Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 8.
Podstawowe elementy
organizowania
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
I. Projektowanie stanowisk pracy
II. Grupowanie stanowisk i tworzenie
wydziałów
III. Ustalenie relacji podporządkowania
IV. Podział uprawnień władczych
V. Działania koordynujące
VI. Rozróżnienia między stanowiskami
2
Elementy organizowania
Organizowanie to decydowanie o najlepszym
grupowaniu elementów konstrukcyjnych
organizacji.
Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mogą być użyte do
ukształtowania organizacji.
Struktura organizacyjna powstaje w wyniku
wykorzystania konkretnego układu elementów
organizacji i ich wzajemnych powiązań.
3
Elementy konstrukcyjne w organizowaniu
Przy konstruowaniu organizacji
menadżerowie mają do wykorzystania VI
elementów konstrukcyjnych:
I. Projektowanie stanowisk pracy
II. Grupowanie stanowisk i tworzenie
wydziałów
III. Ustalenie relacji podporządkowania
IV. Podział uprawnień władczych
V. Działania koordynujące
VI. Rozróżnienia między stanowiskami
4
I. Projektowanie stanowisk pracy
Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu
zakresu obowiązków pracowników pracujących w
danej organizacji.
Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy
jest określenie poziomu pożądanej specjalizacji.
5
Specjalizacja stanowisk pracy
Specjalizacja stanowisk pracy  to zakres, w
jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone
na mniejsze części składowe.
Specjalizacja pracy wyrosła z koncepcji podziału
pracy* Fayola.
Specjalizacji mogą podlegać również pracownicy
na stanowiskach  niewykonawczych -
kierownicy, fachowcy.
Specjalizacja pracy ma zarówno wady jak i zalety.
* krytyka: http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8&feature=related
6
Specjalizacja stanowisk pracy  zalety i wady
Zalety specjalizacji:
" robotnik osiąga wysoką wprawę w tym, co robi,
" skraca się czas przechodzenia od jednego
zadania do drugiego,
" łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego
sprzętu, którym robotnik się posługuje,
" możliwość szybkiego przyuczenia nowego
kandydata na dane stanowisko.
Wady specjalizacji:
" znudzenie i niezadowolenie pracownika,
" rośnie absencja i może spaść jakość pracy.
7
Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy
Rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy 
systematyczne przechodzenie pracowników pomiędzy
stanowiskami pracy (zadaniami, czynnościami).
Obecnie wykorzystywana najczęściej w szkoleniach.
Rozszerzenie zakresu pracy  przydzielanie
pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.
Zaleta: wzrost zadowolenia pracowników.
Wady: wzrost kosztów szkolenia, wzrost liczby zadań - pretekst do
żądania podwyżki płac, praca nadal nużąca i rutynowa.
Wzbogacanie pracy  zwiększenie liczby zadań
wykonywanych przez pracownika oraz rozszerzenie jego
kontroli nad stanowiskiem.
Zaleta: wzrost poczucia odpowiedzialności,
Wada: nieuwzględnianie preferencji pracowników.
8
Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy, cd.
Podejście od strony cech stanowiska pracy  uwzględnia potrzebę
diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pięciu
podstawowych wymiarach, z uwzględnieniem zarówno systemu pracy,
jak i preferencji pracownika.
Główne wymiary stanowiska pracy:
- Różnorodność kwalifikacji (liczba wykonywanych czynności),
- Identyczność zadań (ile % łącznej pracy),
- Znaczenie zadania (waga zadania),
- Autonomia pracownika (zakres autokontroli nad sposobem pracy),
- Sprzężenie zwrotne (zakres samooceny).
Wymiary mają wpływ na stan psychiczny pracownika (sens pracy,
odczuwalną odpowiedzialność za wyniki, znajomość wyników
pracy) a ten na motywację i wyniki pracy.
Zespoły robocze  rozwiązanie to pozwala całej grupie na
zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do
wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
9
II. Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów
Grupowanie stanowisk  proces łączenia w
grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym
logicznym układem.
Podstawy grupowania stanowisk pracy:
- grupowanie na podstawie funkcji organizacji (produkcji,
marketingu itp.),
- grupowanie według wyrobu,
- grupowanie według klientów,
- grupowanie według lokalizacji,
- inne formy grupowania.
10
Podstawy grupowania stanowisk pracy  przykład organizacji
Prezes
Oprogramowanie
Komputery
Finanse Marketing
Finanse Marketing
Produkcja
Projektowanie
Dallas Phoenix
Sprzedaż Sprzedaż
Chicago St. Louis
dla dla
przemysłu klientów
indywid.
Region Region
północny zachodni
Region
Region
południowy
wschodni
11
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie na podstawie funkcji organizacji
(produkcji, marketingu itp.) stanowisk
wymagających tych samych lub podobnych
czynności.
Zalety:
- możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami w danej dziedzinie
- łatwiejszy nadzór - menedżer może być fachowcem w jednej
dziedzinie
- łatwiejsza koordynacja czynności w obrębie każdego wydziału
Wady:
- proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
- pracownicy są skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie na całej
organizacji
- trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać za nie.
12
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według wyrobów (lub ich grup)
Zalety:
- łatwość integracji i koordynacji całości działalności związanej z
wyrobem,
- szybsze tempo i większa skuteczność podejmowania decyzji,
- możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników
pojedynczego produktu.
Wady:
- menedżerowie zbytnio koncentrują się na swoim produkcie,
- następuje wzrost kosztów administracji. W każdym wydziale pojawia
się potrzeba specjalistów np. ds. badań marketingowych.
13
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według klientów
(czynności niezbędnych do reagowania na
potrzeby szczególnych klientów lub ich grup)
Zalety
- możliwość wykorzystania specjalistów ds. obsługi specyficznych
klientów lub grup klientów
Wady
- wzrost administracji koordynującej różne działania podejmowane na
rzecz specyficznych klientów
14
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Grupowanie według lokalizacji (stanowiska
pracy grupowane są na podstawie określonych
miejsc lub obszarów geograficznych)
Zalety
- pozwala organizacji łatwiej reagować na wymagania
szczególnego klienta oraz środowiskowe cechy różnych
regionów
Wady
- organizacja potrzebuje większego personelu
administracyjnego do nadzorowania jednostek
działających w różnych miejscach
15
Podstawy grupowania stanowisk pracy
Inne formy grupowania, np.:
 grupowanie według czasu pracy (pierwsza
zmiana, druga i trzecia) np. fabryki, szpitale, linie
lotnicze itp.
 grupowanie według określonej kolejności np.
alfabetycznej  uczelnie (nr indeksów, pierwsza litera
nazwiska), banki (nr klientów) itp.
16
III. Ustalenie relacji podporządkowania
" Hierarchia zależności.
Obejmuje dwie składowe, takie jak:
 jedność rozkazodawstwa,
 zasada skalarna (wyraz
na i nieprzerwana linia władzy
od najwyższego do najniższego stanowiska).
" Rozpiętość kierowania  liczba osób podległych
bezpośrednio jednemu menedżerowi.
Menedżer ma do czynienia z 3 rodzajami interakcji z
podwładnymi i między nimi, tj.:
 bezpośrednimi (przełożony  podwładny),
 krzyżowymi (między podwładnymi),
 grupowymi (między grupami podwładnych).
Im wyższy szczebel zajmuje pracownik w hierarchii tym
mniej powinien mieć podwładnych.
17
Organizacje wysmukłe a spłaszczone
Organizacja (wy)smukła  struktura (wy)smukła
Prezes
Organizacja spłaszczona (płaska)  struktura spłaszczona (płaska)
Prezes
18
Ustalanie właściwej rozpiętości kierowania
Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:
Umiejętności przełożonych i podwładnych
Fizyczne rozproszenie podwładnych
Zakres pracy menedżera innej niż praca
polegająca na nadzorze
Stopień pożądanej interakcji
Zakres występowania standaryzowanych
procedur
Podobieństwo nadzorowanych zadań
Częstość pojawiania się nowych problemów
Preferencje przełożonych i podwładnych
19
IV. Podział uprawnień władczych w organizacji
Uprawnienia władcze to władza
uprawomocniona przez organizację.
Rozdzielanie władzy to normalny wynik
wzrostu rozmiarów organizacji.
Z podziałem władzy wiążą się problemy:
 delegowania uprawnień,
 decentralizacji i centralizacji.
20
Proces delegowania uprawnień
Delegowanie uprawnień  proces, w toku
którego menedżer przekazuje do wykonania
innym część swoich obowiązków i uprawnień
Przyczyny delegowania uprawnień - dążenie
do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.
Części procesu delegowania uprawnień:
1.Przydzielenie obowiązków
2.Przyznanie uprawnień
3.Odpowiedzialność
21
Proces delegowania uprawnień
Zalety delegowania uprawnień:
" dociążony pracownik odciąża przełożonego,
który może przez to zająć się problemami
kierowania,
" czasami podwładny może być lepiej
przygotowany do rozwiązania konkretnego
problemu niż jego przełożony,
" delegowanie uprawnień podnosi także
kwalifikacje pracowników (uczestniczą oni w
podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu
problemów, przez co rozszerzają znajomości
całej działalności organizacji i podnoszą
swoje umiejętności kierownicze).
22
Proces delegowania uprawnień
Wady delegowania uprawnień:
" niektórzy przełożeni nie chcą przekazywać
swych uprawnień podwładnym z obawy, iż mogą
oni zbyt dobrze spełniać swe obowiązki, przez
co zagrożą ich pozycji w organizacji,
" również podwładni mogą niechętnie przyjmować
uprawnienia z obawy o:
 odpowiedzialność,
 odczucie, iż przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności
nie zostanie wynagrodzone.
23
Decentralizacja i centralizacja
Decentralizacja  proces systematycznego
delegowania władzy i uprawnień w ramach
organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom
średniego i niższego szczebla.
Centralizacja  proces systematycznego
utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów
wyższego szczebla.
Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych i
zdecentralizowanych.
24
Decentralizacja i centralizacja
Czynniki wpływające na zakres
decentralizacji i centralizacji:
 zewnętrzne otoczenie (im bardziej
złożone i niepewne tym większa
decentralizacja),
 historia organizacji,
 charakter podejmowanych decyzji (im
bardziej kosztowna i ryzykowna tym
większa centralizacja),
 zdolności menedżerów niższego
szczebla.
25
V. Działania koordynujące
Koordynacja  proces integrowania działań
różnych wydziałów organizacji.
Im większa jest współzależność między
wydziałami, tym więcej koordynacji potrzeba.
Trzy główne formy współzależności:
- współzależność na zasadzie sumowania (np. sieć
sklepów),
- współzależność sekwencyjna (np. produkcja),
- współzależność wzajemna (np. hotel).
26
Trzy główne formy współzależności
Współzależność na zasadzie sumowania 
kiedy jednostki organizacyjne działają przy niewielkim
stopniu interakcji, ich produkcja jest po prostu sumowana.
Współzależność sekwencyjna  występuje wtedy,
kiedy produkt jednej jednostki staje się  na zasadzie
sekwencji  nakładem drugiej jednostki (zależność
jednokierunkowa).
Współzależność wzajemna  działania przepływają
między jednostkami w obie strony (zależność
dwukierunkowa).
27
Metody koordynacji strukturalnej
Narzędzia do utrzymania koordynacji
współzależnych jednostek:
 Hierarchia kierownicza (jeden rządzi),
 Reguły i procedury (przydatne w sytuacjach
rutynowych),
 Role łącznikowe (osoba pełni funkcję punktu
kontaktowego grup - łącznika),
 Zespoły zadaniowe (funkcja łącznika
rozkładana jest na przedstawicieli grup),
 Wydział integrujący (jak w zespołach ale
funkcje łącznika o bardziej trwałym
charakterze).
28
VI. Rozróżnienia między stanowiskami liniowymi i sztabowymi
Stanowiska liniowe są odpowiedzialne
za osiąganie celów organizacji.
Stanowiska sztabowe służą
doświadczeniem, radą i wsparciem
stanowiskom liniowym.
29
Różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi
Różnice między stanowiskami liniowymi i
sztabowymi.
" Stanowiska liniowe
 Menedżerowie pracują bezpośrednio nad
osiąganiem celów organizacji
 Uprawnienia są formalne i zalegalizowane
" Stanowiska sztabowe
 Menedżerowie wspierają i doradzają
 Możliwość służenia radą przymusową
 Wyposażenie w uprawnienia funkcjonalne
30
Nasilenie administracji
Nasilenie administracji  zakres
koncentracji stanowisk kierowniczych w
części sztabowej.
Duże nasilenie administracji  stanowiska
menedżerów  sztabowych stosunkowo liczne w
porównaniu z  menedżerami liniowymi.
Małe nasilenie  stanowiska sztabowe nieliczne w
relacji do liniowych.
31
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania
organizacjami, (rozdział: Podstawowe
elementy organizowania) należy przygotować
zadania sprawdzające dotyczące:
" Zdobywania skutecznych umiejętności
gospodarowania czasem,
" Zdobywania skutecznych umiejętności
diagnostycznych.
32
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz
2008.
Jeśli nie podano roku wydania należy szukać jak najnowszego.
33