano inwalidów, emerytów, rencistów i samotne matki. Chałup-
nictwo nie zostało docenione w gospodarce rynkowej  w latach 90. nastąpił prawie 10-krotny
spadek liczby chałupników w porównaniu do lat 80.
Praca nakładcza jest jednym ze szczególnych rodzajów świadczenia pracy  formą pośrednią
pomiędzy zatrudnieniem pracowniczym a zatrudnieniem na podstawie prawa cywilnego (umo-
wą o dzieło). Ma ona charakter zatrudnienia niepracowniczego, jednak z wieloma elementami
charakterystycznymi dla prawa pracy. Jej wykonywanie nie jest uregulowane w Kodeksie pracy,
gdy\
nie jest ona typowym stosunkiem pracy i dlatego została opisana w przepisach szczegól-
nych  w Rozporządzeniu RM z 31.12. 1975r. w sprawie uprawnień pracowniczych osób
wykonujących pracę nakładczą (Dz.U. z 1976r. nr 3, poz. 19 z póz
n. zm.).
Do umowy tej mo\
na stosować wiele rozwiązań i przepisów prawa pracy (pracownik świadczą-
cy pracę nakładczą podlega podobnej ochronie prawnej jak pracownik zatrudniony na
podstawie umowy o pracę, np. w zakresie ubezpieczenia społecznego, prawa do urlopu, ochro-
ny pracy kobiet), jednak otrzymuje wynagrodzenie wyłącznie za faktycznie wykonaną pracę.
Umowa o pracę nakładczą zawierana jest na piśmie i trzeba w niej określić: termin rozpoczęcia
pracy oraz zasady wynagradzania. Najbardziej istotne jest określenie rodzaju pracy oraz mini-
mum i maksimum  rezultatu , jakie wykonawca musi dostarczyć. Minimum wykonanej pracy
powinno umo\
liwić otrzymanie wynagrodzenia równego co najmniej 50% najni\
szego wynagro-
dzenia, a jeśli jest to jedyne z
ródło utrzymania wykonawcy  ilość pracy powinna być tak
określona, aby zapewniała uzyskanie przychodu nie mniejszego od najni\
szego wynagrodze-
nia. W umowie mo\
na tak\
e określić maksymalną ilość pracy zlecanej miesięcznie wykonawcy.
Nakładca jest obowiązany zapewnić wykonawcy surowce, materiały lub inne przedmioty oraz
narzędzia, maszyny i urządzenia niezbędne do wykonywania pracy nakładczej.
Komentarz
Praca nakładcza nie jest typową umową o pracę (stosunkiem pracy), a osoby ją wykonujące
(wykonawcy) nie są pracownikami. Praca nakładcza mo\
e być świadczona w domu lub w lokalu
nakładcy ( pracodawcy ) w dowolnym czasie, samodzielnie lub przy pomocy innych osób (ro-
dziny lub znajomych). Wykonawca nie jest zobowiązany do pracy pod nadzorem nakładcy
(który nie mo\
e bezpośrednio kontrolować pracy), jest natomiast rozliczany z efektów pracy.
Praca nakładcza polega na wytwarzaniu przez wykonawcę przedmiotów lub części z powierzo-
nego przez nakładcę materiału, albo na świadczeniu usług na polecenie i rachunek
zlecającego. W ten sposób mo\
na tak\
e wykonywać niemal wszystkie zadania, które mogą być
przedmiotem umowy o dzieło. Zazwyczaj polega na wytwarzaniu przedmiotów z powierzonych
materiałów, np. składanie długopisów, adresowanie kopert, klejenie teczek do akt, wytwarzanie
ozdób choinkowych, dziewiarstwo, itp.  z czym najczęściej jest kojarzona.
41
Umowa o pracę nakładczą mo\
e dotyczyć jednak wykonania ka\
dego innego dzieła, np. projek-
tów marketingowych, wzorów dokumentów, wprowadzania danych do komputera, tworzenia
baz komputerowych, wykonywania tłumaczeń językowych, analiz ekonomicznych itp.  dopa-
trywać się więc mo\
na pewnych podobieństw chałupnictwa z telepracą. Wa\
ne jednak, aby
wyniki pracy chałupniczej nie były przesyłane drogą elektroniczną.
Zalety
Praca nakładcza jest dobrym sposobem na dorobienie sobie do stałej pensji, ale mo\
e te\
sta-
nowić jedyne z
ródło utrzymania.
Dla wielu osób wykonywanie pracy nakładczej jest dyktowane nie tylko koniecznością zarobko-
wania, ale tak\
e poczuciem własnej przydatności w społeczeństwie. Z punktu widzenia
wykonawcy świadczenie pracy nakładczej daje stosunkowo du\
ą ochronę, porównywalną do
zatrudnienia pracowniczego oraz przywileje (m.in. płatny urlopu wypoczynkowy).
Pracodawcy zatrudniający osoby do pracy nakładczej mogą znacznie obni\
yć koszty pracy
(m.in. brak konieczności tworzenia i utrzymywania stanowiska pracy). Ten rodzaj umowy cha-
rakteryzuje te\
elastyczność rozwiązywania  wypowiedzenie umowy zawartej na czas
nieokreślony nie musi być uzasadnione.
Wady
Nakładca nie ma mo\
liwości bezpośredniego kontrolowania pracy i wpływu na sposób jej wyko-
nywania, boryka się natomiast z określonymi obcią\
eniami charakterystycznymi dla
zatrudnienia pracowniczego. Nie ma równie\
mo\
liwości wypowiedzenia umowy zawartej na
czas określony lub czas wykonywania określonej pracy.
Rekomendacje
Szczególna rola pracy nakładczej polega na zagwarantowaniu miejsc pracy osobom, które
z ró\
nych względów nie mogą podjąć pracy w  tradycyjnym zakładzie pracy.
Dzięki tej formie zatrudnienia kobiety wychowujące dzieci, inwalidzi i inne osoby mogą
w warunkach du\
ej swobody, bez odrywania się od obowiązków domowych uzyskiwać środki
utrzymania dla siebie i swych rodzin. Przy niewielkich nakładach kapitałowych wykorzystanie
formy pracy nakładczej tworzy nowe miejsca pracy w tych obszarach, gdzie wartość stanowi
unikalność i niepowtarzalność wyrobów (np. rękodzieło artystyczne, coraz bardziej popularne
zdobienie przedmiotów techniką decoupage`u).
42
UMOWA AGENCYJNA
Opis
Umowę agencyjną regulują przepisy artykułów 734-751 Kodeksu Cywilnego. Nale\
y zwrócić
uwagę na istotną ró\
nicę pomiędzy umową zlecenia a umową agencyjną. Podstawowa ró\
nica
między obydwiema umowami polega na tym, \
e stroną przyjmującą zlecenie w umowie agen-
cyjnej mo\
e być wyłącznie przedsiębiorca. Zleceniobiorcą zaś mo\
e być ka\
dy, równie\
osoba,
która nie prowadzi działalności gospodarczej.
Przez umowę agencyjną przyjmujący zlecenie, czyli agent, zobowiązuje się w zakresie działal-
ności swego przedsiębiorstwa do stałego pośredniczenia za wynagrodzeniem przy zawieraniu
z klientami umów na rzecz dającego zlecenie przedsiębiorcy, albo do zawierania ich w jego
imieniu (art. 758 KC).
Komentarz
Umowa agencyjna jest kolejnym rodzajem zatrudnienia niepracowniczego.
Reguluje stosunki pomiędzy stronami umowy świadczenia usług pośrednictwa handlowego
i usługowego. Ma du\
e znaczenie ze względu na częstotliwość jej stosowania w pośrednictwie
handlowym. Dla pracodawcy jest alternatywnym rozwiązaniem zmniejszającym koszty typowe-
go zatrudnienia pracowniczego.
Mo\
na mówić o dwóch rodzajach umów agencyjnych.
" w ujęciu wę\
szym, agent jedynie pośredniczy w zawieraniu umów, tzn. wykonuje
ró\
nego rodzaju czynności faktyczne, które mają doprowadzić do zawarcia umowy.
Samo zawarcie umowy do obowiązków agenta ju\
nie nale\
y,
" w ujęciu szerszym natomiast, agent nie tylko ma za zadanie doprowadzić do za-
warcia umowy, ale równie\
umowę tę zawiera w imieniu dającego zlecenie. Do
zawierania umów w imieniu dającego zlecenie agent jest jednak uprawniony tylko
wtedy, gdy ma do tego umocowanie. Konieczne jest więc udzielenie pełnomocnic-
twa agentowi.
Wybór odpowiedniej formy umowy agencyjnej nale\
y oczywiście do stron, przy czym konstruk-
cja szersza, obejmująca równie\
umocowanie do dokonywania czynności prawnych, stwarza
agentowi większą swobodę działania, a jednocześnie zmniejsza zakres nadzoru nad jego po-
czynaniami.
Zastosowanie
Zakres umów zawieranych przez agenta nie jest ograniczony przedmiotowo. Działalność agen-
ta nie musi być więc ograniczona np. jedynie do umów sprzeda\
y. W zakresie dokonywanych
czynności agent jest samodzielny i nie podlega kierownictwu dającego zlecenie, co oczywiście
pozwala odró\
nić stosunek agencji od stosunku pracy. Agencje charakteryzuje natomiast cią-
głość i powtarzalność świadczenia, a przedmiotem zobowiązania jest świadczenie usług
określonego rodzaju.
43
Powy\
sze cechy zbli\
ają agencje do stosunku pracy, a przede wszystkim do stosunków praw-
nych o świadczenie usług, do których stosuje się przepisy o zleceniu.
Wola stron wyra\
ona w umowie nie będzie miała jednak decydującego znaczenia w sytuacji,
gdy w sposobie ukształtowania wzajemnych praw i obowiązków stron przewa\
ają cechy cha-
rakterystyczne dla innego stosunku prawnego, w szczególności dla stosunku pracy.
O ile stroną stosunku pracy mo\
e być tylko osoba fizyczna, o tyle agentem mo\
e być równie\

jednostka organizacyjna, w szczególności osoba prawna.
Ponadto brak elementu podporządkowania powoduje, \
e funkcję agenta mogą wykonywać na-
wet takie podmioty, które w odniesieniu do dającego zlecenie pozostają w stosunku
nadrzędności, co oczywiście na gruncie stosunku pracy byłoby niemo\
liwe.
Kodeks cywilny nie reguluje \
adnej szczególnej formy zawierania umowy agencyjnej. Jednak,
gdy umowa została zawarta w formie ustnej agent mo\
e za\
ądać potwierdzenia jej zawarcia
w formie pisemnej. Dodatkowo nale\
y zwrócić uwagę na sytuację, gdy umowa została zawarta
na czas oznaczony. Jeśli upłynął ju\
określony termin, a umowa jest w dalszym ciągu wykony-
wana, będzie ona traktowana tak, jakby została zawarta na czas oznaczony.
Umowa agencyjna jest bardzo często wykorzystywana w działalności ubezpieczeniowej oraz
bankowej, ze względu na korzystną zarówno dla agenta, jak i dla zleceniodawcy strukturę wy-
nagrodzenia. Im więcej produktów (usług) agent jest wstanie sprzedać, tym wy\
sze otrzymuje
wynagrodzenie. Bardzo wa\
na jest w tym przypadku funkcja motywacyjna wynagrodzenia.
Ponadto, nale\
y pamiętać, \
e nie ka\
dy agent jest wstanie samodzielnie planować swój czas
pracy oraz organizację pracy, w związku z tym nie ka\
dy  samozatrudniony będzie się spraw-
dzał w działalności agencyjnej.
Przed wykorzystaniem umowy agencyjnej istotne jest równie\
rozwa\
enie kosztów szkolenia
przyszłych agentów. Je\
eli firma oferuje skomplikowany produkt nale\
y zastanowić się nad
opłacalnością zawierania umów z firmami  agentami zewnętrznymi. W takim przypadku wska-
zane byłoby zatrudnienie pracowników ju\
doświadczonych na nowych zasadach  np.
samozatrudnienia.
Zalety i Wady
Szczegółowe przepisy dotyczące umowy agencyjnej zawierają wiele unormowań chroniących
agenta i zbli\
ających ją do umowy o pracę (w zakresie ochrony wynagrodzenia agenta oraz
okresu wypowiedzenia umowy).
O ile wynagrodzenie z tytułu umowy o dzieło lub umowy zlecenia nie podlega \
adnej ochronie,
to ochronie wynagrodzenia za pracę agenta poświęcono a\
10 artykułów KC.
Okres rozwiązania umowy agencyjnej zawartej na czas nieoznaczony lub zawartej na 3 lata lub
dłu\
szy okres wynosi a\
3 miesiące.
Umowa agencyjna zapewnia równie\
znaczną redukcję kosztów dla dającego zlecenie (w po-
równaniu do obcią\
eń wynikających z powierzenia takich samych obowiązków na podstawie
umowy o pracę) oraz zwiększa zakres odpowiedzialności (a przez to jakości) dotyczącej świad-
czonych usług.
Uzale\
nienie wysokości wynagrodzenia od efektów dodatkowo racjonalizuje koszty zlecenio-
dawcy ponoszone w związku z  zatrudnieniem agenta.
44
Wady umowy agencyjnej są adekwatne do zagro\
eń związanych z ka\
dym innym rodzajem
świadczenia usług na zasadzie  samozatrudnienia .
Rekomendacje
Taka forma zatrudnienia niepracowniczego mo\
e być np. stosowana w przypadku, gdy pracow-
nik chce (lub musi) świadczyć pracę na zasadzie samozatrudnienia  a zakres pracy,
działalność handlowa na to pozwala.
Wykorzystanie umowy agencyjnej powinno być poprzedzone odpowiedzią na poni\
sze pytania:
1. Czy profil działalności jaką chcemy w ten sposób uregulować odpowiada formie agencyj-
nej?
2. Czy jesteśmy wstanie skutecznie zarządzać pracownikami zatrudnionymi na podstawie
omawianej umowy?
3. Czy nie ponosimy zbyt wysokich kosztów związanych z przeszkoleniem agentów?
4. Czy potrafimy zorganizować sprzeda\
naszych produktów w formie agencyjnej?
5. Czy wybrani na agentów pracownicy będą rzetelnie reprezentować interesy mojej firmy?
Twierdząca odpowiedz
na powy\
sze pytania oznacza, \
e firma powinna rozwa\
yć wykorzysta-
nie umowy agencyjnej jako umowy stanowiącej podstawę świadczenia pracy dla części
pracowników w formie samozatrudnienia.
45
Część III
INNE FORMY ZATRUDNIENIA
46
OUTSOURCING
Opis
Outsourcing jest pojęciem dotyczącym sposobu zarządzania. Nazwa pochodzi z języka angiel-
skiego i jest skrótem od 3 słów: outside-resource-using, co oznacza korzystanie z zewnętrznych
z
ródeł.
Outsourcing polega na przekazywaniu zadań, funkcji, projektów i procesów do realizacji innemu
podmiotowi. Jest to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji
innym podmiotom gospodarczym.
Istnieje zasadnicza ró\
nica pomiędzy outsourcingiem a innymi formami współpracy z usługo-
dawcą. Związana jest ona przede wszystkim z zakresem kompetencji decyzyjnych, dotyczących
mo\
liwości wprowadzania zmian w zakresie zleconych zadań. W przypadku outsourcingu zle-
ceniodawca określa tylko oczekiwania dotyczące efektów działania zleceniobiorcy.
Inne formy współpracy z usługodawcą charakteryzują się natomiast pozostawieniem wyró\
nio-
nych kompetencji decyzyjnych zleceniodawcy, który nie tylko określa oczekiwane efekty, ale
tak\
e przekazuje zleceniobiorcy instrukcje dotyczące sposobów realizacji zadań. Te formy
współpracy z usługodawcą wią\
ą się zazwyczaj z większym zaanga\
owaniem zleceniodawcy
w kontrolowanie zleceniobiorcy, ale zleceniodawca mo\
e znacznie łatwiej zmienić kooperanta
ni\
w warunkach outsourcingu.
Komentarz
Rozró\
niamy outsourcing kontraktowy (usługodawcę i usługobiorcę łączy jedynie umowa) i ka-
pitałowy (podporządkowanie organizacyjne jakiejś firmy zostaje zamienione na więzy
kapitałowe, np. zamiast działu księgowego powstaje spółka  córka zajmująca się np. rachun-
kowością spółki matki). Przy wyborze dziedzin do objęcia outsourcingiem kontraktowym nale\
y
określić podstawową działalność firmy i strategiczne zadania, które muszą pozostać w firmie.
Outsourcingiem mo\
na objąć funkcje pomocnicze wspierające główną działalność, np. finanse,
kadry, prace in\
ynieryjne, obsługę klienta lub proste funkcje uboczne, np. sprzątanie, ochrona,
catering. Następnie nale\
y wybrać usługobiorcę i zawrzeć z nim umowę np. zlecenia, o dzieło.
Mo\
na tak\
e zawrzeć umowę outsourcingową.
Umowy outsourcingowej nie nale\
y uto\
samiać z umową zlecenia. W przeciwieństwie do niej
jest długoterminowa i tworzy inną więz
między firmami. Występują tu o wiele bardziej skompli-
kowane powiązania i formy współpracy ni\
w przypadku umowy zlecenia. Umowy
outsourcingowe są zawierane pomiędzy podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą.
W związku z tym przy wykonywaniu zobowiązań z umowy obowiązuje podwy\
szony miernik
staranności.
Usługobiorca ponosi odpowiedzialność na ogólnych zasadach określonych w kodeksie cywil-
nym (winę udowadnia usługodawca). Dobrym rozwiązaniem jest określenie odpowiedzialności
za usługi w samej umowie. Mo\
na równie\
wprowadzić postanowienia o karach umownych lub
zryczałtowanym odszkodowaniu. Zleceniodawca nie ma obowiązków wobec wykonujących
u niego pracę pracowników firmy zewnętrznej (np. tak\
e o BHP dba firma zewnętrzna).
47
Omawiając outsourcing i jego zastosowanie w praktyce, nale\
y zwrócić uwagę na słowo długo-
terminowe  oznacza to, \
e outsourcingiem raczej nie będzie np. powierzenie firmie
zewnętrznej na pół roku poszukiwań pracowników na wybranych kilka, czy kilkanaście stano-
wisk. Natomiast podpisanie z podmiotem zewnętrznym umowy, np. dwuletniej, obejmującej
kompleksową rekrutację pracowników na większość stanowisk w firmie zlecającej  ju\
mo\
e
być uznane za outsourcing.
Outsourcing kapitałowy polega na oddaniu pewnego zakresu działalności innemu podmiotowi,
który zostaje wydzielony organizacyjnie z firmy (np. utworzenie podmiotu, w którym firma  mat-
ka , czyli usługodawca, ma udziały). W tym przypadku zazwyczaj będzie stosowany art. 231
Kodeksu Pracy dotyczący przejścia zakładu pracy lub jego części na innego pracodawcę. Spo-
tykaną praktyką jest przejmowanie części pracowników przez nowego pracodawcę na
podstawie art. 231 KP, przy wykonywaniu pracy nadal u poprzedniego pracodawcy. Takie prak-
tyki zmierzają do zredukowania kosztów zatrudnienia i szczególnie często mają miejsce
w odniesieniu do prac porządkowych, ochrony mienia czy usług transportowych.
Zastosowanie
Outsourcing mo\
e obejmować wiele dziedzin i rodzajów działalności, np.:
" usługi prawne, informatyczne, kadrowe i płacowe, technologiczne, związane z ISO
(sprawdzanie poprawności przestrzegania procedur, ich przeanalizowania, popra-
wienia lub zdefiniowania nowych),
" badanie: rynku, konkurentów, pozycji firmy na rynku,
" sporządzanie projektu strategii marketingowej firmy (projekt dotyczy np. dystrybu-
cji, polityki cenowej, portfolio produktów oraz promocji),
" realizacja kampanii promocyjnej,
" badanie efektów wprowadzonych zmian i kampanii,
" analizy finansowe i ekonomiczne,
" administracja majątkiem ruchomym firmy (np. samochodami),
" administrowanie systemem informatycznym,
" szkolenia,
" usługi socjalne (stołówki, bufety, wczasy), transportowe, tworzenie call center czy
centrum telefonicznej obsługi klienta,
" usługi ochrony mienia, utrzymanie czystości,
" naprawy i remonty.
" usługa mo\
e być wykonywana poza obszarem firmy zlecającej, albo w tej firmie.
Zalety
Do podstawowych zalet outsourcingu zaliczyć mo\
na:
" koncentracja na działalności podstawowej i zasadniczych celach firmy przezna-
czenie uwolnionych środków do innych celów,
" dostęp do najnowszych rozwiązań i specjalistycznej wiedzy,
" obni\
enie i racjonalizacja zatrudnienia,
48
" bardziej efektywne wykorzystanie czasu - specjalista pracuje tylko wówczas, gdy
jest rzeczywiście potrzebny, niekoniecznie na całym etacie,
" mniejsze nakłady inwestycyjne na utrzymanie bazy technicznej i organizacyjnej
powierzonych działalności,
" brak problemów związanych ze zdobywaniem nowych technologii i know-how,
" brak problemu ze świadczeniami socjalnymi,
" mo\
liwość zmiany usługodawcy, niskie koszty rozwiązania umowy, dowolny okres
wypowiedzenia (określony w umowie),
" stosunkowo łatwe dochodzenie roszczeń z tytułu nienale\
ytego wykonania pracy,
" odpowiedzialność za usługi nie jest ograniczona jak odpowiedzialność pracowni-
cza.
Wady
" zmniejszenie kontroli nad obsługiwanymi przez zewnętrznych współpracowników
obszarami działalności,
" ograniczenie kosztów następuje długoterminowo,
" przy dą\
eniu do zbyt du\
ej redukcji kosztów mo\
e nastąpić obni\
enie jakości
usługi.
Rekomendacje
 Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej ni\
konkurenci, nie ma sensu,
\
ebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej ni\

my [Henry Ford, 1923]
Najwa\
niejszym argumentem za korzystaniem z usług podmiotów zewnętrznych jest obni\
ka
kosztów. Zakłada się, \
e powinna ona wynosić ok. 15-30%, przede wszystkim dzięki wykorzy-
staniu efektu skali (czyli znacznego odcią\
enia zleceniodawcy) oraz zasobów usługodawcy:
lepszych technologii, wyszkolonych ludzi lub te\
lepszego sprzętu, wyposa\
enia. W obecnych
realiach tymi właśnie atutami dysponują podmioty wyspecjalizowane w danych usługach.
Podstawową zaletą tej formy zarządzania jest mo\
liwość skoncentrowania się firmy na działal-
ności podstawowej i usprawnienie organizacji.
Dodatkowe korzyści mogą osiągnąć firmy rozpoczynające działalność (mogą pozbyć się części
nakładów związanych z tworzeniem działów nie dotyczących działalności podstawowej) oraz
małe firmy (zlecają usługi związane z działalnością, której nigdy nie mogłyby wprowadzić
u siebie).
49
JOB  ROTATION
Opis
W klasycznym ujęciu job rotation definiuje się jako systematyczne przechodzenie pracowników
przez ró\
ne stanowiska pracy w przedsiębiorstwie, w celu rozwoju i pogłębiania umiejętności
i doświadczeń. Rotacja zatrudnienia, jako przeciwieństwo wąskiej specjalizacji, stosowana była
ju\
w latach 50. w Japonii, słu\
ąc elastyczności i innowacyjności produkcji.
Dla wielu firm job rotation to kuz
nia kadr i rozwijanie wewnętrznego rynku pracy oraz sposób na
 szkolenie w miejscu pracy . Job rotation jest wykorzystywane równie\
w procesach rekrutacyj-
nych  studenci zatrudniani są jako praktykanci i pomocnicy obok ju\
pracujących osób.
W nowym ujęciu job rotation polega na zatrudnianiu, na krótki okres czasu (niejako na zastęp-
stwo, praktykę zawodową), osób bezrobotnych, nieposiadających doświadczenia zawodowego,
aby w tym samym czasie inni pracownicy, pracujący na tych samych stanowiskach mogli wziąć
udział np. w programach szkoleniowych.
Pierwsze programy ujmujące job rotation w ten nowy sposób, zostały opracowane i zastosowa-
ne w latach 80., w Danii. W Austrii i Portugalii job rotation jest realizowane jako element ogólnej
polityki rynku pracy i polityki edukacyjnej. Według ostatnich doświadczeń z zastosowaniem job
rotation w Polsce, ok. 60% pracowników zastępczych, po zakończeniu programu job rotation
znajduje zatrudnienie.
Komentarz
W ramach rotacji pracy, gdy inni pracownicy uczestniczą w szkoleniu ich obowiązki przejmują
zastępcy  np. tymczasowo zatrudnione osoby bezrobotne. Po ukończeniu szkolenia pracowni-
cy wracają do swojej pracy, a osoby dotąd zastępujące pozostają w przedsiębiorstwie, albo
powracają do poprzedniego statusu, mając ju\
dodatkowe doświadczenia zwiększając tym sa-
mym swoje szanse na rynku pracy.
Wykorzystując job rotation firmy mogą oferować swoim pracownikom szkolenia po niskich kosz-
tach rozwiązując problem braków kadrowych. Dodatkowo, zwiększone kwalifikacje i motywacja
pracowników przyczyniają się do sukcesu firmy.
Rotacja pracy jest więc odpowiedzią na problemy towarzyszące procesowi podnoszenia kwalifi-
kacji pracowników. Jest tak\
e instrumentem wspierającym przedsiębiorstwa w okresie absencji
stałej kadry. Rotacja pracy umo\
liwia pracownikom czasowo przerwę w wykonywanej pracy,
aby odbyć szkolenie bez powodowania powa\
niejszego zakłócenia rytmu pracy
w przedsiębiorstwie.
50
Zastosowanie
Metoda job rotation ma trzy podstawowe cele:
1. Zwiększenie konkurencyjności organizacji/firm i ich zdolności przystosowania się do zmie-
niających się warunków.
2. Zapewnienie szkolenia zawodowego pracownikom.
3. Integrację zawodową bezrobotnych.
Rotacja pracy jest instrumentem skierowanym do przedsiębiorstw, w których zachodzi potrzeba
przeszkolenia stałej kadry (często na długich kursach) i które są gotowe do przyjęcia nowych
osób  na zastępstwo . W praktyce, z rotacji pracy najczęściej korzystają firmy średnie i du\
e,
gdy\
delegowanie pracowników na szkolenia wią\
ące się z długotrwałą nieobecnością w pracy
nawet z równoczesnym zastępstwem wymaga posiadania wystarczających zasobów kadro-
wych.
Uczestnikami szkoleń z wykorzystaniem rotacji pracy są pracownicy wa\
ni dla funkcjonowania
przedsiębiorstwa, choć często są to pracownicy szeregowi. Rzadko w programach rotacji pracy
biorą udział pracownicy zajmujący kluczowe stanowiska, gdy\
nie sposób zastąpić ich zatrud-
niając osobę bezrobotną.
Rotacja pracy nie została dotychczas w Polsce bezpośrednio uregulowana prawnie. Pośrednio
tę formę zatrudnienia regulują zapisy Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
z dnia 20 kwietnia 2004r. Ustawa ta wprowadziła nowy instrument pod nazwą  fundusz szkole-
niowy (art. 67), mający na celu wzmocnienie gotowości przedsiębiorstw do inwestowania
w rozwój zasobów ludzkich. Pracodawcy mogą tworzyć zakładowy fundusz szkoleniowy, z któ-
rego finansuje się lub współfinansuje koszty kształcenia ustawicznego pracowników
i pracodawców. Na wniosek pracodawcy, który skieruje pracownika na szkolenie trwające co
najmniej 22 dni robocze w wymiarze równym czasowi pracy skierowanego pracownika i udzieli
mu na ten okres płatnego urlopu szkoleniowego, a na okres szkolenia tego pracownika zatrudni
bezrobotnego skierowanego przez powiatowy urząd pracy, starosta mo\
e zrefundować z Fun-
duszu Pracy:
" koszty szkolenia - w wysokości do 80% przeciętnego wynagrodzenia obowiązujące-
go w dniu rozpoczęcia szkolenia, na jednego pracownika;
" wynagrodzenie, wraz ze składkami na ubezpieczenia społeczne od tego wynagro-
dzenia, w wysokości nie przekraczającej 40% przeciętnego wynagrodzenia
obowiązującego w dniu rozpoczęcia szkolenia, za ka\
dego skierowanego bezro-
botnego.
Zalety
Job rotation nie kreuje nowych miejsc pracy, ale mo\
e pomóc w adaptacji osób bezrobotnych
na rynku pracy, równocześnie podwy\
szając kwalifikacje ju\
pracujących i usprawniając organi-
zację pracy.
Job rotation zostało określone jako strategia, w której wygrywają i korzyści odnoszą wszystkie
strony biorące udział w projekcie:
" działalność przedsiębiorstwa nie cierpi w okresie nieobecności pracowników, gdy\

są oni zastępowani przez osoby spoza przedsiębiorstwa,
" przedsiębiorcy rozwiązują problem zastępstwa personelu, odbywającego szkole-
nia,
51
" zwiększa się konkurencyjność firmy poprzez wzrost poziomu wiedzy i umiejętności
pracowników dzięki ich udziałowi w szkoleniach,
" pracownicy biorą udział w szkoleniach dopasowanych do ich indywidualnych po-
trzeb i zgodnych z kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa, co zwiększa ich szanse
na utrzymanie pracy w warunkach ciągłych zmian i restrukturyzacji firm,
" rekrutacja i zatrudnienie nowych pracowników są w przyszłości ułatwione ze
względu na tymczasowe anga\
owanie  zastępców , których łatwo mo\
na pozo-
stawić w firmie,
" bezrobotni mają mo\
liwość odnowienia lub podniesienia kwalifikacji, otrzymują te\

szansę na znalezienie zatrudnienia w firmie, w której odbywają zastępstwo, prze-
rywają wyniszczający psychicznie okres pozostawania bez pracy, zwiększają
poczucie własnej wartości na otwartym rynku pracy.
Bezrobotni zdobywając doświadczenie wyrywają się z  magicznego kręgu: brak zatrudnienia
z powodu braku doświadczenia  brak doświadczenia z powodu braku zatrudnienia.
Wady
Podstawowe wady job rotation punktu widzenia pracodawcy to:
" czasowy spadek produktywności związany z oddelegowaniem pracownika na
szkolenie i przyjęciem  zastępcy , który musi zapoznać się z nowym miejscem pra-
cy i  wejść w rytm firmy,
" brak bezpośrednich korzyści, wzrostu bie\
ących przychodów  job rotation to tylko
perspektywa zwiększenia produkcyjności w przyszłości,
" konieczność poniesienia kosztów związanych z identyfikacją potrzeb szkolenio-
wych pracowników.
Dla pracownika skierowanego na szkolenie job rotation niesie zagro\
enia związane z brakiem
obecności w pracy, spośród których największy mo\
e być dyskomfort mo\
liwości utraty pracy
na korzyść zastępującej go osoby.
Dla osoby bezrobotnej najbardziej ucią\
liwe mo\
e być odczucie  tymczasowości oraz kłopotli-
wa sytuacja wejścia w nowe środowisko pracy, nie zawsze przyjaz
nie nastawione do  intruza ,
o którym nie wiadomo, czy nie zastąpi na stanowisku dotychczasowego kolegi z pracy. Kolejną
wadą jest równie\
prawdopodobny brak mo\
liwości skorzystania ze szkoleń (w pracownika
 tymczasowego pracodawca nie będzie inwestować).
Wymogom rotacji pracy odpowiada tylko część bezrobotnych zarejestrowanych w Powiatowym
Urzędzie Pracy. W pierwszym rzędzie są to absolwenci szkół  młodzi, wykształceni, chętni do
podejmowania nowych wyzwań i gotowi do dalszego uczenia się. Są to tak\
e osoby posiadają-
ce często specjalistyczne kwalifikacje i doświadczenie zawodowe, które utraciły pracę na
przykład w wyniku restrukturyzacji lub upadku dotychczasowego zakładu pracy.
Rotacja pracy nie jest mechanizmem, z którego mogłyby skorzystać osoby bez kwalifikacji za-
wodowych lub z wykształceniem w zawodach nieprzydatnych we współczesnej gospodarce. Nie
jest to więc instrument dla wszystkich bezrobotnych.
52
Rekomendacje
W obecnej sytuacji spowolnienia gospodarczego, wobec braku środków firma powstrzymuje się
nie tylko od zakupu nowych urządzeń, ale równie\
ogranicza wydatki na szkolenia pracowni-
ków, zwłaszcza takie, które są bardziej kosztowne i związane z dłu\
szą nieobecnością w pracy.
Współfinansowanie szkoleń ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego usuwa barierę
bezpośredniego kosztu szkolenia, nie rozwiązuje jednak problemu nieobecności pracownika,
delegowanego na szkolenie. W tym względzie pomocne okazuje się zastosowanie rotacji pracy
 instrumentu wspomagającego nie tylko sam proces inwestowania w kadry przedsiębiorstw,
ale równie\
umo\
liwiającego utrzymanie po\
ądanego poziomu produkcji i usług oraz zachowa-
nia określonego rytmu funkcjonowania przedsiębiorstwa w czasie, gdy pracownicy przebywają
na szkoleniach.
53
SAMOZATRUDNIENIE
Definicja
Od kilkunastu lat w Europie i w Polsce obserwuje się nową tendencję w relacji pracownik-
pracodawca. Przejawia się ona w przechodzeniu pracowników z wykonywania pracy na pod-
stawie umowy o pracę, na świadczenie usług w ramach prowadzonej przez siebie działalności
gospodarczej  czyli samozatrudnienia.
Nie istnieje definicja samozatrudnienia  w praktyce oznacza ono działalność na własny rachu-
nek osoby fizycznej, która przyjmuje i realizuje na własny rachunek zadania od jednego lub
kilku zleceniodawców, w siedzibie jego firmy lub poza nią. Freelancer jest formalnie osobą nie-
zale\
ną  mikroprzedsiębiorcą  prowadzącym działalność gospodarczą.
Pozarolniczą działalnością gospodarczą jest to działalność zarobkowa wykonywana w sposób
zorganizowany i ciągły, prowadzona we własnym imieniu i na własny lub cudzy rachunek.
Kolejną cechą charakterystyczną działalności gospodarczej jest to, \
e uzyskane w jej wyniku
przychody nie są zaliczane do innych przychodów (w tym m.in. do działalności wykonywanej
osobiście).
Podjęcie samozatrudnienia na zasadach prowadzenia działalności gospodarczej wymaga wielu
formalności. Do podstawowych nale\
ą: wpis do ewidencji, uzyskanie nr REGON, zało\
enie kon-
ta w banku, aktualizacja NIP, zgłoszenie do ZUS, wybór formy opodatkowania oraz rejestracja
w urzędzie skarbowym. Wszystkie te czynności samozatrudniony wykonuje sam. Do jego obo-
wiązków nale\
y tak\
e obliczanie i odprowadzanie zaliczek na podatek, składanie formularzy
podatkowych oraz obliczanie i opłacanie składek ubezpieczeniowych (obowiązkowo  emery-
talnych i rentowych oraz wypadkowych; ubezpieczenie chorobowe jest dobrowolne).
Komentarz
Osoba fizyczna  zarejestrowany przedsiębiorca  współpracuje z innymi podmiotami gospo-
darczymi na podstawie umów cywilnoprawnych lub kontraktu menad\
erskiego. Strony
zawierające te umowy mogą je dowolnie kształtować co do czasu i miejsca świadczenia usługi,
jej zakresu oraz wynagrodzenia.
Decyzję o podjęciu samozatrudnienia podejmują najczęściej trzy grupy:
" osoby, które pragną stworzyć od postaw firmę, rozwinąć ją, zarabiając w ten spo-
sób na \
ycie i czerpiąc z tego satysfakcję zawodową.
Są to głównie przedsiębiorcy, dla których samozatrudnienie to okres przejściowy.
Z chwilą pozyskania stosownych kontaktów gospodarczych, środków na rozwój
itd., osoby te rozwiną swoje przedsiębiorstwo i staną się pracodawcami dla kolej-
nych osób,
" osoby, które chcą wykonywać swoją działalność jak wolny zawód, tzw.  wolny
strzelec , na rzecz wielu zleceniodawców, korzystając ze swobody, jaką daje sa-
modzielna organizacja pracy,
" osoby, które ze względu na spodziewane korzyści ekonomiczne, albo nakłonieni
do tego przez pracodawcę, podejmują działalność gospodarczą, ale wykonują te
same zadania, które wcześnie świadczyli na podstawie umowy o pracę.
54
Nic nie stoi na przeszkodzie, aby pracodawca korzystał z pracy świadczonej przez osoby sa-
mozatrudnione  dotyczy to zarówno byłych pracowników, jak i zupełnie nowych
współpracowników. Przepisy Kodeksu pracy ograniczają jednak tę formę świadczenia pracy
w sytuacji, gdy osoba samozatrudniona wykonuje pracę w warunkach faktycznego stosunku
pracy. Taka relacja (tzw. pozorne samozatrudnienie) jest traktowana jako naruszenie prawa
i bywa niekiedy wykorzystywana w celu obni\
enia kosztów.
Samozatrudnieniem pozornym jest zastępowanie umów o pracę umowami cywilnoprawnymi.
Uregulowaniem, które ma temu zapobiegać, jest art. 22 Kodeksu pracy, który ma zapobiegać
zastępowaniu umowy o pracę umowami cywilnoprawnymi, kiedy pracownik po zmianie podsta-
wy zatrudnienia ma wykonywać pracę na takich samych warunkach jak wcześniej. W takiej
sytuacji w relacjach między pracodawcą a "byłym" ju\
pracownikiem faktycznie nic się nie zmie-
nia, poza tym \
e zostają na niego przerzucone dotychczasowe obowiązki pracodawcy. Przepis
ten nie jest równoznaczny z zakazem samozatrudnienia. Pracodawca powinien jednak pamię-
tać, aby umowa łącząca strony nie zawierała takich postanowień o obowiązkach pracownika,
jak wykonywanie pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem,
w sposób, w miejscu oraz czasie przez niego wyznaczonym.
Zalety
Podstawową zaletą samozatrudnienia jest mo\
liwość samodzielnej organizacji pracy, wyboru
miejsca i czasu realizowania zleceń oraz szansa na podjęcie współpracy z wieloma firmami.
Własna firma to powód do dumy i świetna motywacja do pracy. Jest to dobre rozwiązanie dla
osób samodzielnych, zdecydowanych, fascynujących się swoją dziedziną.
Mo\
na wyznaczyć konkretne dni i godziny przeznaczone na pracę, a nawet ustalić system urlo-
pów. Warto jednak podkreślić, \
e funkcjonowanie w warunkach, w których  nikt nic nie ka\
e"
wymaga specyficznych umiejętności i predyspozycji: samodzielności, umiejętności zagospoda-
rowania czasu i wyznaczania sobie terminów końcowych, silnej motywacji do pracy.
Zazwyczaj przejście z etatu na samozatrudnienie opłaca się finansowo obu stronom: praco-
dawca ponosi ni\
sze koszty (przy obecnych obcią\
eniach podatkowych i parapodatkowych do
ka\
dej przekazanej pracownikowi złotówki pracodawca dopłaca dodatkowo ok. 80 groszy), mo-
gąc przy tym zaoferować pracownikowi wy\
szą kwotę, ni\
w przypadku zatrudnienia na
podstawie umowy o pracę.
Z kolei samozatrudnieni, jako przedsiębiorcy, mają prawo do rozliczania się według podatku ry-
czałtowego bądz
te\
według wersji liniowej, 19% stawki podatku dochodowego. Osoby fizyczne
(a więc - pracownicy etatowi) muszą zaś płacić podatek progresywny wg progów 18% i 32% (od
2009 roku).
Samozatrudnieni zazwyczaj ponoszą tak\
e mniejsze opłaty na ZUS (w stosunku do osoby za-
trudnionej na etat), gdy\
ich minimalna wysokość stanowić mo\
e 60% przeciętnego
wynagrodzenia, które typowo jest ni\
sze ni\
faktyczne zarobki jednoosobowej firmy.
Osoba samozatrudniona mo\
e zaliczyć do kosztów uzyskania przychodów wszystkie swoje wy-
datki związane z pracą, takie jak koszt paliwa, amortyzacji sprzętu komputerowego,
dokształcania, czy rachunków telefonicznych. Tym samym zapłaci znacznie ni\
szy podatek do-
chodowy. Warto jednak dodać, \
e oszczędności rzeczywiste mają miejsce przy wy\
szych
dochodach. Jeśli z naszej działalności uzyskujemy niskie dochody, to większą ich część bę-
dziemy musieli poświęcić na stałe koszty prowadzenia działalności, takie jak prowadzenie
księgowości czy stała stawka ZUS.
55
Wady
Samozatrudnienie, mimo opisanych powy\
ej zalet, posiada równie\
kilka powa\
nych wad.
Zaliczyć do nich mo\
na przede wszystkim: stałe koszty prowadzenia działalności gospodarczej,
takie jak składki ZUS, czynsz, opłaty za media, konieczność prowadzenia księgowości, ryzyko
gospodarcze oraz konieczność ciągłego doszkalania się, aby spełnić oczekiwania klientów
i nadą\
yć za zmieniającymi się standardami. Osoba prowadząca działalność nie ma \
adnej
gwarancji otrzymywania stałego, miesięcznego wynagrodzenia. Dochody zale\
ą wyłącznie od
jej przedsiębiorczości.
W przypadku zastrze\
eń co do jakości wykonywanych usług zleceniodawca mo\
e wstrzymać
się z wypłaceniem umówionego wynagrodzenia. Ewentualne spory ze zleceniodawcą rozstrzy-
ga sąd cywilny co oznacza wy\
sze koszty i dłu\
szy czas postępowania.
Rekomendacje
Samozatrudnienie jest jedną z bardziej opłacalnych dla pracodawców, niestandardowych form
 zatrudnienia . Ma niewątpliwe pozytywne strony z punktu widzenia całokształtu gospodarki
i rozwoju społeczeństwa. Uczy przedsiębiorczości, samodzielności i odpowiedzialności za wła-
sne działania, uzale\
nia uzyskane dochody od wło\
onego nakładu pracy.
Nie ma zasadniczych ograniczeń dla zastosowania samozatrudnienia. Mo\
na je stosować za-
równo dla stanowisk związanych z usługami o charakterze rzemieślniczym jak i wymagających
przygotowania specjalistycznego.
56
Zakończenie
Zaprezentowano kilkanaście form zatrudnienia. Większość z nich jest znana, chocia\
okoliczności
stosowania nie były raczej dotąd widziane przez pryzmat sytuacji na rynku pracy, potrzeby utrzymania
konkurencyjności firmy. Inaczej tak\
e postrzegano sytuację osób, które były  zmuszone , często przez
sytuację \
yciową, do zaprzestania pracy zawodowej.
Wyłączenie się z \
ycia zawodowego najczęściej przekreśla szanse na realizację osobistych aspiracji.
Dość często, właśnie kobiety, wybierały macierzyństwo rezygnując z kontynuowania nauki (najczę-
ściej na zawsze), pracy zawodowej (na bli\
ej nieokreślony czas).
Elastyczność zatrudnienia przynosi dzisiaj jeden wa\
ny aspekt społeczny: pozwala dostrzec poszcze-
gólne osoby, które mając kwalifikacje zawodowe, motywacje i mo\
liwości są skłonne podjąć pracę
w innej formie ani\
eli umowa o pracę i zaspokajać swoje \
yciowe aspiracje. Tak realizowana aktyw-
ność zawodowa mo\
e być korzystna zarówno dla pracownika jak i pracodawcy. Co wa\
ne, korzyści
są tutaj w kilku wymiarach: społecznym, zawodowym i ekonomicznym.
Zgoda na elastyczne zatrudnienie wymaga innego spojrzenia na zagadnienie przez pracownika i pra-
codawcę: nie musi być gorzej, dro\
ej, trudniej. Korzyści mogą być obopólne i warto próbować.
57