Charakterystyka

zarządzania biznesami

rodzinnymi



Istota problemu



Kultura organizacyjna w biznesie
rodzinnym



Style kierowania w firmach rodzinnych



Sukcesja w biznesie rodzinnym



Własność i zarządzanie
przedsiębiorstwem rodzinnym



Specyfika struktur organizacyjnych
family business

Źródła wzrostu zainteresowania

rozwojem family business w

Polsce



Znaczący udział tego rodzaju podmiotów w tworzeniu
dochodu narodowego



W zależności od przyjętej definicji przedsiębiorstwa
rodzinnego oraz kraju, szacuje się , że stanowią one od
kilkunastu do nawet ponad 90% wszystkich podmiotów
gospodarczych oraz wytwarzają, według różnych analiz, od
kilkunastu do ponad 50% PKB



Pierwszorzędne znaczenie biznesów rodzinnych we
współczesnych gospodarkach wolnorynkowych oznacza nie
tylko istotny udział w tworzeniu miejsc pracy i PKB, ale
również mogą być one bardzo efektywne w porównaniu z
podmiotami nierodzinnymi

Dominujące cechy kultur

przedsiębiorstw rodzinnych

szczególnie

silnie

zarysowane

w

podmiotach

zarządzanych

przez

generację założycieli:



napi

ę

cia między subkultur

ą

pracowników z rodziny i

spoza rodziny,



personalizacja i siła więzi pomiędzy pracownikami,



paternalizm stylów kierowania w pierwszej generacji

(w kolejnych profesjonalizacja)



niski stopie

ń

formalizacji i biurokratyzacji,



przedsiębiorczo

ść

w biznesach rodzinnych

zarządzanych przez założyciela,



hermetyczno

ść

kultur rodzinnych

Dominujące style

zarządzania



Paternalistyczny -w pierwszym pokoleniu

jednoosobowe, charyzmatyczne, hierarchiczne i

zorientowane na władzę zarządzanie



Profesjonalny - w kolejnych generacjach

bliski stylowi menedżerskiemu

Sukcesja w biznesie

rodzinnym

Kwestia charakterystyczna i kluczowa dla rozwoju

firmy

Czynniki sprzyjające udanej sukcesji

:



wczesne zaplanowanie i przeprowadzenie



ustalenie odpowiedzi na pytanie: kto. kiedy i jak dziedziczy



określenie stopnia autonomii decyzyjnej sukcesora, jego

kompetencji i pewności siebie



kształcenie i przygotowanie sukcesora do przejęcia biznesu



utrzymanie harmonijnych stosunków w rodzinie dominujące

w biznesie

tendencje dotyczące

strategii

przedsiębiorstw rodzinnych



Cele strategiczne i wizja rozwoju family business splecione z

celami rodziny



Strategie firm rodzinnych mają z reguły charakter właścicielski



Strategie firm rodzinnych mają częściej charakter inkrementalny



Strategie firm rodzinnych w większości przypadków obejmują

strategie całościowe, a nie strategie biznesu czy funkcjonalne



Tworzenie strategii przedsiębiorstwa rodzin jest częściej sumą
doświadczeń zarządzającego nim, niż wynikiem stosowania
metodyki badań i analiz strategicznych

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym

Dwa typy rozwiązań praktykowanych

najczęściej w przedsiębiorstwach rodzinnych:



skupienie własności i władzy nad przedsiębiorstwem
w rękach przedstawicieli rodziny,



utrzymanie kontroli nad własnością podmiotu w
rękach rodziny, a jednocześnie oddanie władzy
menedżerom spoza rodziny (tzw. profesjonalizacja
zarządzania).



W wielu krajach zarówno rozwiniętych, jak i

rozwijających się dominuje połączenie struktury
własności i zarządzania przedsiębiorstwami. Własność i
władza są skupione w rękach wąskiego kręgu rodziny



Duże podmioty gospodarcze odznaczają się częściej
rozdziałem własności od zarządzania. System
menedżeryzmu dominuje w części najwyżej
rozwiniętych krajów, np. USA, Japonii, Wielkiej Brytanii



W Polsce dominują struktura i zarząd właścicielski.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym



W zwraca się uwagę na kulturowe uwarunkowania
tworzenia się dużych firm rodzinnych, łączących
strukturę własności z zarządzaniem,



Ich podstawą jest azjatycki familizm.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym



Brak jednoznacznej odpowiedzi na pytanie czy połączenie
struktury własnościowej ze strukturą zarządczą niesie
więcej pozytywnych czy negatywnych skutków.
Do pozytywnych należą:



brak konfliktu interesów miedzy właścicielami a

zarządzającymi,



większa motywacja właścicieli - zarzadzajacych w pracy

na rzecz firmy niż menadżerów najemnych,



brak pokusy zaniżania dywidendy,



mniejsze koszty nadzoru i kontroli zarządzających,



możliwość ściślejszej kontroli wydatków kapitałowych.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym

Do

negatywnych należą:



Zatrudnianie i promowanie mniej skutecznych

menedżerów,



Bariery konsolidacji

a więc przejścia do

większej skali działalności,



Koncentracja na krótkookresowej zyskowności i

presja na wypłacanie
większych dywidend,



Ograniczone możliwości pozyskania kapitału

obcego w związku z podwyższonym ryzykiem
inwestycyjnym.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem

rodzinnym

Generalnie uważa się, że:



łączenie struktury własności z zarządzaniem w

firmach rodzinnych sprzyja pierwszemu etapowi

rozwoju przedsiębiorstwa,



natomiast może rodzić ograniczenia na etapie

sukcesji i utrudniać przejście do etapu konsolidacji

biznesu.

Specyfika

struktur

organizacyjnych

family

business

Badania wskazują że w większości przedsiębiorstw należacych do grupy MŚP i zarzadzanych

przez założycieli biznesu dominuje struktura promienista.. Jednak można wskazać na

tendencję do do przekształcania się struktury promienistej w strukturę funkcjonalną,

dywizjonalną lub hybrydową, przy zachowaniu jej rodzinnego charakteru. Oznacza to, że

osobą zarządzającą całą strukturą jest osoba z rodziny, a także często kierownikami pionów

organizacyjnych lub jednostek terytorialnych pozostają familianci. Związek przedsiębiorstwa z

rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczona struktura z

wydzielonymi pionami lub jednostkami dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań

członków rodziny zaangażowanych w biznes.

Podsumowanie

• poszukiwania specyfiki przedsiębiorstw rodzinnych mających prowadzić do
precyzyjniejszego
określenia family business,
• analizy problemów i konfliktów związanych z rodzinnym charakterem biznesu,
• oceny skuteczności sukcesji i transferów międzypokoleniowych,
• badania kwestii własnościowych oraz corporate governance w biznesach
rodzinnych,
• koncepcji zastosowania zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach
rodzinnych,
• problemów wzrostu, etapów rozwoju i profesjonalizacji biznesów rodzinnych,
• problemów psychologicznie i społecznie związanych z osobami: założyciela,
sukcesorów
udziałowców i pracowników biznesów rodzinnych
• eksploracji kultur organizacyjnych oraz porównawczych badań
międzykulturowych,
dotyczących wpływu familizmu na rozwój przedsiębiorstw rodzinnych w różnych
krajach (najczęstsze porównania dotyczą USA i krajów azjatyckich),

Obszar dalszych badań biznesów rodzinnych będzie zatem

koncentrował się wokół zagadnień: